中国人“喜欢管人，不喜欢被人管”。然而一旦被授予某种官职和头衔，便会主动和自觉，便乐于为他人做嫁衣，兢兢业业，十分尽责，至死不渝。海尔总裁张瑞敏于是创造了“市场链”体系，把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”，他们不仅仅对上级负责，更是对市场、对顾客负责，提高了工作的主动性和积极性。
“市场链”体系，把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”，他们不仅仅对上级负责，更是对市场、对顾客负责。提高了工作的主动性和积极性。把项目当成自己的事情，做项目的主人。
鸡头凤尾是中国文化的特有产物，这是官本位的中国社会孕育的一种生存游戏规则。只要权力在手，便可作威作福，恣意妄为；没有权利的人便必须诚惶诚恐，奴颜卑膝。所以难怪司马迁感叹：“窃钩者诛，窃国者侯。”中国人自古以来就认为当官好，仕途科举是唯一的光宗耀祖之途。“乌纱帽”便成了人们趋之若骛的目标，跑官者有之，买官者有之，投机钻营、溜须拍马、尔虞我诈、你争我夺成了官场的常态。中国人对“官”的迷恋已几乎到了以官职衡量一切的程度。政治待遇，经济待遇，与会资格，名次前后，座次排列，专车档次，工资多少，悼词长短，见报与否，安葬何处，等等等等，都要视官职大小而定。即使对和尚、老道，也要用官级来套一套，看看他相当于多大的官。
这种长期以来流传下来的心理积淀使中国人形成“喜欢管人，不喜欢被人管”的心理特点，一旦觉得被强迫，会害怕而屈从。然而一旦被授予某种官职和头衔，便会主动和自觉，乐于为他人做嫁衣，兢兢业业，十分尽责，至死不渝，不会临阵脱逃。当年玉皇大帝招安孙悟空便是这样起到了成效的，但是当孙悟空得知原来“弼马温”是一个连品都算不上的小芝麻官时，便大发脾气，不再兢兢业业地看着那几匹天马，而是回到花果山继续自由自在地当起了“齐天大圣”。
在中国的企业中，我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的员工对于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不违心接受；虽然对于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫的忍受和接受，于是，员工与管理者之间就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现；另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成了他们无师自通的拿手好戏。这就是过分强化权威，以权压人，强迫别人服从的后果。
海尔首席执行官张瑞敏也认为：中国人“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。人们更愿意成为小企业的高级管理者，而不愿成为大企业的小领导。所以在中国成为管理者的传统方法和西方的不同。
张瑞敏创造了一种“市场链”体系，SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写，Strategical——战略的，Business——业务的，Unit——单位（单元）即策略事业单位，通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”。使每个员工的利益与市场挂钩，即上下工序、上下岗位之间，通过‘索酬、索赔与跳闸’形成市场链即市场关系、服务关系，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。服务的有效，按合同可以索酬，服务的效果不好，对方可以索赔。过去每个员工是对上级负责，实行市场链之后，不仅仅对上级负责，更是对市场、对顾客负责。
由此，尽管海尔拥有30000多员工，但是每个人都是自己目标市场的高级管理者，每一个员工都从被动服从的客体变为相对独立的经营主体，每个人都自我经营，成为自己的老板。所以，给员工分配一个项目比简单地告诉员工把工作做好更为有效。
所以，用项目管理，使组织扁平化，可以激发员工的潜能，让员工在压力下获得高绩效。
在项目面前，员工更愿意主动地工作，积极地寻求领导的支持和资源配备。一个项目有严格的验收标准和完工日期，这无形中就给了他们一种压力，这种压力不是来自经理的大声恐吓而是来自项目的本身。当员工获得了关于项目的全部信息以后，他就会主动给自己一个压力，他会提醒自己要把工作做好，要通过高效完成项目使自己的能力得到提升，使自己的价值得到体现，这种自动自发的责任感比经理天天叮在员工的耳边要强的多。
员工更愿意把项目当成自己的事情，做项目的主人，因为这样他们可以体验到驾御工作的感觉，可以在项目实现的过程中获得更多的自我满足感和超越感。员工会希望通过努力工作获得经理的赏识和认可，当然也希望因此获得更多的奖励和晋升的机会在这种模式下，经理更像是一个辅导员和教练，经理的主要职责是作为员工的合作伙伴，帮助员工规划工作，与员工一起合作开发项目，帮助员工预见可能的变化和困难，使员工在项目中加强学习与锻炼，为员工协调人员与资源，清除工作中的障碍，以员工的高级合伙人的方式实施管理，着手工作。
用项目管理员工不仅能实现经理对未来的设想和规划，更能激发员工潜能，使员工持续得到激励，不断成长，提高员工的自我管理水平，提高绩效能力。
松下电器公司的领军人松下幸之助先生说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
因此，在“人才是塑造企业品牌的核心资源”的21世纪，越来越多的企业管理者从高高在上，说一不二的绝对权威宝座上走下来，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员，开始倾听每一个员工的心声，从机械的强制性领导转化为柔性管理，注重员工的个体感受，尊重他们的个人兴趣，重视他们个性和特长的发挥，大家长的作风被循循善诱的教练式激励所代替，卸下权力压在员工身上的包袱，让每一个人在工作中充分地享有自主的权利，自由而又负责地快乐工作。
