但是有一天，莉拉接到了一个猎头的电话，提供的工作却与巧克力相关，应该没有哪位资深的经理人愿意接手这样的工作。但想聘用莉拉的这家巧克力公司是全美最知名的奢侈品牌之一，它正处于快速发展的转型期。因为当时的市场背景已经发生了变化，随着美国消费者口味变得越来越挑剔，高端巧克力的销售量在全美范围内不停地上升，这使公司意识到应该把地区性的销售点拓展为全国范围的连锁店，这件事情极为重要。不过，尽管公司的发展需要速度，领导层还是达成了共识，他们认为发展不能以牺牲质量为代价。
这就意味着，进入新连锁店的每个人—从经理到巧克力师，甚至包括收银员—都需要进行“以质量为导向”、“以质量为中心”的培训，而且需要多次培训。因此，公司需要一名负责培训的经理，他（她）必须有丰富的经验，知道在一家迅速成长的企业中应该如何工作，这也意味着他们需要的是像莉拉这样的人才。莉拉觉得这真是一个千载难逢的机会，而她自己也期待改变，这是她以前从来没有想过的。所以，她最终接下了这份工作。
当莉拉见到她的新团队时，她为他们的丰富阅历和奉献精神所深深折服。他们中的大多数人都伴随着公司走过风风雨雨，也把自己职业生涯的大多数时间献给了这家公司，因此他们相当熟悉公司的各项业务，从内到外，无一不精。对莉拉来说，这当然是件好事，因为这就意味着当她要启动新的培训时，她可以请教公司现有员工的宝贵意见。不过，这对于她来说也是件坏事，因为她团队里的成员对公司的一切都习以为常了，很难从中再发现新的内容。
当莉拉想要一些现有的培训材料供参考时，团队成员给她拿来了上百份材料，分别装在十几个活页夹里，每一个活页夹上面还写着让人难以琢磨的标题：“针对领导人的领导力培训”第12期，“员工与消费者眼中的巧克力口味”2005年卷，以及“生产主管的店内管理培训”第二阶段。这些标题对莉拉来说，无异于天方夜谭，而当她想请团队成员给她提供一些概括性的介绍时，他们又抱来了另一摞材料：工作日程、计划进度、企业结构、人员编制、培训地点、预期目标、评估综述等等。
其实，莉拉所在团队的成员并没有真正弄清楚她想要什么，她当然也就没有“得到”自己真正想要的东西。对她来说，这种情况就像在检查引擎盖下的部件一样，根本看不到问题出在哪里—因为东西实在太多了，而且几乎没有什么明显的联系，当然也就不容易看清楚其中的脉络。毫无疑问，莉拉的团队还是很清楚自己在讨论什么的，因此他们才会带着12分的信任对莉拉有求必应、有问必答，并且还非常讲究效率。比如，当莉拉问起：“谁参加过第12期针对领导人的领导力培训？”她的团队成员就会异口同声地回答说：“所有参加过‘可可豆入门’培训的新员工，只要他们的手艺还没有达到消费者口味所要求的标准，都要参加您刚才提到的那个培训。”
这简直快把莉拉逼疯了：她团队里的其他成员都对这些培训项目了如指掌，但他们却不知道该如何向那些并不熟悉它们的人解释这些培训项目。随着整个团队阅历的不断增长，他们眼中的培训变得越来越空洞，简直就是一团乱麻—这也正是莉拉看到的情况。作为一名资深培训师，莉拉很清楚问题的症结出在哪里，至少她自己和她的团队都有责任。因为团队其他成员知道这些培训项目的具体内容，只是不能将它解释清楚；而莉拉不仅不知道这些培训项目的内容是什么，也不清楚材料中所传达的信息。
在这种情况下，莉拉有三个选择：一是她可以承担起所有的责任（也就是说，自己参加全程培训—少则18个星期，不过，常常还要再加上5年）；二是她可以让自己的团队担负全部责任（比如，命令他们把所有的材料都整理一遍，在1个小时内能够提纲挈领地讲清楚，否则就要他们都收拾东西走人，永远不要回来）；还有一种选择就是她和她的团队同甘共苦，一起面对困境。
莉拉选择了与团队共同面对困境，为此，她给我打了个电话。她想组织一次圆桌会议，让每个人都带上自己全部的培训材料，要求他们从其他人的材料中找出各种联系，并把它们整合在一起，最终转化为可见的图表。其实，莉拉并不热衷于一整天的“头脑风暴”，她只是想知道，我有什么办法能帮她把前面提到的那种痛苦感降到最轻。
我建议她和她的团队成员把所有的材料罗列出来，然后再一条条地梳理，尽量对比“六要素”来反思和巧克力有关的一系列培训步骤，应该就能看出其中的一些门道。
1.我建议他们认真检查面前的所有材料，设法弄清楚整个培训体制涉及“谁”、涉及“什么”内容。
· 是谁在接受培训，又是谁在组织培训？
· 这个培训要讲哪些问题，具体又有哪些课程设置？
2.第二步，就是要设法看清楚“有多少”。
· 规定要上多少节课？这些课程要花多少时间？
· 每节课会有多少人出勤？需要多少名教员？
3.接下来，就要看清楚到底“在哪里”。
·就具体地点而言，这些培训课程要在哪里进行：店内，生产车间，还是家里？
·从宏观上讲，这些课程在内容、结构和参与程度方面已经进展到哪一步了？
4.下面就要来看看要花“多少时间”。
· 这些课程要花多少时间？
· 这些课程的安排又应该按照什么顺序？
5.紧接着就是要看清楚“怎么样”。
· 一节课是如何和另一节课联系起来的？它们是怎样有机结合在一起的？
·这些培训课程又是如何展开的：是传统的面对面授课，还是小组研讨，又或者是网络教学？
·如何才能将这些培训课程教给你的东西应用到实际中去？你怎么知道自己已经为下一步做好了准备？
6.最后，还要设法看到“为什么”。
·这个培训为什么是必须执行的？从根本上说，为什么要为这个培训付出这么大的精力？
·为什么要在培训中进行鉴定、考核、跟踪调查？为什么一定要坚持到底？
接着我又建议他们，当他们“观察”这些内容时，把它们按照“六要素”的要求分类画在办公室里的白板上。莉拉觉得这些提议听起来很不错，就邀请我参加了他们的团队工作。我接受了她的邀请。下面就是我到办公室时在桌上看到的那些材料：
对比“六要素”与所看到的巧克力公司培训
首先，我们看了培训材料，看看到底会涉及哪些人。每当我们发现某个职位、某份工作或者某个头衔时，我们就马上写下来。这些内容太过琐碎，所以我们决定按照组织级别将它们进行概括总结。显然，这个方式有利于莉拉开展工作。因为办公室里的每一个人都很了解整个企业的组织结构情况，这使我们能够轻松地完成基础性的工作。
接下来，我们就开始寻找一些具体的材料，看看培训到底教了什么。这有点难度，除了培训的科目表太长，还因为不同的培训师对课程设置有各自的看法。在概括这些培训课程的内容时，有些参考了培训师的意见，有些依据培训所用到的材料，还有一些则考虑了培训带来的成效。在经过简短的讨论后，我们决定按照培训内容的不同性质进行概括总结，并把它们绘制成表，一个合乎情理的分类表由此产生。即使这一切才刚开始，大家也能够分享到成功的喜悦了，因为我们制作出了一个非常特别而且成功的分类表，每个人都能看懂它，而且都认同它。
当我们开始考虑需要多大的培训量时，很难精确估算每个细节需要的时间。因为培训课程需要的时间取决于课程内容、受众的背景和他们的经验等各种因素。不过，既然我们已经制作出了一份大家认同的培训课程表，这就是一个好的开始，可以考虑培训时间的问题了。为此，我们选出了上图中的一级范畴，估算了它们每一项所需要的培训总时间。
其实，从材料中可以看出培训地点，一般人都能想到培训进行的地点，无非是厂房、零售店和家里这3个地方。因此，考虑这个问题实际上就是为我们提供了一个休息的机会，我们确实也稍微喘了口气；不过好景不长，我们马上就碰到另一个难题，即培训到底进展到了哪一步：培训接下来要教哪些内容，接下来要培训哪些人，又或者是在不同的职业规划中，接受培训的人已经走到了哪一步。当我们考虑这些问题时，似乎有点寸步难行了。请先不要放弃，我们还是继续讨论一下时间的问题，然后再回来看看培训到底进展到哪一步了。
这真是个好主意：当我们用图来标明不同的课程需要多久时，潜藏其中的另一面就自然浮现出来了。事实证明，不是只有一个培训时间表，而是有两个分别针对厂房车间的员工和商务营销领域的员工。要想在这两条职业规划的道路上达到巅峰，大致需要相同的时间；不过，他们要走的道路却是完全不同的—这取决于那些具体的培训课程，在前面我们已经花了不少时间来讨论它们，这样可以帮助培训者更好地迎接挑战。其实，看清楚时间问题，就彻底解决了培训“在哪里”进行并且进展到了“哪一步”这两个问题。
下面，我们就先稍微休息一会儿。
休息一会儿也是一个非常不错的主意，因为要想用图来表达清楚“培训是如何进行的”其实非常困难。这不值得大惊小怪，从根本上讲，“培训是如何进行的”这一问题一直贯穿“六要素”始终。既然我们已经花了整整一上午的时间来讨论“谁/什么”、“有多少”、“在哪里”以及“在什么时候”等问题，那么现在应该能够确定培训到底是“怎么样”进行的了；同时也应该能让每个人都看得非常清楚，并赞同我们所画的图传达出来的信息。
这两种培训时间各异的示意图，显示了这个行业内的员工在整个职业生涯中所接受的培训以及所需要的时间。
最后，让我们来看清楚“为什么”的问题，为今天画上个圆满的句号。似乎每个人都清楚为什么需要这些培训—为员工提供一个平台，让他们制作、销售、享受真正美妙的巧克力，同时不需要担心质量问题。
这是员工第一次在“谁/什么”、“有多少”、“在哪里”、“在什么时候”、“怎么样”及“为什么”这些问题上达成共识。莉拉则弄清楚了为什么她的团队在以前很难把所有的要素都概括出来（因为面前的细枝末节太多），而她的团队也终于明白了为什么莉拉总是想要摘取要点（因为她想看看如何优化和升级培训流程）。只花了一天的时间，我们就想到了很好的办法，把几百页的材料与多年的经验都整合到几张图片里。现在莉拉能清楚地知道她的团队所谈到的那些晦涩的术语究竟是什么意思，而她的团队也清楚莉拉的真正目标是什么了。
莉拉依然需要向她的团队取经，并面临着更为繁重的任务，那就是需要找到一个可行的方法来提升培训，为更多的新人提供支持；她在这一领域迅速走上了正轨。比如现在，她就已经清楚自己的方向了。
下面的话题非常吸引人，还是先睹为快吧：
为介绍六种展示方式做准???
要想把这六种方式应用于实践，其实还有另一条途径。因为这六种方式除了会影响我们观察事物和问题的方式，还与我们展示创意的方式有很大关系。当我们讨论到整个视觉化思考过程的最后一步时，还会回到这六种方式上来。但那时，我们不会将“六要素”视为观察世界的方式，而会把它们当做向别人展示自己创意的基本方法，并最终完成视觉化思考的整套过程。
但我们现在还没有讨论到那一步。迄今为止，我们一直都把注意力集中在自己的肉眼上，集中在肉眼对世界的观察上。要处理从外部世界获得的视觉信息，这些都是我们必须依靠的工具和步骤。下一章，我们将会闭上自己的双眼，开始全方位地利用这些视觉信息，分析处理它们，并发掘它们的所有价值，试着创造出一个全新的认知模式。也就是说，我们将要打开自己的“内心的眼睛”，开始“想象”。
