中国人的主流思维是模糊、感性、体验、直觉型的。如果一个管理者完全陷入仅靠数字来评价下属的工作好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会被扭曲，出现短期的急功近利的行为，出现为数字而造数字。所以中国人不喜欢单一而机械的衡量标准，喜欢从整体和多个角度、多个侧面寻找合理的平衡点。因此，真正高境界的考核管理，恰恰在于对人对己内心世界的洞察与感知。
真正高境界的考核管理，恰恰在于对人对己内心世界的洞察与感知。
中南民族学院中文系邹其昌博士在《对中国哲学与诗学之关系的宏观考察》一文中对思维的模糊性下了这样的定义：
“所谓模糊性主要是指在把握对象时，注重对象的现象描述和多侧面灵活性地展示。从语言学角度看这种模糊性是指“所指”与“能指”所具有极大的不一致性。这一特性与西方传统文化中注重逻辑思维的精确性是格格不入的。”
早先西方人生存环境恶劣，从与自然的斗争中演绎出人之精微的理性分析能力、力量以及形体之均衡对称之美；中国自然环境相对优越，几千年来一直是以封闭的农耕为基础。因此，中国文化，无论是思维方式，还是体系建构，还是传达方式等等都具有着与西方传统文化系统极为不同的特征。
中国人的主流思维是模糊、感性、体验、直觉型的，是象征主义、相对主义、一元主义的思考模式。这种含糊不清的非概念思维、象征主义推理而非逻辑推理的方式使得中国学术史上形成了一系列玄而又玄的概念，如“阴阳”、“元气”、“意境”、“风骨”、“神韵”、“虚实”……举不胜举。
老子说：“道可道，非常道”、“玄之又玄，众妙之门”。中国人的“真理”是无法“道”出来的，只能是“玄”。庄子说“得意而忘言”、“言有尽而意无穷”。孔子说：“天何言哉，天何言哉！四时行焉，百物生焉”。禅宗训诫：“不立文字”，是一种模模糊糊地从整体上把握事物的思维方式，明显地缺乏形而上的逻辑思考。中国人轻蔑精确而巧妙的技术，斥之为“奇技淫巧”、“雕虫小技”，并且认为沉迷于此道还会“玩物丧志”。
鲁迅先生在《中国文与中国人》中借用一位瑞典汉学家高本汉之口对中国人思维的模糊性进行了一番绝妙的描述：“西洋人著书时认为模糊是劣等的文风，中国人恰恰相反，认为这是美妙文雅，而且愿意培养它。”模糊正是“没有观念的智慧”。
这种“没有观念的智慧”体现在“没有立场”上，《论语·子罕篇》说过：“子绝四，勿意，勿必，勿固，勿我。”孔子有四件事不做，不凭空揣测；不绝对肯定；不固执己见；不唯我独是。这是极聪明的态度，它对各种可能性都宽容。换一种说法，叫做不偏不倚，这是苏格拉底不可能有的智慧，因为它绝对不是一个观念，而是模糊的一片，说也说不清。
所以中国人对于问题的判断也具有“无可不无可”的特点：他们对同一问题的判断模棱两可，似乎怎么说都是对的。如公孙龙的“卵有毛”、“鸡三足”、“白马非马”。曹雪芹说：“假亦真来真亦假，无为有处有还无。”《周易》中的阴中有阳，阳中有阴的全方位和大格局、庄周梦蝶“不知周之梦为胡蝶与？胡蝶之梦为周与？”的那种物我不分的浑然一体。
所以，中国人不喜欢单一而机械的衡量标准，喜欢从整体和多个角度，多个侧面寻找合理的平衡点。而现代西方单一的薪酬制度和绩效管理，非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业这些基础都没有，如果也去追求完全的量化就有很大难度。并且，一个94分的员工就一定比一个85分的员工优秀？其实，真正高境界的管理，恰恰在于对人对己内心世界的洞察与感知。
如果一个管理者完全陷入仅靠数字来评价下属的工作好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会被扭曲，下属就会出现短期的急功近利的行为，为数字而战，甚至出现为数字而造数字。如果一个组织所有的部门都陷入此种活动，那将是很可怕的，这会对组织的长期发展与稳定起到破坏作用，强化量化指标的后果是，浮躁之风盛行，急功近利的行为越来越突出，这就是许多企业由于搞经营承包不顾后果的短视行为频繁发生的原因。
所以管理者在考核员工的时候更要注重从多个方面进行全方位的了解和调查，而不要局限于一种单一的考核模式，可以把量化考核的数字当作一个参考的量，而不是唯一的标准。除了量化业绩的考核，管理者还可以从这三个方面进行调查：
管理者感知
通过对下属在工作过程中的观察，领导智慧的综合体现。泰景奇在《如何考核不易量化的部门》中写道：
“比如说，部署了一项工作，下属完成任务超出你的想象，更漂亮和出色，而且在完成过程中，没有干扰领导，没有因完成一项工作而兴师动众，且要比预想的费用成本和时间成本低，完成后也没有产生其他较多的组织内外负面的影响。而且下属能经常这样地完成领导和组织部署的任务，那么这样的下属就是优秀的下属。又比如，当领导长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，且平稳有序地运转，那么负责此项工作的人一定是位能干的人。相反，领导出差不到2天，各种工作电话紧跟而来，大有天塌下来之势，好像离开了领导一切都无法运转似的，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，其实，这样的下属就属于不称职的那一类。”
客户感知
金碟国际软件集团主席兼行政总裁徐少春说过：“只有客户感知的价值才是真正的价值。”重视客户的反馈信息，从客户的反馈意见中综合判断，得出员工的工作质量评价。
为落实移动集团公司“双领先”战略，天津移动实施了“感知服务工程”，将客户对服务的感知作为衡量服务水平的重要标准，并将客户感知纳入考核体系。
天津移动客户服务中心在原有的服务用语、回答准确率等检查内容的基础上，又增加了客户“感受”满意与否的内容，如服务态度是否积极热情，是否关心理解用户，是否急用户之所急，等等。在考核中，质检员以客户身份对话务员进行检查，对服务的整体感受进行评定打分，检查结果纳入当月服务质量的考核中，并与个人业绩和效益挂钩。客户服务中心还将推出普通客户在接受服务后对服务满意程度予以现场打分等措施，全方位进行服务测评。
同事感知
管理者要对某一员工进行多方位的了解，听取多方面的意见，如他的同级、上级、下级、相关联岗位的同事以及关联度不密切的同事、平时关系密切的同事和关系一般甚至有过节的同事、与企业组织业务相关的外部人员的意见等。总之，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明，否则就会陷入偏听则暗的境地。
带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权，不要被不在计划之内的问题干扰。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。
由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。中国人逻辑上不偏不倚的模糊性的思维习惯注定了中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况了。所以，在中国，管理者日积月累的感觉考核，远胜于简单机械的量化考核。
