为什么我的企业只有“苦劳文化”，没有“结果文化”？ 如何将我想要的文化基因植入企业？什么时候是打造一家企业文化的最佳时机？
一、企业文化的实质是企业的决策文化。
从本章开始，将与大家分享企业文化落地的关键动作——“做到”，就是如何建设文化容力、有什么样的工具、用什么样的方法、在操作中又要注意什么等具体内容，所有案例工具就是我们身边的人和事，实操性非常强，因为所有我这里提到的工具、方法都是我们在自己公司、在客户端公司已经证明非常有效的工具和方法，大家拿回去就可以用！你是不是已经等不急了呢？
我们会从营造决策环境、打造成长环境、建设硬件环境、完善机制环境依次说起，依次来聊聊如何发挥这些环境对员工的影响，如何用工具落地公司文化。我这里介绍了十几种方法，这些方法你只要能真正用好两三个，贵公司的文化氛围都会有很大的改观。我们这章先从决策执行环境功能的营造开始。
中国绝大多数的成长型企业，也包括已经做得非常优秀的民营企业，追溯其企业文化的根本实质，就是这家公司老板的文化，就是这家企业的决策文化。而这个决策文化最直接、具体的表现，就是这家公司一把手在决策、执行时逻辑思维与评判方式。这种由企业家给公司植入的决策执行逻辑方式会直接影响公司的决策执行环境，它不但会影响到决策执行环境功能的发挥，也会借此来影响甚至决定到成员成长环境、机制支持环境、硬件资源环境等其他环境功能的发挥。所以这个节点是文化落地的关键节点。决策执行环境亦是文化容力的重要支柱。
4E中的“总裁/决策执行”这条边的关键关系给我们的提示是：总裁是第一推动力！这要求我们总裁在企业文化中的定位一定是文化的第一推动者。我们试想一下：你认真推动的东西，别人谁敢不推？你都无所谓的事，谁还会有所谓呢？所以，企业家本人，一定是企业精神的“布道者”，文化的第一推动者！你的一言一行、一举一动，你的一次表扬，一次会议，一个战略决策都是在用你认为正确的逻辑感召着你的团队，同时你也在向团队证明着这个逻辑的正确。也正因为你对你作为企业家信念的坚信并不断践行，你和你的团队成员才能鲜明地感受到这种精神的存在！
在文化建设过程中，文化的认同、价值观的统一，要通过长期的训练与磨合，并需要核心团队乃至全员都有机会参与进来，但是，文化的发动与提出文化导向的人，只能是企业家、总裁！所以，企业家一定是企业文化的第一推动人！你就是这家公司DNA的植入者！所有这些也是在4E模型中的角色面中的总裁对应决策执行环境的原因。
总裁在决策执行环境的功能营造上，不但要从宏观上给出明确的方向，而且在微观上也要付出时间和精力，因为总裁的每时每刻的一言一行都在引导着成员行为的方向。微观上表现为：具体的对下属执行要求、与成员沟通方式与细节、行为逻辑、语言习惯、奖罚原则等。宏观上表现为：战略格局、目标设定、业绩管控、决策决断、行事风格、评判事物黑白的原则与标准。
Michael有话。
送大家一幅总裁推动企业文化的对联：上联：小中见大，微小处塑造观念细节；下联：表里如一，大局前执掌文化方向。横批：黑白分明。
二、职业人的三种思维方式。
在很多的企业中都有这样的现象：员工不执行，做事无结果，理由借口却一大堆，不讲功劳、只讲苦劳；员工只为过程负责，而不为结果负责；没有契约精神，不职业，认为上班了就是老板给发薪水的理由；还有的部门一多，人员一多，就开始相互推卸责任、推诿扯皮，从来都是“事不关已，高高挂起”，不愿意为下道工序多考虑一点……让企业家头痛的问题。一个员工做不做出领导、客户想要的结果，只与你是不是一个优秀的职业经理人有关，而与其他无关；而所有这些问题，归根到底，都是对职业人思维方式的缺失的结果，尤其是以下三种最基本也是最重要的思维方式。
（一）商人思维。
每一位职业人都要明白一个道理，那就是：“拿人钱财，替人消灾”！这么个简单的道理，但太多的职场人士却缺少这种思维方式，他们总以为：我上班了企业就应该给我发薪水，我生是你的人，死也是你的鬼，你凭什么不管我，你不管我，我就去砸你家玻璃，就像是老国企铁饭碗的那种思维类似。那我们问一下自己：上班是不是老板给你发薪水的理由？我的答案：当然不是。你也上班了，来得还挺早，走得也很晚，人家8小时，你一干就12小时，但是，你以一种不职业化的态度、不职业化的语言和行为去面对重要客户，不但没有给公司加分，注入正能量，反而是在公司与客户面前说消极言论、随心所欲做事，释放大量负面能量，造成很多负面影响，你说这是我给你发薪水的理由吗？不扣你工资就不错了。
所以作为职场人，一定要清楚，企业是以盈利为目的商业组织，商业的本质就是交换，企业要拿客户认可的价值与客户交换，企业才可以生存。员工是企业的一员，员工也应该明确我们也是要拿结果去与公司交换的，否则公司如何生存和发展。要有这样一种基本的交换意识：我们每一天上班来，我们应该拿什么跟企业交换我每个月的薪水，我每个月为老板“消灾”没有？我“消”了多少？够不够我的薪水钱？事实上这种意识就是契约精神的体现，这种意识就是一种雇佣感，在这方面，也恰恰是中国成长型企业员工所缺失的一种思维逻辑。
Michael有话。
你只要在一家商业公司当中，至少都要拿一种商人的心态来面对每一天的工作。商业的本质就是交换，交换的本质是公平！公平才可以长久，你干的多，拿的少，你会离职；你干的少，拿的多，你早晚会被老板辞退，因此我们要问下自己，我公平了吗？
（二）结果思维。
谈到交换，苦劳能不能交换？疲劳能不能交换？牢骚能不能交换？交换前首先要明确什么才是可以拿来被交换的。答案只有一个，就是客户认可的结果。还拿前面的例子说事，假设你是公司的一个前台，你上班都是提前2个小时，你下班每次都晚3个小时的，你辛苦不辛苦？当然辛苦，但是如果你是用我刚才说的那种不职业化的工作态度去完成你这8+2+3=13个小时的工作，这是不是你能拿来跟公司交换的结果呢？显然，上班不是结果。你创造了公司认可的价值才是结果，上班本身不是结果，而是过程，你上了班这根本不值钱，你辛辛苦苦这也不值钱，而上班的同时为公司、为客户创造了价值才值钱；上班为团队解决了问题才值钱。
比如我做咨询：咨询不是结果，解决客户问题、客户满意才是结果；人力资源部：招人不是结果，招到合适的人并能跟公司走相对长的一段时间的人才是结果；销售部门：拜访客户，你去拜访本身不是结果，你拜访是达成合作意向了，还是签订合同了，这才是我们要的结果，否则你拜访800次对公司来讲也没有一点意义。
而对于一个结果，在我们《执行力》相关课程中给出了三个要素。
1。有时间：要有一个明确的时间，没有时间的结果就不是个结果比如你说：“我马上给领导提交方案”；马上是什么时候？这就是没有时间。比如你说：“我抓紧给你办！”你抓紧是抓多紧？比如你说：“我下周三差不多吧？”你不要跟我讲“差不多”“吧”，周三就周三，周三不行你就说周四！多一天都没关系也不要跟我说“差不多”！这就是有时间。
2。有价值：结果要有一定的价值量。
结果是拿来交换的，交换需要有足够的价值量；而且这个价值量是多是少，客户说了算，标准在客户那里。比如对一项工作可能有三个不同价值量的结果。
下周三前拜访三家客户，提交拜访记录；下周三前拜访三家客户，签订销售合同至少一家；下周三前拜访三家客户，签订销售合同两家，并收5万订金一家。
上面三个结果都是对同一件事的表述，也都是可以检查和考核的，但价值却是不同的。而在工作实际操作中，哪一个结果定义是可以通过的则由客户（这个案例可能是你的直接领导）说了算，客户说“第一个就可以”，那就第一个就可以通过，客户说“这周你只拜访不行了，必须要收订金回来，否则可能影响其他计划”，好，那你就要修改这个结果定义变成第三个那种形式。
3。可考核：结果一定是可检查和可考核的。
我们可以想象一下，如果你下属给你一个结果的承诺，但是这个结果，他做好、做坏、做多、做少、做80分、100分，你没有一个标准来评判，你拿到结果的机率是高还是低？是根本拿不到结果！因为他当时就没承诺过任何东西，你无法考核，你无从追究？所以结果一定要可以让别人能考核得到，并容易考核得到。那什么样的结果容易考核呢？量化的、数字的、具体的、摸得着的、看得见的、可以检查的结果往往更容易考核。
【顾问故事】我举个例子，员工的结果定义是：我下周写论文。有没有时间？下周，有时间，但周几没讲，不明确，因为我不能从周一到周五都惦记着你这个事；有没有价值？有，你写论文嘛，但你这个论文会有多大价值量却没体现出来；可不可以考核呢？无法考核！你就说你下周写论文，你写一个字，也叫写论文；写一页纸，也叫写；写了一万字，并且还让领导审批通过了，也叫写论文；甚至你在桌子上趴一个礼拜，那也叫“我下周写论文”了！所以，这是一个无法考核的结果，如果我接受你这样的结果定义，你交上来上面几个结果中的任何一个，都是没有问题的，因为你本来也没说你要做到什么程度。
但是这个表述我们换成结果思维重新定义一下：下周五前提交5000
字的论文发至您邮箱。还是一样的一件事，却有了个体时间，价值量5000字也有了个衡量标准，发到邮箱也是可以检查的。这就是一个从含糊思维到结果思维的转变。
Michael有话。
原因只有一个，企业靠结果生存，员工也只能拿结果来与公司交换。苦劳对公司生存没有任何意义！
（三）客户思维。
结果对公司来讲如此重要，那结果是做给谁的呢？我的工作结果是好还是坏，是80分还是60分？谁说了算呢？答案就是：客户。既然是客户，那客户是什么？我们常说客户是我们的“衣食父母”，我本人也非常赞同并推崇这一观点，无论是在我们的公开课上，还是在给高校MBA学员讲座的内容当中，《客户价值》的理念和方法，都是非常经典的内容之一。
我常与学员分享这一观点：我们每个人每一天花的每一分钱，我们的吃、穿、住、行的钱归根到底都是来自于我马老师在华东师范大学与MBA学员分享。
《职业生涯规划》。
马老师在北京政法大学与MBA学员分享。
《客户价值》。
们的客户，客户当然就是我们的衣食父母，说他是咱爸咱妈我看也不为过，因为他既给我们饭吃，又给我们钱花，是客户在养着我们！那既然是我们的衣食父母，我们有没有拿出像对待衣食父母那样的态度来面对我们的客户呢？我们尊重马老师在天津师范大学与MBA学员分享。
《战略管理者五项修炼》。
他们了吗？我们敬畏他们了吗？你把他们当成爹妈还是孙子？这些反而是我们在职场中要去反思的。
而作为一个职业人，为客户创造价值，是我们每一天、每一刻、每一件事情、每一个工作结果的终极目的和意义。当然，这个客户可能是你的外部客户，也可能是你公司的内部客户。对于外部客户我们不必多说，这里我重点说说内部客户的概念。我们认为，在公司内部也是有内部的客户的，同样也是有衣食父母的关系的！
Michael有话。
在公司内部，下道工序就是上道工序的客户！
比如一个生产制造型企业，从大的工序上讲：销售就是生产的客户，你生产出来的东西要给销售去销售；生产又是采购、研发、设计的客户，因为你采购来的原材料、研发的新产品、设计的图纸都要交付给生产人员去具体实施。比如你设计了一个新产品，但是到了我的生产车间，我的生产工艺实现不了，做不出来，你也白设计；这是从大的流程上讲，在具体事情上，也是有内部客户的，比如：公司财务向生产车间要个报表，要做相关的财务决策。好，这件事情上，财务就是生产车间下道工序，你的表要报到财务这来，所以财务就是生产车间的客户。如果财务要给生产车间发工资，那刚好反过来，生产车间是下道工序，它又变成了客户。再比如：从提交工作结果的角度来讲，领导就是下属的客户，因为你的工作结果只有领导满意了才有价值；而从投资员工、给员工提供学习培训机会的角度来讲，员工又变成领导的客户了，所以公司内部往往是互为客户的，这件事可能我是你的客户，另一件事你又变成我的客户了，关键看谁是谁的下道工序，关键是做这事的流程是如何的。所以公司内部是有内部客户的，那既然这样，你有没有拿我们的下道工序当客户呢？
以上这三种思维是我们很多职业人必须具备但却缺失的思维方式，同样也是很多企业家在企业运营过程当中感到非常头疼的问题：为什么我的员工没有功劳，苦劳却一大把？为什么我的员工总是不敢、更不愿意去承担自己的责任？为什么我的员工总是在相互推诿扯皮、推卸责任？这些现象跟这几大思维方式的缺失都有很大关系！解决方法除了集中培训，请我们去帮你的团队“洗脑”外，平时如何让其落地呢？答案马上揭晓！其实就在工作当中的点点滴滴，平时的工作会议其实就是一种有效的途径，关键是你是否充分利用和关注了文化建设。
Michael有话。
“洗脑”不是个贬义词，如果你脑子里都是糟粕思想，为何不洗洗？
三、总裁一键做文化：案例讨论法。
企业家的时间当然非常宝贵，无论多么敬业，其精力也是有限的，但只要我们给团队多一点点的关注，对文化有一点点的敏感，弹指间便可以轻松做文化。
（一）案例讨论法是什么？
案例讨论法是企业管理者，通过开放的办公平台，如邮件平台、OA（办公自动化）平台等，甚至利用业余时间都随时随地塑造公司文化的一种方法。这种文化方法成本很低，通过邮件就可以实现；开放程度大，因为员工都可以参考，互动性高，影响范围广；而且是随时随地为员工指引方向，员工可以从过程中感受到公司的价值主张，并明确这家公司要什么、不要什么，进而规范团队的行为。
（二）案例讨论法怎么用？
有这么好用的文化落地工具吗？只要公司领导动动手指，在业余时间都可以轻松塑造企业文化吗？当然，怎么做，先听我给大家讲个真实的故事，当你把故事完整地听完了，你也就知道总裁如何一键做文化了。
【经典案例】英才员工迟到。
【顾问故事】我曾就职的锡恩英才人力资源管理顾问有限公司，是业内优秀的咨询公司之一，在北京和全国各地都有开办执行力等方面的公开课，而在公开课上，我们不但会对学员有相应要求，对我们自己的员工也有严格的要求，比如考勤，比如着装等，而每一次运营公开课，我们项目组中都有一个最重要的角色——运营总指挥，他负责三天公开课整体的运营与管控，并有一项职责，就是在课程结束时在公司OA平台上，发出一份在这次课上有哪些违纪的员工名单以及相应的水果基金处罚。
好，接下来把时间推回到2011年7月，我们在北京南三环的南粤苑宾馆举办了一期三天版的《团队执行训练营》公开课，课程结束，总指挥（英文名rain）发出了一封例行的水果基金缴纳表，原文如下。
马老师在北京公开课的现场与学员互动。
2011。7《执行力训练营》水果基金缴纳表：英才各位，三天的课程结束了，哪些精英这次为我们贡献了水果基金呢？请大家查看下表。
Nancy第一天迟到4分钟40元。
Yuki第一天迟到6分钟60元。
Belinda第一天迟到1小时20分800元。
Young课上数次倚靠椅背10元。
Danni第一天鞋子不合格（包头不包脚）10元。
Lynn第二天未带胸卡10元。
Jeny第三天迟到5分钟50元。
注：1．除了主讲老师和主持人，全体到场的锡恩英才员工必须按照着装标准进行统一着装、统一佩戴胸卡。若违反规定，则按照规则进行相应处罚。请各部门支持并理解！
2．公开课迟到按照10元/分钟进行统一缴纳，不受理请假。
培训顾问、会场总指挥：孟长宇。
2011。7。5
好，这是一封非常平常的水果基金缴纳表，每一次课后或多或少都有员工会贡献点水果基金，我们也习以为常。但是，大家可以注意到，这里面有一个叫Belinda员工，她需要交的是最多的，因第一天迟到1小时20分，需要缴纳800元的水果基金。这位Belinda是公司一位刚入职的新员工，包括公司的邮件平台还没有正式开通，来公司没几天就遭遇了迟到被罚这种事，心情当然不会太好。缴纳表的邮件一发出，Belinda就坐不住了，于是就有了下面的回复。
Rain。
你好！我是Belinda。我还没有开通SE（公司OA系统），所以我用个人邮箱发邮件给你了。训练营第一天（7月1日）我遇到瓢泼大雨，既打不到车也坐不到公交车，所以我预计8点钟肯定到不了宾馆，就给Rita打电话，但没人接，然后我就给她发手机信息说明情况。因为，6月30日我拿到的会议通知单上说，如果参会员工有特殊情况要告知Rita，我也是按照这个说明来进行的。我到了宾馆之后，Rita还在面前看了我给她发的手机短信。所以我认为7月1日罚我的水果基金理由不合适，请再次确认，收到给我回复。谢谢！
工作愉快！
Belinda2011。7。5
当事人马上做了回复，而且非常不理解总指挥的处罚，“不是我故意迟到，不是我不想去，我是遇到了瓢泼大雨这种情况，才意外迟到，而且当时我的办法都想尽了，打车都打不到，公交也坐不到，而且我也按公司的规则告知了会务人员，我8点肯定是到不了了。在这种情况下还罚我的水果基金，不太合理，不应该处罚呀！”这是我对Belinda回复的一个心理状态的解释。
好，到这我们要思考一下，这种现象在你们公司有没有？你遇没遇到过类似的情况？你会发现：员工所说的那些理由都是无比真实的，她真的遇到瓢泼大雨，有苍天、大地为证，她一点假话都没说。她所说的借口听起来也真的是无比悲催的，她真的是打车都打不到，雨天在北京打不到车很正常，而且人家还给会务发了短信。这种情况下水果基金要不要罚？你们公司如果出现这种事，你会如何处理？读到这，你不妨停下来反思一下你平时是如何做的，这里给你留个思考……
我们再往下看，接下来发生了什么。总指挥Rain收到后，又做了以下内容的回复。
Belinda。
你好。对于你第一天迟到的问题，我想我在SE里面已经做了说明。公开课迟到按照1分钟10元计算。你给我的邮件中，“如果员工有问题，有特殊情况要告知Rita，我也是按照这个说明来进行的。”我认同，并且也看到了你的短信。不过，“如有特殊情况提前知会”是为了当你承担了会务运营而又不能及时到场的时候，总运营有时间安排替代人员接替你的工作，从而不至于因此扰乱我们正常的会务工作。这不是迟到可以不受规则处罚的理由。你在邮件中用大篇文字描述了你为什么迟到，我个人很理解你的遭遇，却不能帮你免除这次迟到的水果基金。如果，你能提前一会儿出门；如果，你头天关注了天气预报；如果，你知道Tom之前因为公开课迟到贡献了1080元钱，Vimay因为公开课迟到贡献了600多元钱，还有无数同事因为迟到都贡献了相应的水果基金。也许就不会有你这次迟到的事情了吧。如果你觉得处罚得太多不合理，我支持你向公司高层反馈和申诉。不过，我不能撤销对你本次迟到的处罚。这不是针对你个人，而是对规则的遵守。不管是顾问还是讲师，都有义务捍卫公司原则和规则的庄严。也请你理解并支持！
我把这封邮件抄送了全员，也提醒你，这样的邮件以后要抄送全员。欢迎大家对此事进行讨论，并对我进行监督。
祝好！
Rain2011。7。5
总指挥坚持自己的观点，并解释了处罚的理由，认为自己是在坚持公司原则，这么做没有问题，还举出了很多其他员工贡献水果基金的案例。
那受罚的员工Belinda有没有认同这个观点呢？
Rain。
我想知道：我要是请假一天都没去宾馆呢？又会怎样？都算迟到吗？请假和迟到是一个概念吗？
工作愉快！
Belinda2011。7。6
Belinda显然并没有认同总指挥的观点，而且已经有了点情绪：如果那一天我不是迟到，而我干脆就请假一天，你一定不会按一天给我记迟到吧？我既不会迟到，也不会被罚水果基金不是更好？但我没那么做，我不还是去了嘛，你怎么能罚我呢？我应该比请假的要积极许多吧？这些都是这句短短邮件的潜台词。
好，我们再往下看。
Belinda。
你好。再次提醒你，这样的邮件，请抄送全员。
如果还是纠结于迟到罚水果基金的问题，我想我们可以就此打住了。看到你的问题，我想请问，如果请假和迟到不是一个概念，你又会怎么做呢？难道干脆就请假？结果第一，理由第二。合理的是训练，不合理的是磨练。而这次还上升不到磨练的高度。
如果还有不清楚的，请咨询讲师部同仁或你的领导。祝好！
Rain2011.7.6
总指挥非常无奈，并提醒Belinda邮件要抄送全员，因为在锡恩英才，所有的邮件，只要不是保密的内容必须要抄送全员，锡恩英才公司有一条核心价值观是开放分享，所以在这家公司里倡导的是开放的工作方式，而不是私底下的沟通、权谋的行为方式。这种开放的工作方式，不只是体现在办公环境、员工工位是开放的，还表现在其工作方式、沟通习惯也都是开放的，我们提倡的是有事拿到桌面上说，晒在阳光下讨论事情，既然没有什么见不得人的，干嘛要鬼鬼祟祟的。所以我们平时也是在用这种方式来做工作沟通的。大家注意，这个动作本身就是在做文化，因为在用开放办公的机制，来支持公司的开放分享的文化价值观。
Michael有话。
老板什么时候是做文化的时候？当一家公司出现争论或声音不统一的时候，往往是塑造公司文化的最好契机。
好，这个时候，这封邮件已经被抄送了全员，全体员工已经都了解了事情的经过，接下来我们看在这个案例中，文化是如何被塑造的。
接下来就有了很多员工对此事的评论和分享，大家你一言我一语的在网上谈这事：如果是我，我会怎么办；我支持谁的做法，为什么。每个人都亮出了自己的观点，比如。
我支持Rain的说法及做法。记得去年一次公开课第一天也是瓢泼大雨，当时被“临时”的大雨阻塞在半路的不止一两名，而是好几位，我还记得当时Alea因为家住得特别远，迟到了一个半小时，但Alea什么都没说直接交了900元。我当时也迟到了15分钟，交了150元。
为什么说是“临时”的大雨，公开课前我们可以看天气预报得知天气，既然知道有下雨的可能就应该提早出门，将不必要发生的事情避免，这样才能从根本上解决问题。否则以后我们制定的规则就会有各种“像样”的理由出来。到时候规则就不是规则，也无法执行了。
虽然看似这次有些“委屈”地接受了惩罚，但我相信这对Belinda来说一笔宝贵的财富，也相信以后不管什么原因，Belinda也一定不会再迟到了。以后的工作中可以多方面考虑，做好提前量。
客户中心部长Ava-张莲。
各位注意，不要小看员工对这种事情上的三言两语，这就是思想碰撞的过程，这就是文化塑造的过程，这就是统一思想的过程。你可以思考一下，一般来讲，一家公司绝大数人的声音按理来说应该代表着相对正确的声音，否则你这家公司就有大问题了，不是吗？所以，有些时候开放的工作方式，开放的信息平台会自动帮你修正、统一大家的声音，去除负面的杂音。
当然，也有时声音可能会有些跑偏，或是可能会有不可预见的偏离风险，那怎么办？这么办：领导表态，给出方向！下面是这位Belinda的上级领导，培训中心总经理邢涛老师（英文名：Robert）给出的回复。
Belinda。
我详细了解了你迟到的全过程，为了对你负责，我代表部门领导说明观点如下。
你遇到大雨迟到一个半小时，听起来像客观原因，但实质上是主观原因，是心态问题，是习惯问题，是对工作的重视程度问题。大雨不是给你一个人下的，为何别人不迟到，而你迟到？为何你迟到时间又最长？为何别人迟到了被罚感到耻辱，而你却一再发邮件认为“冤枉和不公”？
英才的文化是：原则大于制度，制度大于总经理！任何人违法制度，必须接受处罚，哪怕你是总裁。理解了要接受处罚，不理解，先接受再理解。迟到就要付出代价、接受处罚，不管你有没有打电话或发短信。总指挥没有接受你的请假就不算请假，算迟到。你还说什么“我想知道：我要是请假一天都没去宾馆呢？请假和迟到是一个概念吗？”，说出这样的话说明你对什么是请假还没搞清楚，“请假”的定义是：“本人请假后得到领导同意”，才是请假，领导没同意，算什么请假，那是旷工！假不是想请就请的。
职场人的第一素质是守时，守时才叫信守承诺，尤其是讲师。假如那天是你讲课，八点半开课，你十点到达，你怎么跟客户交代？会场会发生什么意外？客户会听你解释吗？你赔得起客户的索赔吗？赔得起英才品牌的损失吗？谁都会迟到，迟到也都有原因，但迟到一定是耻辱的，接受处罚也是应该的。结果第一，理由第二，这是我们的文化。
另外，人力资源部反映，短短的试用期，你不止一次迟到，至少有三次，如果是这样，说明你没有守时的习惯，说明你离信守承诺还有很大距离。如果你接受不了英才的文化和处罚，请你离开。
培训中心总经理Robert。
Robert的角色是培训中心的总经理，也就是Belinda的顶头上司，公司领导在适当的时候给出了自己的观点，是非常必要的，也是很多企业欠缺的，因为很多公司中高管不愿意管这个闲事，或是多一事不如少一事，但却没有意识到你的观点对公司文化建设有多重要！你这个观点出自部门，就会代表部门观点，如果你这个观点出自董事长，就代表着公司观点，就代表了整个公司的价值取向，就这么简单！总之，公司高层在公司出现争议的时候，不要假装看不见，而是紧密关注，并且要适时发出声音，旗帜鲜明告诉大家我们公司是如何来看待这件事情的，我们部门是如何认为的，你要亮出你的观点来，而绝不是不黑不白、含含糊糊、模棱两可！遇到点儿事，员工还没往后撤时，你先没影了；员工都在积极思考这件事情应该如何看待，你当领导的玩隐身消失了！这不太像话。如果你这样，你的员工很容易进入黑白不分的混沌状态，不知在这家公司什么是对，什么是错；什么是黑，什么是白；什么是美，什么丑；什么是公司倡导的，什么是公司反对的；说白了，员工会失去执行的方向！你一时的含糊文化，你一回的不愿意作为，你一次的老好人行为，这对你无所谓，但所有员工都看在眼里，记在心上，但却不一定要说出来，你自己想象一下它的杀伤力吧！所以一定要及进亮出公司的观点，来引导公司舆论往我们想要的正确方向上发展。
故事还没完，这时全体员工都参与了讨论，顾问中心的总经理也注意到了这件事非常典型，是个统一员工共识的机会，还强制要求大家对这件事进行分享。
坚持原则，是我们修炼专业和赢得客户尊重的前提，否则再刻苦的训练，最终也只会偏离方向。
请客户中心全员参与分享，真正的管理就是体验管理。这个案例很好，建议大家把这个案例总结下来，可以拿到客户端与客户分享。
客户中心总经理James。
Robert说的对，那天的雨不是下给某一个人的，雨的确很大，但是就连几百名客户都按时到达会场，作为锡恩英才的员工的我们就可以以下雨为借口而迟到吗，又可以以下雨为借口不接受处罚吗？
结果第一，理由第二。坚持原则是我们每个人必须修炼的过程，支持Rain的做法。
Echo。
昨天还在和Ava开玩笑说，这到底是骂我呢，还是夸我呢？还记得那场雨是那年的第一场雨，很多人都被淋得措手不及，也是我这几年来，参加公开课首次迟到……到现在想起来都觉得相当汗颜……非常惭愧，作为一名工作人员，居然迟到，而且还是迟到那么长时间……纵使我家在北六环，开课地址在南二环，纵使早上堵车堵得厉害，纵使很多人都没料到那场雨会下得如此之大，不可否认，迟到就是迟到了！
俗话说，没有规矩，不成方圆，国有国法，家有家规，企业有企业的制度；我们是讲执行力、做执行力的，规则定出来那就先执行，不论对与错，因为我们是商人！触犯了就要接受处罚，万万不可以“不知道、不清楚”为由逃避！不知道，不清楚可以问，问清楚了就去做、去执行。
Alea。
你会发现，随着事件在公司内持续的发酵，员工的思想也在不断地流动、碰撞，而且，大家的思想交流、信息沟通，在流动中已经形成了主流声音。一家公司一定会有不同的声音，但关键是要有主流声音。到此，原本一个有争议的事反而成了做文化的典型案例了。
这时，面对满天的各种评论邮件，受罚的员工终于沉不住气，交了罚金并做了回复。
各位同事好！
参加《执行力训练营》之后我明确了不论任何情况都不允许迟到，否则就会被处罚水果基金的规定。我的罚金已交。希望各位同事在今后的工作中多做提前量，做到不迟到、职业化。工作愉快！
Belinda。
到此为止思想也统一了，共识也达成了，犯错的员工也认错受罚了，应该是圆满大结局了。NO，事情还没完，我们看一下Belinda这封邮件的内容，感受一下她的语气，最后还提醒“希望各位同事”——其他人在今后的工作中多做提前量等等，她有没有认识到自己的问题？她内心认可这个“结果第一”的公司理念吗？我们看看又发生了什么。
Belinda。
看到你的邮件，感到很失望，这件事不需要你下什么结论，看来你并没有从内心接受这次教训。从你的言语中感到你还是感觉到委屈，感到我们的机制是不近人情的，自己没有认识到自己的错误，反而希望其他同事在今后工作中不迟到、职业化，那请问你将来准备怎么做呢？看看其他同事的邮件，他们对类似事情是怎么认识的，这就是文化的差异。
交钱不是目的，罚谁也不是目的，目的是坚持锡恩英才的核心竞争力，说我所做，做我所说！今天在你身上发生的事，在无数的企业中发生过，90%的企业的解决方法都是：“员工的理由很充分，很有道理，不罚了，都不容易。然后，就会有更多的人犯错后找借口、找理由，就是不找自己的问题。”这就是中国成长型企业的悲哀和瓶颈，也是中国企业与国外优秀企业的差距。我们英才的使命就是改变这样的局面。
我很理解你的迟到，很理解你对被罚的不认同。文化的差异是人和人之间巨大的差异，文化不认同，无法在一起共事，更何谈共建伟大公司，这样在一起工作是双输，你不开心，公司也损失很大。不是你不优秀，是我们不适合。所以，还是请你找一个适合自己的公司或行业，等我们拥有共同的文化和价值观时再合作。感谢你试用期期间对英才的信任和支持。请人力资源部今天办理好Belinda的离职手续，祝Belinda在自己的职业生涯中越走越好！
培训中心总经理Robert。
2011。7。7
邮件当天，这位还没转正的新员工就办理了离职手续离开了公司。这位员工虽然走了，但是我们公司的文化塑造却还没结束，一方面大家还在网上分享着这件事给自己的启发；另一方面，这个案例也变成我们新员工入职要分享的一个案例，与客户分享的一个案例，甚至是我们公开课课程中的一个案例，文化还在继续……
Michael有话。
一家公司做文化的时间70%是利用业余时间，做机制70%是在工作时间。
故事到这就基本结束了，这个案例有两个突出的特点，第一，事件典型，有代表性；第二，我们从事件的各个节点掰开来跟大家分享，如何用开放分享法来一点一滴塑造公司文化细节，你会发现：整个事件的发展过程就是思想冲突、碰撞的过程，也是达成共识最终统一的过程，而在这样的一个全员统一思想的过程当中，主力不是你老板，而是员工自己。塑造文化这件事由你的员工们自己帮你做完了，而你，整个过程只是动动手指头，在相应节点上回了两个邮件而已。
这就是案例讨论法。通过把有争议的事件，开放在阳光下，大家的思想在冲突、碰撞中形成统一的认识，植入公司的文化基因，在细节中落地公司文化。
（三）案例讨论法的几个操作要点。
1。当一家公司出现争议的时候就是做文化时候。
2。鼓励大家发言，对错不重要，重要的是对事不对人的思想流动。
3。案例讨论的过程本身，就是员工思想和价值观统一的过程。
4。各级领导在案例讨论中的带动与引导非常重要。
5。领导最后一定要给出你的结论。你的结论就是公司未来的方向。
6。注意主流声音的方向，如果有必要请及时中止。
7。这种形式的讨论素材，可以是公司内部的，也可以是其他公司的，关键是有争议的素材。
四、会议背后有文化：公司例会工具。
（一）公司例会工具是什么？
以公司重要的运营管控会议为契机，通过管理者在会上的战略决策、观点评判来体现、明确和彰显公司价值主张，培养团队在某些思想意识上的习惯和共识，起到塑造公司文化的作用。
我们发现很多公司在开会时会出现以下几种情况：1。会上工作结果如果完成得不好，要么避重就轻，要么理由借口一大堆，但解决方案却非常难产。2。理由借口一大堆不说，每次都在说别人如何如何不配合，其他部门如何如何刁难，就是不说自己身上存在什么问题。3。经过分析找到问题确是他的责任，要他给出一个改进方案的具体完成时间承诺，他打死也不愿说，不愿意承诺工作结果。4。会议越扯越长，越扯越远，容易跑题。原本简单碰一下就可以解决问题的，结果越扯事越多，越扯越扯不清，原本的月例会，变成了专题讨论会，变成了“大尾巴会”。
5。这周还在为上周的事争论不休；很多事已谈了N次，但始终没有结论，最后就没有人再谈了，事情也慢慢不了了之了。
6。手机响的、开小差的等等。
……这些现象就是我们常说的：会而不议，议而不决，决而不行，行而不果。为什么会这样？原因除了业务本身和执行人能力外，我们刚才讲了，还有一个非常重要的原因就是：职业人基本思维方式的缺失！那么如何通过会议，引导、训练、规范大家的思维逻辑呢？我们来感受一下公司例会的文化工具。
（二）公司例会工具怎么用？
我们这一章节的工具主要针对的是公司决策执行环境功能的营造，我们清楚地知道，公司的各种会议是我们进行战略决策、监督执行、运营管控的重要场合，公司的例会机制也是我们战略决策执行的平台保障。但是，各位管理者有没有注意到，你的每一次会议、每一次决策、每一次评判、每一次的批复都是在建设公司的决策执行容力，都是在做文化呢？贵公司的会议风格、会议效率正是在你的养成下不断形成，正是你在会议上的表现打造了你的会。
前面我们说了公司例会工具可以帮助我们塑造公司文化，那什么是公司例会呢？公司例会是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议。会议上每位被质询人汇报自己上一阶段工作结果，并公布自己下一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。公司例会是一种用于公司运营管控的工具，是利用会议质询的方式，以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执行计划，实现目标的一套管理工具。
【经典案例】大自然地板。
【顾问故事】大自然家居（中国）有限公司，是全球领先的地板与家居产品解决方案供应商，是中国地板控股有限公司全资附属公司，中国地板控股2011港股上市公司。大自然家居以研发、生产及营销绿色健康的地板、家居产品为主。主营业务已从以前的地板转型升级为地板、橱柜、衣柜、木门、饰品等多个领域，形成了大自然地板品牌领衔、多品牌并驾齐驱的大家居市场战略。现旗下品牌有：大自然地板、大自然宜家、大自然第一空间、大自然美学馆、大自然木香居、大自然温莎堡橱衣柜、大自然德森堡木门、大自然饰万家饰品、Nature等多个品牌。
现在大自然地板在全国拥有超过2900家统一授权、统一形象的专营店，并在2012年中国地板行业十大品牌排名中，大自然综合排名第二；是中国地板十佳品牌、中国名牌、广东名牌、中国500最具价值品牌；也是亚洲最大的木地板骨干企业之一。几年来锡恩英才也与大自然地板共同合作了《战略运营管控》、《战略管理者五项修炼》、《营销工业化》等咨询项目，2011年还帮助其梳理了企业文化，最终形成了终版的文化框架，其中。
企业使命：担环保责任，普健康生活。企业远景目标：打造全球地板领军企业。企业核心价值观：客户第一、结果至上、科学精神、尊重共赢、职业人生。
1。如何彰显结果至上的文化我们可以看到，在大自然地板的文化中，核心价值观中有一条叫“结果至上”，我们来分享一下优秀公司如何利用会议，落地公司文化、营造公司的决策执行环境的。从2008年合作至今，公司例会这套系统在大自然地板一直都在用，佘学彬董事长在2012年公司战略会上还特别强调公司例会是他2012年管理公司的五大工具之一，我也作为大自然地板的常年管理顾问，一直参加着在自然地板的公司例会，并给予及时的点评和建议。
比如，某次公司例会，下属有这样的几项工作，其结果定义是这样描述的。
工作安排结果定义。
秘鲁林木砍伐跟踪并汇报完成进度。
事业部2013年经营规划上报计划。
完成促销100场提交订单量。
我们先看一下，比如工作安排：“秘鲁林木砍伐”，结果定义：“跟踪并汇报完成进度”。这项工作是可以考核的，当然后面也有完成时间，所以是符合结果的三要素的。但作为总裁的你，总感觉少点儿什么？总感觉不给力？好，那我们再来用结果的思维看一下这条工作，这个所谓的“跟踪并汇报完成进度”对你来讲有没有价值？是不是你要的结果？当然不是，这就是问题所在，你的下属并没有以结果为导向，他的这个结果定义就不符合公司的价值观“结果至上”这一条的。这时包括佘董事长、我在内的现场或是线上（地球另一侧海外公司也同时上线，电话质询）的质询者，就会根据我们发现的问题给予相当的质询和改进建议。比如改为：“砍伐××方；到厂××方”。因为你砍下来的林木，如果拉不到工厂，也是无法完成当月目标的，所以还要承诺到厂××方。
同样工作安排：“事业部2013年经营规划”，结果定义：“上报计划”，这也不是我要的，我要的是你上报的计划是我满意的、认可的，并且2013年马上来到，这个月就要把计划提交并且通过，才是我要的结果。工作安排：“完成促销100场”，结果定义：“提交订单量”，这当然也不是我要的结果，你只提交一个订单量对我来讲没什么意义，也看不出你的工作水平，所以我要的结果是你促销了那么多场，你的签单至少可以达到多少方？这才是我关心的结果，所以整个质询的过程也是一个直追结果的过程。同样还是上表的三项工作，质询后的结果定义可能改为。
工作安排结果定义。
秘鲁林木砍伐砍伐××方；到厂××方。
事业部2013年经营规划终版审批通过。
完成促销100场签单至少××方。
我们可以对比两个表格，虽然只是改了几个字，但“结果至上”的文化理念却在工作当中真正在落地，在整个会议对结果质询的过程当中，在这个直追结果的过程当中，会议当中的当事人、在场者，在线者都同一时间在受这种决策者的决策习惯影响、熏陶，在被“结果至上”的价值思维影响，从而规范自己的行为和思维，所以，本身这个动作已经是在做文化了。
2。如何训练重点思维等思维方式。
事实上这个表格中还有很多职业人的思维方式在里面，比如：重点思维。在前面的工作汇报表中，事实上有一条工作的字体颜色为红色，是与其他条工作颜色不同的，这代表着：这一行的工作为重点工作。你必须要有一条重点工作，但你所提交的重点工作是不是领导关心的重点工作很重要。如果你上报的重点工作，质询时发现不是领导要的重点工作，或是跟总裁本月的战略要点不符，总裁也会要求你马上修改，调整到公司战略上来。这个动作的价值在于层层纠正下属的重点工作，让整个公司的工作更加聚焦，最终全部聚焦到总裁的战略上来，使整个公司成员心往一处想，劲往一处使，做有战略的事。佘董曾分享：“有了公司例会体系，尤其是每月的总裁战略要点，不只是下属重点清晰、明确，我自己也不会落下，大家的工作更加聚焦战略。”
除了结果思维、重点思维外，公司例会工作表中还包括计划思维、分解思维、客户思维、责任思维、商人思维、量化思维等等，这些都是管理者应该去强化的思维方式，而你去强化的动作和过程，就是在做文化。
3。塑造对事不对人的文化氛围。
再比如：在公司例会当中还体现了一种对事实与数据尊重的文化，也就是对事不对人的文化，很多公司都想做事对事不对人，但一旦真正做起事来，又回到了人治的做法，怎么办？我们可以通过公司的会议，去植入并塑造对事不对人、尊重事实与数据的文化。操作要点如下。
（1）越是相信谁，越要检查谁。
是的，越相信谁，越检查谁，你没有看错。有人说不对呀？我们不是总在讲“用人不疑，疑人不用”吗？我相信他为什么还要检查他呢？没错，我们可以思考一下，他做的事情很棒，而且一直以来都是他在做这件事情，已经是轻车熟路，百分之九十九没问题，好，即便如此，这是不是你不检查的理由呢？如果相信他而从此不去检查他，甚至直接告诉他：“你是免检产品！”我们至少给了他犯错误的机会，因为你这就是在告诉他：“你犯错误我也不知道，你大可放心的去犯吧！”没错，你这么做就已经至少给了他犯错误的机会！你不检查他，他可能不会犯错，但也可能真就犯了错误，但是只要你不查，他犯错的概率至少要比从前高出很多。
同时，我想提醒大家的是：好人这辈子一件坏事都不干吗？坏人这辈子就一件好事都没做过？所以没有绝对的好与坏，关键是我们不要给他犯错误的机会，你不查他，你就给了他犯错误的机会。我们再做一个思考，管理是建立在彼此相信还是不相信的基础上？如果是建立在彼此相信的基础上，那是不是合同、协议也都不必签了，也不必要什么商业的契约了，大家打个招呼就OK了？所以，检查是必要的。
（2）对事不对人，只相信事实数据，不相信人。
“只相信事实数据，不相信人”这句话意味着：无论你是什么级别的员工，来跟我汇报工作都必须拿事实与数据，连老婆来跟我汇报工作也要拿事实与数据。你这名员工从前做事都很烂，但是，这件事的事实与数据表明你做得的确不错，那我就表扬你；你从前做事都很好，但是这件事的事实与数据显示你做得却很差，那我就要提醒你。因为我对的是事，而不是人，在公司管理当中，对人不对事来开展工作成本是极高的，相信大家都有体会，管人太复杂，人际关系也太深奥。一家公司在管理中，对事比对人的管理更容易、更简单。
事实上，一开始大家接受起来也不容易，但当大家发现真的是对事不对人时，反而会尊重和喜欢这样的一种开会方式，每个人都是凭本事吃饭，拿结果交换。而且，对于事实数据的尊重，不只是体现在沟通上，而是每一位被质询的人，你在来开会的时候，每一项工作都要有相应的事实与数据，几项工作就要有几个事实与数据，并且要把它们提前准备好。如果总裁要看，无论你是什么人，什么级别的高管，必须当场打开。
参加质询的员工都有提交类似的事实与数据。
（3）所有的会议都正在彰显和塑造着公司文化。
所有这些开会的制度、流程、规定，会上大家的决策方式、执行逻辑、沟通习惯背后都是一种公司文化的体现，而总裁、管理者对这些动作的关注，就是对文化建设的投资。也就是说，你在每一次开会时，你都在营造着这样一种文化氛围，可能是结果导向的，也可能是例行公事的；可能是人治的做法，看人下菜的；也可能是法治的做法，对事不对人的；可能是量化的，也可能是含糊的，总之，类似的会你正在开着，这些事你都正在干着……而你的团队却在你的这种决策执行环境中成长着、工作着、学习着……
Michael有话。
没有没有文化的公司，只有好文化和差文化的公司。
五、有榜样有力量：标杆示范法。
（一）标杆示范法是什么？
标杆示范法就是通过立标杆、树榜样的方式，指引大家往我们想要的方向上去思考、去行动，营造更好的组织氛围，建设企业文化。不同的时代我们曾有过很多标杆人物，我们有雷锋、焦裕禄、王进喜、张海迪。今天的社会则更多，我们有最美女教师张丽莉、有杭州救人的托举哥，还有感动中国的十大人物，反面的还有“表哥”、“房姐”等等，所有这些人的言行都给我们树立了一面旗帜，告诉我们什么样的事是可为的，什么样的事又是不可为的；什么行为是美丽，什么举止是丑陋。在公司当中，通过树立自己公司的标杆榜样，来引导员工做事的方式、执行的方向，是一种常用而又重要的文化建设方法。
（二）标杆示范法怎么用？
标杆不是你想表扬就表扬的，这其中也有很多操作要点，如果把握不好，很可能会适得其反。你的标杆，在你没表扬之前还活得不错，可自从你表扬以后、自从他成了标杆以后，很快销声匿迹了，怎么回事？
1。表扬的顺序：事、神、人。
先是他做的事，然后是体现的精神，最后再夸这个人。这是一个非常重要的先后顺序，很多管理者也正是因为把这个顺序搞错了，而导致自己不知不觉中却给标杆树了很多敌人；因为他的顺序恰恰是人、神、事，不知不觉中，他的标杆却被自己给边缘化了，这是树标杆的大忌。为什么第一位的是事？因为整个事、神、人的顺序是按可以被复制的难易程度来排序的，才会有这个结果。其中，事是最容易复制的，你可以说员工是如何努力和勤奋的，比如他是早上几点起的床，遇到问题他第一步做了什么？第二步又做了什么？客户刁难后他又做了什么事，等等，所有这些都是别人一听就可以学习得到的东西，也只有其他员工能够复制的东西，对其他员工才有真正的意义。第二位的神就是精神，精神这个东西也是可以学习的，但要比事抽象，要比思维模糊一点，所以放在第二位。而人是放在第三位的，人几乎是无法复制的，所以我认为这里你一笔带过就可以了，说不说都行，重点是前两个。
Michael有话。
表扬要正确归因，把榜样的成功归因于大家可复制的内容。
（行为或精神），而不要去挂钩运气或个人关系、资源等。如果你先表扬的是人，你说“我们公司小张有个市长的爹，你看人家多厉害，一个电话我们这个月的销路全部搞定了！”这个人可不太好复制，尤其是这个爹，难度极大！哈哈！
2。提防标杆变“公敌”
不要通过对一批人的批评来衬托某人的优秀，否则，将导致标杆变成“全民公敌”。也就是说，不能通过打击某一位员工甚至是一群员工来表扬某一个员工，也就是打击A而表彰B，这种对比式的表彰员工方式，是树标杆时常犯的错误，这会让大家的注意力从向标杆学习转移到AB两者之间的矛盾上来，放错关注的焦点；而且，挫败者因此嫉恨榜样，我们的标杆可能还会产生后续工作中的矛盾，而这个矛盾是你一手制造的。这种典型的胡乱对比，正是导致多数员工“怕做榜样”的元凶。
3。不能只有明星员工。
优秀也是一种习惯，我们会发现，优秀的员工不只是一个方面优秀，而是很多方面都很优秀，都比普通员工强。但如果我们眼里只有明星员工，觉得这个明星员工无所不能，甚至把榜样推得过高而神化了这位员工。当一个员工在某方面比我们优秀时，我们会欣赏和尊重；当他有两个方面都出类拔萃时，我们会羡慕崇拜；但当他有太多方面都比我们强大时，我们反而会觉得离他很远，高山仰止会威慑我们学习和前进的步伐，自认对方是“天才”，难以效仿，从而失去向榜样看齐的价值。所以，即使某个员工很多方面都出色，也要学会不同时期树立不同的榜样，让团队感受到身边处处都是标杆，营造人人都值得学习的氛围。因此，领导者要善于看到每个人身上的优点，并帮助他们把优点做到极致！而且如果我们眼中只有明星员工，领导自己也容易产生对其他员工的评价偏见，因为你的视角太小了，最终会影响团队内部的团结和斗志。
在不同的时期要树立不同的榜样，因为榜样当时间长了也是很辛苦的，他也是人，不可能没有缺点，同时通过不同时期树立不同的榜样，可以分散公司榜样的分布，让更多的员工在不同方面都有机会当公司的标杆，让员工周围有跟他一样的员工当上标杆，员工才更感觉自己有希望，觉得标杆离自己不远，只要自己努力也可以做到。
4。及时表彰。
表彰不及时，是管理者在表扬员工时常犯的一个错误，迟到的激励基本等于没有激励，因为员工早已没有那种刚刚完成工作渴望领导给予回馈时的那种兴奋了，甚至都忘了你是因为什么给他的奖励。
【顾问故事】我在课上时常讲这么一段，内容是我组织的，但却是源自企业真实素材的故事，虽然是一段故事，但却可以在快乐中感受激励员工的道理，在这也跟大家分享一下。
比如，我们在客户端常听到老板表扬员工的声音：“小张，这件事你做得太棒了、太漂亮了，是我们全体员工学习的榜样，我一定要奖励你！”
各位，这时如果你是那个员工，你是什么心情：“老板太智慧了！太有慧眼了！我就干这么一点儿小活，你领导都能看到，不但表扬我，还要给我奖励，真的爱死领导你了！”这可能是员工的心理，总之是很开心的。
可接下来，老板又补了一句：“咱们年底论功行赏啊！我给你记着！”这时你又是什么心情，可能马上心就凉半截了：“啊，年底，时间太长了，真的假的呀；老板你岁数都这么大了，能记住不？别给我忘了？还有，关键我年底都不一定跟你这儿干了，你可别忽悠我了。”
员工想是想，但也没办法，但是他工作的激情却已受到了影响。但是，作为老板的你还是非常信守承诺的，到了年底，他也没走，这时您还真兑现了承诺，您真的把奖金兑现了，年底给小张多发了1000元奖金。但是，此时时过一年的小张又会如何反应呢？
他有没有可能把那事给忘了？对，至少有可能会忘，当他收到这1000元时可能自己还纳闷：“怎么多1000？怎么回事？是不是财务算错了？一定是财务算错了！”小张如果自觉点儿，可能还会去找公司财务问这1000元是怎么回事，或是去还这1000元。如果不自觉，发多了也不说，明知这不是自己该得的也留下它也不一定。之所以这样，就是因为时间隔得太久了，大家都不记得了。
我的故事到这还没完，往下听更离谱：小张这位同志，他虽然拿到了钱，但他在公司真的没有犯过什么错误，也没有占过公司任何的便宜，绝对是名好员工，于是他真的非常真诚，决定去归还这1000元，但是，他来到财务门口停下来了，因为他一想：“这1000元多也不多，少也不少，我自己要干多少天才能赚1000元呀？况且，这也不是我犯的错呀，是财务算错了，跟我有什么关系。”所以，把心一横，“算了，回家！”他把这1000元又拿回去了。
回家之后的小张，同样心惊胆寒，因为拿了这1000元，心里总是不安宁，尤其是路过财务的时候，总怕有人叫他；还有晚上睡觉的时候，总是失眠。过了半个月，小张受不了这种情绪的压力，终于决定：“再也不能这么活，再也不能这么过，一定要把钱还回去，解掉自己的心结，过开心的日子！”
所以，半个月后再次拿着钱来到财务室，一到门口他又停下了，这次为什么？因为他一想：“这都过去半个月了，这现在还，跟当时还好像不太一样了。”想来想去，最后还是把钱给拿回去了，但是从此就染上了抑郁症，每天晚上作噩梦。又过了半年提出离职，因为这个环境对他来讲压力太大。又再过了半年，我们得到消息，小张已经“挂”了，死亡原因：抑郁症！
到此，我的这个笑话讲完了，你可能会轻松一笑，但是我们要思考的是：这个小张是不是好员工？没错，是，但为什么这么好的一个员工就这样被管理者给活活弄“死”了呢？原因很简单，就是激励不及时。
所以我们说，年初奖励100元比年未奖励1000元还好用，关键是要即时，奖惩不过夜，即时的激励远比滞后的表彰更有效。员工不怕你表扬、也不怕你批评，最怕的是你无动于衷。
5。标杆有两个责任：突破创新、复制传承。
标杆、榜样在公司有两个非常重要的作用，一定要让其发挥出来，如此杆杆就推动了至少一半存在的价值，第一个，就是突破创新。标杆在公司某些方面一定是业务能手、技术大拿，代表着公司某个领域的最高水平，也最有机会帮助公司在这一方面取得突破的可贵人才，所以一定要发挥这种能人的能力，为公司某方面的突破做出贡献。第二个，就是要要求标杆复制其能力，让标杆把自己的能力、知识、技能、经验、教训都总结沉淀下来，并负责培训传承，让一个人的智慧变成公司集体的财富！
6。设立行动或比赛，关注和奖励向标杆靠拢快的人。
当我们的标杆在某一领域取得了突破，他等于带着我们公司在这方面上了一个台阶，做出了表率，给其他员工指明了方向，而标杆自己又在做复制传承的动作。这时，我们可以通过设计更多的比赛、活动等方式，来鼓励、刺激更多的员工向标杆学习。同时，管理者也要关注那些真正向标杆靠拢快的员工，并及时给出肯定，以让更多的人向这个方向来努力。
这只是第一阶段，当更多的人都往这人方向上努力之后，靠拢的员工越来越多，大家的水平也越来越接近标杆当时的水平，这时我们的奖励力度就可以随着人数增多而变小；当然，当大家都这样做了，也就不必表扬和奖励了，因为这已经成为理所应当的事情了。这时整个团队的能力是整体上了一个台阶，而不是当初只有标杆个人上了这个台阶。所以标杆是带着我们上台阶的。而这时标杆可能又在某方面取得了新的突破，进入下一个循环。
7。表彰要仪式化，要有庄严和尊重感。
从屁股口袋里摸200元随意奖赏下属和在正式的会议场合，认真表彰并给予200元的奖励，看似成本相同，其效果却天差地别。不少领导自认奖励方式“江湖”一点，随意一点更有利于团队的建设，殊不知表彰的形式有时候比表彰内容更重要，它体现了领导者对员工价值的尊重，对优秀行为真诚的欣赏和认可。所以，不重视表彰形式，往往导致成本高昂却效果不佳。
Michael有话。
在公开的场合表扬就是在“批量”我们的正向文化，而私下表扬则是你把这件可以“批量”的事做“手工”了。
8。表扬奖励精神与物质三七开。
有人说，我没有那么多钱去刺激我的员工呀。其实激励有很多种方式，除了物质激励还有精神激励，比如正在讲的标杆示范法中的表扬、比如拍拍肩膀、给个有力的握手等这都是零成本的激励方式；当然还有低成本的：发个大红花、给个什么证书、奖张电影票等等都可以去尝试，而不要只局限于物质。
以上是运用标杆示范法时要注意的事项，我们企业需要标杆，我们当然需要榜样，因为标杆身上有能量，因为榜样身上有方向！
总之，管理者从一个决策到一个判断；从一个结论到一个执行；从一个批评到一次表扬；你的一言一行、一举一动都是公司的一面镜子，每一位员工都会拿来对照自己是不是“规范”的，因为你就是公司最明显的标杆、最明确的方向。
