为什么我们的企业文化落不了地？为什么我们的企业文化没有吸引力？企业文化建设背后的逻辑是什么？落地企业文化是否有规律可寻？
一、环境造就员工。
古希腊时代的思想家希波克拉底、柏拉图、亚里士多德等人很早就注意到并开始研究自然界对人类的影响，认为人的活动、发展和抱负受到地理环境的影响，包括人的性格和智慧也是由环境决定，这一理论被称《环境决定论》。也就是说：人是环境的产物，有什么样的环境就造就什么样的人。自然界中生物都是大自然这个大环境的产物，从物种的进化，到其生长发育，自然环境不但孕育了它们，而且用岁月在它们身上留下了不同的痕迹，甚至决定着它们存亡的命运。人类也是一样，也就是说：环境对人的影响是巨大的。
其实，大到一个国家、一个民族、一个社会，小到一个组织、一个机构、一家公司甚至一个家庭，都有着不同的环境，这些我们周围的环境，对我们的影响是巨大的。可以说：有什么样的环境，就会造就什么样的人；人是环境的产物。
你不会打麻将，但你有几个喜欢打麻将的哥们儿，你们每天在一起，你从来也不玩，你也不喜欢玩，但一段时间以后，你也会和牌你相信吗？因为你在这个环境中耳濡目染不知不觉中已经学会了，搞不好比那几个哥们儿还有悟性。环境改变了你的“搓麻能力”。
你在一个干净整洁、窗明几净的地铁站乘车，你的心情都会放松几分；但你来到一个墙上满是涂鸦、乘客又非常拥堵的地铁早高峰时段，比如北京地铁早高峰来乘车，一天的好心情也可能就在被后面人挤上车，变成照片那一刻，也随人群挤碎了。环境，和你的遭遇改变了你的心情。
【顾问故事】想象这样的一个场景：我们一起在一家卡拉OK唱到很晚，而半夜12点我们出来时，天不但漆黑一片，还下着雨，这时路边没有警察，也没有电子眼，却有个散发臭味的垃圾堆。而此时你的嗓子刚好有点痒，想吐口痰，却没有找到垃圾筒，你吐的几率是高还是低？你千万别告诉我低，我告诉你，你吐的几率是100%！你会一点思想负担都不会有就把痰吐掉了，因为那个环境你没痰都想吐。但是，我们再换另一个场景：你在飞机的头等仓，美丽的空姐来到你的身边，礼貌地对你说：“先生，您来杯茶呢？还是咖啡？”这个时候你也是嗓子有点痒，你会不会二话不说，先吐到她脚背上再点饮料喝？当然不能。可是我们思考一下，此时的你还是你，你本人没有任何的改变，你的身高、体重、学历、修养等都没有改变，但为什么做出了不同的举动？答案就是环境！
事实上，公司当中也是一样：没有好员工与坏员工，只有好的环境和坏的环境！一个优秀的员工来到一个差的环境，如果他没有机会施展能力，没机会证明自己，同时，再受到周围同事的影响，他会慢慢变得平庸。而一个平庸的员工，来到一个优秀的进化员工的环境，他也很可能会变成一名优秀的人才！在自然界中是狼吃羊的，但在企业当中恰恰是相反的：一个优秀的职业经理人，来到一个“枪打出头鸟”文化的公司，可能这位职业经理人非常优秀，但是也正是因为他每天优秀的结果与其他羊不一样，在这个羊群目前每天过得都非常舒服的公司，这只辛苦工作的狼却是另类。这时所有的羊会怎么办？比如，它们会挤兑这只狼，对领导打小报告，工作不配合，想办法为难这只狼等等。而最终这只很优秀的狼受环境所迫后只有两个选择：其一是变成一只披着羊皮的狼，跟羊们一块混日子就没问题了；其二就是走人。所以企业家一定要记住，没有好的员工与坏的员工，只有好的环境和差的环境！而我们为员工营造或搭建一个什么样的员工成长进化的环境，就显得至关重要！
Michael有话。
你想要老虎吗？请营造森林；你想要雄鹰吗？请营造天空；你想要鲸鱼吗？请营造海洋；你想要优秀的员工吗？请营造企业卓越的员工成长环境！你想企业倒闭吗？那就让大家接着混日子吧！
今天我们分享的是企业文化如何落地的主题，相信大家对此都很有感受，在我做咨询培训这十几年中，发现在成长型的企业当中，企业文化建设做得好的公司不多，真正做到落地的就更少。每一位企业家，每一天想的都是如何把企业做强，每一位职业经理人也都想实现自己的价值与业绩。而这些的背后是什么在做支撑呢？当然是我们的这支团队，业绩的背后是团队，想有什么样的业绩，首先要有什么样的团队，甚至有100亿业绩的团队，才能得到50亿的业绩，所以强大的团队是公司业绩的保障；那团队的背后又是什么呢？答案就是文化！贵公司有什么样的文化，就会打造出什么样的团队，就会有什么样的团队。你在一个人际关系复杂、“山头”文化严重的公司，你的团队比你懂拉帮结派、权谋算计；你在一个开放透明、对事不对人文化的公司，你的所有团队至少知道这是“游戏规则”，大家会朝这个方向来做事；粗放的文化，收获粗放的团队；执行的文化，收获执行的公司。
而如何倡导文化真正的落地，却是企业家非常头痛的一件事，如何让墙上美丽的标语变成公司员工的行为呢？如何让我们的口号不再只是一句空话，而让企业文化落地能找到一套科学有效的途径，一套实操实战的方法呢？接下来让我们共同见证，企业文化落地，“马道”是如何成功的。
“4E文化模型”确为“马道”：因为是我研发的，所以姓马；因为这是一个具有规律性的框架，所以这也是一种“道”，所以叫“马道成功”！4E模型，它将从根本、整体、客观、关联的角度，把影响企业文化落地的诸多要素系统地综合起来，帮助读者以一个系统性的方法去了解企业文化孕育、提炼、塑造、彰显的全过程，指导文化落地的思路，提供文化落地方法和工具。具体什么道道，你往下看就知道了。
二、文化落地的关键要素。
（一）文化表现面。
我们了解了环境会影响甚至改变员工的行为，环境也会改变员工的观念，那我们来看一下，一家公司的文化，在公司的最终表现都有什么呢？这个表现又是有哪些要素构成呢？这个问题抛出来看似有点大，有点乱，因为文化在一家公司的表现体现在方方面面，比如产品、公司的规章制度、绩效考核、价值取向、员工的做事方式、行为逻辑、企业VI（视觉识别）等等，这些内容看起来很杂，但其实它们都跑不出以下四大类关键要素：观念、制度、行为和物质。
1。观念。
观念，就是企业文化在员工的思想观念中的表现。主要指的是企业的文化价值观、理念最终在员工的行为逻辑、处事哲学、思维方式、价值观、思想观念、对人对事的态度中所呈现的最终结果。这是对企业文化表现起到最重要的一个要素，也是最难得到的一个。这里面我们为什么说是“行为逻辑”、“处事哲学”，因为人的价值观、思想观念等深层次的东西，要想改变，不是不可能，却是非常有难度的。但是，通过我们的努力，至少你在我这家公司，你是按我们接受的“行为逻辑”思考问题并行事的，你是按我们认可的与人处事沟通的处事哲学，来与同事相处、与客户交流的，这就够了，因为这已经是我们在思想观念上想要的最重要的结果了。
2。制度。
公司里的各种规章制度，都是有其价值取向的，你有什么文化，就会定出来什么样的机制，所以，你的所有制度都会受其影响。而且只有有了机制，才能保障文化更好地落地，而光喊口号式的文化宣贯是靠不住的。所以一家公司的所有规章、制度、流程、规范、手册等等，所有这些机制，都从不同的侧面体现着文化，并保障着文化的更完美表现。
这里为什么叫制度，因为我更想强调这其实是你公司的“机制表现”，为什么？因为你们有很多的机制，但是，这些机制是不会被100%执行的，最终执行的机制，才是落地的机制；那些才是机制真实的最终表现，我们叫它制度。
3。行为。
最直接的理解就是语言与行为。就是员工在公司环境的熏陶下，最终养成并呈现的做事方式、沟通方式、行为习惯、语言习惯、职业化程度等方面的真实表现。也就是说，我们想到的、想要的很多，但有多少真的体现到了员工的行为层面，我们的文化有没有变成员工可见行为上的具体表现，这是文化落地的一个最直接的结果，是所有企业家、管理者最想看到的结果。
4。物质。
是指公司摸得着、看得到的体现公司文化的所有硬件。比如产品、厂房、设备、办公场所、器物，包括企业的品牌形象、在社会上扮演的角色与荣誉，企业形象识别系统等等。这部分大多是摸得着、看得到的部分。
我们把以上四个关键要素连成一个面，就是我们一家公司文化落地的表现，在“4E文化模型”中叫文化表现面，它代表了一家公司，其文化在企业当中最终呈现出的结果表现，是企业文化在公司的活现。
一家公司企业文化，最终在这四个方面呈现出的结果，向员工与客户最终展现了一家公司企业文化的魅力。其关系可以用以下方程式表达。
文化魅力=∫（观念，制度，行为，物质）。
5。表现面要素关系表现面的逻辑方向是从观念开始，员工的思想观念、价值取向将直接决定着员工的行为；所以他们之间是直接关系。方向也是由观念到行为。
公司所倡导的价值观念对于公司制度的制定也是起到指导的作用，甚至是制度的灵魂；所以观念和制度表现也是直接关系，方向也是由观念出发到制度表现。
当然，这种价值观念也是公司物质的直接影响原因之一，方向从观念到物质。
观念直接影响制度，制度表现会直接影响到员工的行为；观念在这里也是通过机制在间接影响到员工的语言与行为。同时也通过制度、物质的传递间接影响着行为。
在这个平面上，我们可以看到，整个逻辑的始点在“观念”，终点在“行为”。所以在表现面上：观念是因，行为是果。观念是直接影响行为，而制度表现是间接起到作用。物质摸得着，制度表现，行为看得到，而观念既摸不着更看不到，却能感受得到！而自下而上又是一个从实质到表象的过程。
（二）文化环境面。
经营一家公司，作为战略管理者的企业家们看待问题，不应只看到问题，更要关注要点，看透本质。比如一看到“资源”这个词，你首先会想到什么？最终我们要关注什么？资源是经济学一个重要的概念，资源是有限的，所以，企业管理者，看到资源一定要想到“有限”这个词，因此必须明智地分配资源以达到企业最优效益；再比如时间，看到“时间”，一定要想到“次序”，企业是通过商业流程达到盈利的目标的，各种商业活动，如生产产品、市场开拓、企业文化建设等，每项活动都需要时间，管理者必须考虑每项活动所需要的时间及活动执行的先后顺序，在安排及准备上才能达到最好的效果；看到“环境”一定要想到对我们的“影响”；看到“发展”一定要想到解决的是“持续”的问题等。
Michael有话。
以下10大商业意识，是一个企业在运营过程中需要关注的重点，有助于管理者做出正确的商业决策。
表象→本质。
环境→影响。
资源→有限。
目标→恰当。
时间→次序。
功能→组合。
问题→根本。
管理→条理。
分析→关系。
计划→预测。
发展→持续。
上表引自《商业工程学》。
接下来我们就用这种透视性的思维，通过现象看本质的方式来思考一下，既然人是环境的产物，环境甚至改变我们员工的一言一行，那么一家公司的什么环境会分别对员工的观念、行为、制度和物质产生重要的影响？也就是说什么环境会影响甚至塑造员工的思想观念？什么环境会影响或培育员工的行为方式？什么环境会关系机制落地的好坏？又是什么环境决定了公司物质的产出？如果我们找到了表现面四个要素对应影响环境，我们就开启了文化落地的大门，如果我们再找到方法来营造这些环境，并运营这些环境，那我们就找到了企业文化落地的钥匙！我们就可以摆脱被动，而去主动孕育和培养我们想要的公司文化！
如下图所示：第一个面是企业文化的表现面，由四个关键要素组成，是一家公司企业文化最学员在北京《商业文化模式》课程现场做4E文化模型的互动游戏终成果的一个表现。而这样的表现，不是无中生有，一定是有原因的，最关键的因素就是环境！我们只有营造出了相应的环境，让其发挥功能，才能得到我们想要的具体文化表现，所以第二个面叫环境面，实际上，它也是个功能面。那么什么样的环境发挥功能了，才会得到我们想要的结果呢？接下来我们一起来梳理一下。
1。决策执行环境首先，对观念形成起到重要作用的是这家公司的决策执行环境。决定公司成员行为逻辑、处事哲学、思想观念的，影响其价值取向的环境，归根到底就是这家公司的老板、总裁的决策执行环境，这个决策执行环境还会影响到高层的决策与执行，这种影响力甚至还会层层渗透下来，直至基层。这包括这家公司管理者的决策习惯、评判方式，平时遇到争议的时候，老板是如何决策的，如何评判的；还包括管理者的沟通逻辑、执行风格等，这家公司的管理者喜欢用什么样的沟通方式与下属沟通，做起事来的执行风格是如何的等等。所有这些共同营造出来了一家公司的决策执行环境；在所有管理者当中，当然是总裁、老板的相关方式影响最大。
【顾问故事】齐桓公喜欢穿紫色衣服，于是很多齐国人都穿起了紫色衣服。一时间，紫色衣料价格猛涨，一匹紫布的价格超过五匹素色布的价格。闻听此状，齐桓公发愁了，于是向管仲讨计，管仲回答：“主公如果想制止这种局面，就不再穿紫色衣服。同时你还应该对人说，‘我非常讨厌紫色染料的气味。’如果有人穿着紫色衣服来见你，你一定要说，‘离我远点，我讨厌紫色染料的臭气！’”齐桓公照方抓药，结果，当天所有的近臣就不再穿紫色衣服；到第二天，国都临淄已没人穿紫色衣服；第三天，整个齐国也找不到一个穿紫色衣服的人了。
2。成员成长环境其次，对员工言行起到重要作用的是这家公司的员工成长环境。就是公司管理者营造的成员成长环境，也就是员工每一天在什么样的环境中进化与成长，决定了公司员工最终语言习惯和行为方式的形成，即成员成长环境决定成员的做事言行。在所有管理者中，中层管理者是打造员工成长环境的主要责任人。成员成长的环境包括很多内容，比如从新员工入职的招聘、录用是一个什么样的环境？从岗前的培训到后期的培养是什么环境？公司的淘汰进化团队的环境如何？公司的人际关系环境如何？这支团队的职业化水平总体如何等都关系到成员成长环境的营造。这里我用的是成员成长，而不是员工成长，因为中高层管理者实际上也是在这个成长环境中长大的，这个环境对公司所有的人都有影响。
3。机制支持环境再次，影响公司制度表现的根基当然是公司的机制支持环境。机制支持环境面向全体员工。同时，这里强调了支持，主要是说公司的制度环境健全不健全？内容合理不合理？与文化相不相符？是不是相匹配的？能不能对文化形成支持等。
4。硬件资源环境最后，影响公司物质表现的环境就是公司的硬件资源环境。这个主要包括公司的办公环境与平台、VI设计、物品陈设、厂房等员工所处硬件资源的环境，还包括一些可见的文化资源，如企业内刊、报纸、纪实等等资源。
所以环境面的关键要素可概括为：决策环境、成长环境、机制环境、硬件环境。所有这四个环境叠加在一起，变成一个大的环境（4E），这个环境营造的好坏，功能发挥的优劣，将最终决定着文化在表现面的输出，文化环境它们间的关系也可以用以下方程式表达。
文化环境=∫（决策环境，成员环境，机制环境，硬件环境）。
5。环境面要素关系。
环境面的逻辑方向也是一样，决策执行环境功能会直接影响到成员成长环境的功能；决策执行也会直接影响到机制建设与配套的程度与质量；当然还有我们公司硬件资源的配置；机制支持的环境同时也是成员成长环境重要的保障；机制通过影响硬件资源的配置，间接影响到成员成长环境。
所以在环境面中，决策执行是因，成员成长是果；决策执行是直接影响成员成长，并通过机制支持是间接影响成员成长；机制支持直接影响成员成长，而通过硬件环境间接影响到成员成长。
这些逻辑方向在图中一目了然。如果决策执行是我们做文化要去“想到”的，机制支持环境、成员成长环境就是我们要“做到”的、而硬件环境是我们能“看到”的。
我们了解了表现面与环境面之间的关系和带给我们的信息后，再来看环境面和角色面就很好理解了。
（三）文化角色面。
我们说环境面其实也是功能面，它要营造出足够功能与能量环境，才能得到我们想要的文化表现。那接下来，我们再用整体、透视的思维考虑一下，是谁在营造这些功能上发挥主要作用呢？
1。总裁。
总裁是一家公司的决策执行环境的第一缔造者。影响公司决策执行环境的主角当然是总裁。总裁或是老板的决策执行习惯、沟通逻辑、评判方式等，会给公司的决策执行环境定下基调，能适应这个基调的，大家就可以在一起共事，而且相处愉快；不能适应的，我想现在他也早已离开这个团队了。我们常说，一家公司的文化就是老板的文化，再深究一下老板文化的本质是什么？是这位老板的什么文化？其实就是这家公司老板的决策执行文化，也可以简单地叫决策文化！所以老板、总裁在公司必须担当企业文化工程师的角色，而且还要做布道者、倡导者和推动者。在4E模型中的“总裁”指的就是老板和总裁这类角色。
Michael有话。
一家公司的文化就是这家公司老板的文化，老板文化的本质，就是这家公司的决策文化。
2。中层。
中层是员工成长环境的主要经营人。而对于成员成长而言，中层理所当然是带团队的主力军，所以营造成员成长环境的主体是企业中层。一个团队的中层，不只是自己优秀就可以了，还要带出更多的像他一样优秀的员工。你的员工跟你混了三年，但三年前跟三年后他的能力没有任何提升，水平没有任何改变，这本身已经是在误人子弟了。作为中层的你，在员工成长上，你投资了什么？你关注了什么？你在团队进化过程中扮演了什么样的角色？你把团队人际关系引向了何方？所有这些都是在营造成员成长环境中要去思考的内容。
【顾问故事】一次，松下下班后看到公司的设计室的灯还在亮着，于是走进了设计室。当时松下非常看好小型电机的前景，正在做研发与设计，结果发现设计总监正在加班加点地画图，设计小型电机的图纸，图设计的水平也很高。松下当时说：“图画得不错，但明天开始，你可以坐在那个位置上了。”说着指了指设计员的工位，“我用设计总监的薪水把您请来，所有的资源都是按设计总监配置给您，而您却在做设计师的工作，这不是我想要的，我把您请来是让您带出更多的像您一样优秀的设计师的。”中层带团队不是给你多加了什么工作，而是你必须要去做的一个动作。
3。员工。
公司的机制支持环境需要全体员工配合与营造。在员工对机制支持环境的影响上，我认为是相互的，是一种职业化的程度的体现：一方面机制支持环境越完善，员工越会职业化；而员工越职业化，机制支持环境发挥的功能就会越好，制度表现也就越好。
4。团队。
硬件资源环境功能营造的主体我们用团队来代表。事实上全员每天都在其硬件资源环境当中，并受其影响着。而整个团队也都应该参与到打造公司硬件资源环境这个功能上来。高层决策，中层管理，员工落实，所有角色加在一起构成团队。
所以角色面的关键要素分别是：总裁、中层、员工、团队。四类角色为我们明确了四个环境背后，谁是第一责任人，明确了各自的职责。角色面的关系可以用以下方程式表达。
文化角色=∫（总裁，中层，员工，团队）。
5。角色面要素关系。
首先从逻辑方向上看：总裁，是一家公司核心人物，总裁的个人思维、价值观念的取向会直接影响公司的文化方向，这个角色是公司文化建设的关键角色，他是布道者，更是第一推动力。总裁可以直接影响到中层，也可以直接影响到员工，中层+员工+总裁自己就是团队了，所以这些逻辑关系都是直接关系，始点也都在总裁这里。
除了总裁对员工的直接影响，中层对员工影响也是直接而巨大的；因为这支团队是中层每天在带，中层训练、进化自己的下属，直接、间接都影响着团队。
（四）文化潜力面。
最后一个面我把它叫做潜力面，这个面也相对简单，就是公司提炼出来的、目前公司既有的文化理念基本面。最核心的是企业的核心价值观，还有企业远景、使命及其他的企业文化理念综合构成。企业文化的核心就是企业的核心价值观，企业所有的理念到这里都可以找到原点，也就是说，企业文化包含核心价值观，而核心价值观又是企业文化的核心部分。
1。价值观。
价值观对应角色面的总裁，体现的是企业的价值观一定程度上是企业家价值观的一种表现；潜力面中企业核心价值观如果准确表达了企业家的价值观，则说明企业文化提炼的较为深入和准确。
2。使命。
为什么把使命对应角色面的中层？虽然所有员工都应该肩负起自己角色的使命，工作起来要有使命感，但是，中层却是除总裁外首当其冲的角色！带着使命做事与为了钱来打工上班，完全是不同的两种状态。
3。远景。
企业远景当然也是整个公司的远景，但是对员工来讲，却是一个愿景，这也是为什么远景又叫愿景的原因，对公司来讲叫远景，从员工的角度，就叫愿景了。而我们不只要为公司制定好我们的远景，还要把公司远景变成每一位员工期待的愿景。
4。企业理念。
我把公司所有除以上三条之外的其他企业理念，统一称为企业理念，因为除了必须要具备的上面的三个文化要素外，其他的都是从这三个中衍生出来的，所以都放在这一大类当中，这些对应角色面中的团队。
文化潜力的关系用方程式表达如下。
文化潜力=∫（价值观，远景，使命，企业理念）。
5。潜力面要素关系。
这四个要素中，最核心的是价值观，其次是远景与使命，而由这三项延伸出来的才是更多的企业理念。
如图，当我们把四大平面放在一起来分析，我们可以看到除了横向从右至左的想到、做到、得到的过程外，还有一个小分支，就是纵向自下而上的一个想到、做到、得到的过程。上图我故意强调了文化生命力的时间属性，为什么？就是要强调企业文化容力的打造是需要时间资源的，无论横纵都是需要时间资源支持的。
潜力面虽然是4E模型最后面的一个面，但在时间顺序上却是从右向左的第一个面。因为你后面角色去营造环境功能的时候，所有的动作都是以这个面的内容为依据和出发点的，所以叫这个面为潜力面。很多公司说，我们公司有企业文化，还是专门找咨询公司给梳理提炼的，但是如果表现面与潜力面差距巨大，显然是没有落地的文化。更有甚者，你去问他们公司的核心价值观是什么，老板都说不清楚，这说明连这一阶段的潜力面都还没有。
至此，四四一十六个关键要素，及其相互间的位置、逻辑关系，我们用一个立体的4E模型呈现给了大家，这其中包含很多的企业文化建设过程中要关注和考虑的因素，这个大的立方体所组成的模型，就是我们的4E文化构建模型。
应用4E模型给我们的价值，不只是它第一次完整给出了企业文化落地通道路径，而且，它还清晰明确了企业文化从“想到”到“做到”的过程当中，各“点”关键要素之间，要素与要素之间的“边”、“边”与“边”形成的各面，各平面之间“体”的位置、逻辑、方向、因果关系等也都一目了然。这些逻辑关系清晰的告诉我们文化建设当中的关键联系，在文化建设过程中我们在什么地方、什么环节、要关注哪个层面可能存在的问题，让我们从之前的从无从下手，到今天的有的放矢；从飘在空中，到落到实处。
三、企业文化生命力。
4E文化模型由四个面构成了三个立方体，从右至左它们分别代表了：文化潜力、文化容力、文化魅力。这三个立方体所体现的正是文化从提炼意识阶段、到文化塑造阶段、再到最终呈现阶段的完整企业文化落地的过程，而三者之和的整个立方体代表的是一家公司企业文化的生命力。
（一）文化潜力。
在这个面之前（右侧）是一家公司提炼文化意识、梳理文化理念的阶段。当一家公司这些内容一旦形成，一般不会常改，而这些理念却变成了这家公司追求并想办法实现的精神、原则和信条。所以这个面意识提炼的质量，将直接决定后面容力建设及魅力的发挥，所以叫文化潜力。
很多企业的文化建设只是做到了这一步，还不是自己做的，请咨询公司来做文化咨询项目，可大多都做到这一步骤后，就很难再有下文了。
（二）文化容力。
我们可以看到，与文化容力直接相关的两个面是角色面与环境面，也就是说：角色面中的角色主体，来营造环境面中的环境功能，发挥影响员工的作用，得到我们想要的文化表现。所以这两个面相互配合起来之后容量和能力的大小直接影响表现面的文化表现。这个影响文化表现的能量，我们叫它文化容力。
所谓文化容力，就是构建企业文化的容量与能力。你这家公司，你能有多大的容量来承载你想要的文化；又有多大的能力落地你想要的文化；容量是宽度，有容量也不等于你一定具备能力，还要有深度，能力就是这个深度。容力建设好了，四大环境功能充分发挥之后，文化才能被彰显出来。
企业文化的容力，这是首次提出的文化概念，它是指一家企业建设文化的容量与能力。略微抽象，但很好理解，我们可以把文化的提炼当作“想到”；而文化的落地叫做“得到”；一家公司的企业文化从“想到”到“得到”，中间必须要有一个“做到”的动作，而这个“做到”，就是一个企业文化容力打造、建设的过程。这就是一家企业文化落地的过程。企业在应对这个关键过程时，更多的公司没有思路、没有方法、没有工具去把文化容力建设好，导致文化落地效果不佳。
所以，只有角色中的总裁、中层、员工、团队等角色，通过各种手段把对应环境面中的决策执行环境、成员成长环境、机制支持环境、硬件资源环境四大环境打造好，才能发挥四大环境的相应功能，从而确保文化的落地，从“想到”到最终的“得到”。而这四大环境的功能是否能够发挥，以及发挥的好与坏，就取决于贵公司在这四方面的文化容力建设，哪一个容力建设得好，那个方面的环境功能就会发挥得好，与之相关的文化理念落地效果就好，四大容力越强，文化落地就越彻底。所以结论就是：企业文化要想真正的落地，容力建设是关键！因为它正是“想到”与“得到”中间的那个“做到”！
我把这四个容力分别叫：决策执行容力、成员成长容力、机制支持容力、硬件资源容力。
如图，这四大容力，好像是建设公司文化大厦的四根支柱，这四根柱子的“施工”方法与质量，直接关系到公司文化大厦的落成质量，是公司文化落地的最重要支撑。所以，想要文化更好地落地，精力必然要放在这四大容力的建设上。本书后面章节会重点从四大容力建设上给出具体实操的方案。
文化落地除了四大容力的建设之外，还有一部分我们要去关注与容力有关的因素，那就是4E模型中，各对节点之间的关键关系，这些关键关系从更细微的节点联系上，告诉我们企业文化落地要去关注的内容。比如总裁与中层之间的这条边代表的就是：公司核心团队的凝聚力；总裁与员工之间这条边代表的是：公司的开放程度；总裁与决策执行环境之间这条边代表的是：总裁文化的第一推动力等等。这些关键关系在公司中的健康程度、坚实可靠程度，从另一方面支撑着和保障着文化的落地，并让我们对于文化的思考更加符合逻辑的同时也更加的全面，可以说是对四大容力建设的一种补充。具体每条边代表什么关系，在文化上我们要重点考虑什么，后面我们再跟大家分享。
当然有一点我们也很清楚，那就是无论是四大容力的建设，还是关键关系的夯实，我们都是要花费时间成本去打造的。也就是说，时间也是影响文化容力的重要因素。
所以，容力的方程式表达较为复杂一点，以四大容力为主，关键关系支持为辅，并与时间相关。
文化容力=∫［（总裁×决策环境＋中层×成长环境＋员工×机制环境＋团队×硬件环境），∑各边关键关系，时间］。
综上所述，企业文化容力是文化落地的关键，文化容力建设好了，你的环境功能就会营造并发挥出来，文化自然也就落地了。所以，打造企业文化容力的方法与途径就成为了文化落地的关键！这些工具与方法，在我以往的文化课程当中，与学员分享过很多，比如。
1。小窗口大功能：企业文化墙工具。
2。永不停息的阵地：邮件平台工具。
3。瞬时随时做文化：小广播工具。
4。经典传承：期刊、报纸、文化手册。
5。总裁一键做文化：案例讨论法。
6。会议背后有文化：公司例会系统。
7。以点带面秀文化：案例分析法。
8。有榜样有力量：标杆示范法。
9。文化巧裂变：分享成长会工具。
10。给言行贴标签：品牌积分法。
11。文化活力催化剂：对抗激励工具。
12。黑白分明方显人性：即时激励机制。
13。永恒的记忆：公司音像工具。
14。我们的脚印：成长纪实工具。
15。文化个性：企业VI系统。
关于“强粉部落”的微信公众号。
本书会分别从四大容力的维度，跟大家分享其中的部分关键工具，更多文化落地工具，大家还可以参考我的公众微信号：ma-yong-qiang，其中发布的文化建设内容与本书工具相互补充，微信二维码见封面。这是马老师亲自维护的一个微信自媒体部落平台，价值定位：总裁的小药箱、HR的工具箱！主要为听我课的学员和粉丝提供专属的增值服务。它已被粉丝们共同营建成了一个交流、互动、学习、复习的媒体平台，每天都会有“原创干货”与大家分享，每天都有很多的企业精英加入，如何您也有兴趣，欢迎一起来学习交流。您还可以通过新浪微博（@培训师马永强）、QQ（22727316）等其他方式随时与马老师进行交流、互动。
16。预防大于治疗：企业病毒法。
17。假如我的工作被外包：外包思维法。
18。拿人钱财替人消灾：职业算账法。
19。握手1+1：轮岗体验法。
20。从心出发：感恩卡工具。
……这些工具大家在用的时候，其实你只要有两三个工具，一两招方法。
用得顺手，用出感觉，你的企业文化都会反馈给你一个不一样惊喜与变化！
（三）文化魅力。
称其为文化魅力，就是因为这里是企业文化的结果呈现。
我们把几个面连起来看，结果就是，与魅力相关的就是环境功能是否真正得到发挥；而环境功能的发挥，需要由不同角色去配合打造四个容力支柱的支撑，包括关键关系的建设；而这些动作的根本依据都由潜力面来提供，从而形成了一个由右至左的企业文化孕育、培养、塑造、呈现的全过程。
（四）文化生命力。
从文化潜力的挖掘提炼，到文化容力的打造，再到文化魅力的呈现，整个过程就是一个体现文化活力的过程，可以把它叫做一个公司企业文化的“生命力”。
而文化生命力是具备时间属性的文化持久力。也就是说，今天你的企业文化有活力，生命力很强，非常卓越，并不一定代表明天同样优秀，包括公司的文化理念虽不常变，但不同时期也是要有所调整的，后面也会讲到。所以，对于企业文化建设来说是一个持续的过程。我们也可以用方程式表达如下。
文化生命力=∫｛（文化潜力＋文化容力＋文化魅力），时间｝。
如果说文化潜力部分是我们企业文化的“想到”部分，那么魅力就是“得到”。而中间的容力回答的恰恰就是“做到”。为什么无数的企业文化总是落不了地？又为什么“想到”与“得到”间总有道难以跨越的鸿沟呢？就是因为没有找到一条通路去连接“想到”与“得到”，少了一个中间建设文化容力的关键环节。从“想到”到“得到”，我们必须还要“做到”。4E文化模型恰恰帮助我们找到了答案，让梦想能照进现实！
所以我们的这个模型取名叫4E，E代表Environment，4个E分别代表着硬件（Surrounding）、成长（Growth）、机制（System）、决策（Decision-Making）。
四、企业文化落地的四个步骤。
从刚才的四个面中我们可以看到，企业文化落地要经历四个步骤，在这四个步骤当中，第三项营造功能是关键。
（一）提炼意识。
这一阶段，是当企业的规模化程度与业务发展已经到达了一定阶段，企业文化建设严重滞后，公司对文化有了较强烈需求的时候，企业决策者开始思考：如何用文化来打造团队，如何把公司的文化理念提炼出来。所以这一刻在公司层面才开始正式地提出企业文化建设，把文化建设提上日程。文化建设的第一步，首先要有文化，文化理念都没有，一切都是空谈，所以先要提炼意识。关于企业文化理念的提炼我们在最后一个章节中会讲到。
（二）明确责任。
文化建设需要有团队去做推动，同时，团队也是文化落地的载体，所以第二步，要明确公司的高、中、基层在文化建设中都应该是什么角色、发挥什么样的职能、彼此之间的联系等，明确各自的职责。
（三）营造功能。
这一步是关键的一步，四大环境的营造、功能的发挥，直接关系到了文化四大容力的建设，所有员工都是在这四大环境中学习与工作，并深受其影响，功能营造得越给力，文化表现当然也就越优秀。
（四）培育文化。
四大环境功能营造的过程，当然需要时间，这本身就是一个培育文化的过程，这个时间可能长，也可能短，长短取决于你有没有找到合适的方法，取决于你的文化容力，最终为我们呈现出一个贵公司的文化表现，也就是贵公司的文化魅力。
值得一提的是：文化的培育过程，是一个持续的过程，我们会发现在4E模型中的所有关键要素也是随时间变化的，总裁、企业家不可能永远是一个人，中层和员工也同样在不断地更迭，也就是说营造四大环境功能的角色是在变化的，这自然就会让文化的表面也随之波动。文化的功能环境是变化的，文化的表现当然也是变化的。一句话概括：企业的生产经营的过程本身就是一个文化孕育的过程。
五、文化落地的逻辑方向。
各面的逻辑方向在前面4E模型应用中已经分享过了，接下来我们来看一下三个立方体间每一条边的逻辑方向：总体上，角色面为分界，延四个边向左右两侧延伸。
一个企业的文化某种程度上就是这家企业创办人或总裁的文化，而总裁的人生观、价值观也会对企业的核心价值观起到重要作用，所以是总载价值观决定公司的价值观提炼。
远景我们也讲过，在公司层面我们叫远景，但从员工的角度看，也是员工的愿景，所以有的公司叫远景，有的公司叫愿景，其实是一个东西。即，公司远景为员工提供愿景，指明方向！
虽然公司每个人都要肩负起公司的使命，但首先肩负和履行公司使命的，就是公司的中坚力量——中层，团队每一位成员都应对企业理念认同。所以这些方向是向右的。
而总裁又是公司的决策执行环境最大的影响因素，进而影响到公司的观念；中层是影响成员成长最重要的因素，进而影响员工的行为；而员工与公司机制支持环境之间的逻辑关系是相互的，一方面是公司机制环境的完善程度，另一方面也要看员工的职业化程度。所以这里是个双向箭头；机制支持环境决定了公司制度表现的基础。团队控制使用硬件资源，最终得到物质。这一侧的方向是向左的。4E文化模型的应用，不但为我们提供了文化落地各要素之间的逻辑方向，而且其因果关系也蕴含其中。而在这个逻辑因果关系图中，我们会发现，总裁的所有逻辑线都是向外的；而行为的所有逻辑线都是向内的。如果说角色面的总裁是企业文化落地的主因，那么，表现面的行为就是主果；而环境面的决策执行环境是次因，成员成长环境为次果。这与现实我们在管理中的感觉也是相符合的：企业的文化很大程度上就是企业家的文化；总裁是公司文化最重要角色；总裁在文化建设过程中是第一推动力的现实。而我们说一家公司的文化有没有落地，就是要看员工有没有把这家公司所倡导的价值观、文化理念落实到自己的言行上，说我所做，做我所说。
我们看到了一个点点联通、点线互动、线面连结、面面呼应、系统运作、有因有果、有主有次的逻辑关系图。
六、文化落地的关键关系。
Michael有话。
文化容力建设从两方向着手：主要方向为四大容力的建设（本书介绍重点）；次要方向为关键关系的建设。
“4E文化模型”还为我们提供了另外一个非常有价值的文化落地应用，那就是这三个立方体的每一个边的关键要素之间的关系，称其为关键关系。通过分析这些关键关系，同样为我们提供了与文化落地有关的重要信息和提示，所以接下来这一小节的内容，我们的重点也放在这些关系在文化建设给我们的提示上。
以下是我们总结的关键关系分析和文化落地要考虑的重点。
（一）总裁/价值观：公司文化的提炼水平。
这条关键关系体现了公司文化理念的提炼水平，不是所有已成形的文化都能真实反映企业家的价值取向的，所以，这条关系提示我们的文化考虑的重点是。
1。我们要关注企业在做的文化梳理和提炼是否准确，有没有因为总裁的变动、时代的变迁、公司的文化已经发生了改变，而我们却没有意识到。
2。文化理念的内容有没有精确反映出企业家的气质、性格、价值观，在团队层面有没有达成共识。
3。文化内容是否全面。
（二）总裁/中层：核心团队的凝聚力。
这条边上两个关键要素的互动，在文化方面，我们首先要思考的是我们的核心团队的凝聚力够不够好？团队的凝聚力与企业文化有着必然的联系，而最突出的体现是：一家公司的文化建设是这家公司凝聚力的基础，尤其是价值观建设的质量，决定了凝聚力的能量，一家公司凝聚力的高低，第一要件就是大家的价值观是不是一致的，公司的中高管只要价值观一致，吵架都可以提升凝聚力，因为大家的目标是一致的；否则，哪怕每天风平浪静，其实却可能是一盘散沙。团队凝聚力有助于解决团队稳定性问题，当然也有助于保持公司文化的稳定性。
Michael有话。
目标不一致的争论只能制造公司成本；目标一致前提下的争论却可以产生利润。
1。如何提升团队的凝聚力。
除了价值观建设对公司凝聚力有影响外（其实对任何组织都一样），还有几个内容会对公司的凝力产生影响。
（1）明确公司的远景、使命、战略目标。
因为远景是回答“我们是什么”，使命是回答“我们干什么”，价值观是回答“我们如何干”，战略目标是回答我们“当前要干什么”。员工对这些内容的认可程度越高，公司的凝聚力就会越强，员工对这些内容的共享程度越高，公司的凝聚力就会越强！也就是说，公司凝聚力与员工对以上信息的认可与共享程度成正比。这就提醒我们各位企业家，我们公司的远景、使命、价值观这些内容，我们有吗？我们有了，我们的员工知道吗？还是只停留在我们公司高管与领导的脑海里？你连这些最基本的文化理念都没有，你用什么来凝聚人心呢？难道指望用钱吗？所以不是员工不想往你这儿凝聚，是因为你都不知道你自己的位置在哪里，你的观点是什么，我如何向你靠拢？你都不告诉我你要如何来做这家公司，我怎么知道会跟你混多久？
（2）增加组织成员接触频率。
亲属如果长时间不互动，也会变得生疏，“远亲不如近邻”，原因就是近邻是常接触的。公司之间人与人的关系也是同样，我们公司搞的各种聚餐会、文体活动、各类比赛、员工间的私下交往等等，其实都是从接触上发力来提升公司凝聚力，进而再助力公司文化落地。企业家与核心团队保持并增加接触非常重要，这些接触有工作时间内的接触，也有业余时间内的接触，但要注意的是，工作时间的接触大多会形成合力，但是，产生分歧的概率相对也会有；而业余时间的接触却大多都会加深感情，增进凝聚力。
（3）提高加入组织难度。
提高加入组织的难度，有助于提高凝聚力，这样他才会更加珍惜，所以从这个角度讲，在招聘员工来公司面试时，这个员工加入组织的过程，你对他要求越严格，他就会越珍惜，而你的随意也可能无意间错失了人才。
（4）领导者移情效应。
就是换位思考，如果一位领导都学会了去经营员工的利益，那这个组织，这家公司的凝聚力一定是空前强大的。
（5）群体成员的构成。
这个就是不同性格的人在一起组合，比如：多血质与黏液质、胆汁质与抑郁质和人在一起构成的组织；或年龄差距越大，凝聚力越强；另外一个组织当中，学识差距也有助于凝聚力提升。这一点对HR的指导意义会多一点。
（6）欢庆节日、搞活动。
这是个笨办法，但也可以提高团队凝聚力，公司周年庆典、某事件纪念日都是属于这类内容。但是，这种收效是周期性的、阶段性的，较难持续。认为自己公司常搞文化活动，就是公司有文化了，这个只能代表贵公司办活动的水平，而对于企业文化建设，还只是幼儿园水平罢了。
（7）促使成员对群体贡献。
贡献度越高，组织对员工越有吸引力。所以从这个角度讲，企业辞退老员工是要多一分慎重的。
（8）外部威胁。
外部威胁对组织凝聚力也有帮助，比如钓鱼岛事件，越闹，中华民族的凝聚力反而越强。
（三）总裁/员工：公司的开放程度。
这是一对非常重要的关键关系，对公司的文化落地影响很大，因为文化在开放的环境下更容易传播，员工在开放的环境下也才会感到更加安全。一家公司老板开放，员工大多也会开放，而老板要是封闭，则员工更封闭，所以一家公司老板的开放程度决定了公司的开放程度。这种开放包括公司的工作方式、办公方式、沟通方式等。比如总裁思想越是开放，中层也会被鼓励开放，员工收到的信息越多也越完整，这个团队的文化理念也越容易相互传承下去，文化也越容易塑造和落地。
有时，当我们以顾问的身份进入一家企业时，会感受到这家公司不是一个有利于员工成长的环境。员工为什么会这样，因为它不是一个开放的文化，我们可以对号入座一下，什么叫开放，说说封闭我们就清楚了，我们一起感受一下：一家企业，如果封闭的时候，你什么也看不清，信息也很少流通，大家小心翼翼地做事，不知道这里面谁跟谁是什么关系，在这种情形下，往往就会滋生很多所谓的包庇与权谋；因为他不是一个开放的环境，就会有很多员工耍小聪明，再接下来公司运营过程中就会有很多的情感在里面，感情越多，这种包庇、权谋、圈子山头文化就越严重，越影响公司的执行与发展。
而开放又是什么样的？这家公司做事方式是透明的，好的就是好的，不好的就是不好的，大家为了赢得认可而更关注自己和他人的事实与数据，更倾向于对事不对人。所以你会发现问题，在封闭的环境当中，那些做得好的却因为封闭而没有呈现出来，结果没有得到认可，当好的员工没有得到认可，接下来会如何？失落，消极，放弃！可能最终就会离开公司。同样，也是因为封闭，让那些不优秀的员工借由一些情感、一些小动作，却获得了认可。所以让那些不优秀的员工也放弃了努力，因为他可以不通过努力获得成功。
所以这对关系是非常重要的一对关系，一家公司的文化越是开放的、透明的，公司的信息的流动效率越是高的，员工不但会快速成长，而且因安全感而更愿意留在这个环境中。他可以让优秀的员工更优秀，不优秀的员工朝着优秀方向去努力也变得优秀，再不行可能就是被淘汰。这样，一家公司的员工成长就真正做起来了。
Michael有话。
如果“总裁与中层”的关键关系是凝聚力，是“合”；那么“总裁与员工”的关键关系是开放，就是“开”；有开有合，有张有弛。
（四）总裁/决策执行：总裁第一推动力。
文化重点考虑三个方面：总裁是文化构建的第一推动力。你在文化方面有投资吗？投资了多少？这个投资不只是资金，还有关注，你在这上面花费的精力。
如果说一家公司的文化是总裁的文化，那么总裁的文化对公司影响最大的就是其决策与执行的文化。在决策执行过程中，你有多少次妥协？如果没按你的想法贯彻到底，这家公司到底谁说了算？
总裁的决策、沟通逻辑、执行、评判方式都在无行中塑造着这家公司的思考、行事规则。你有没有留意这些环节，甚至刻意塑造这些细节？其实企业时时刻刻都有机会做文化。
（五）决策执行/成员成长：公司对团队的投资能力。
这对关键关系，为我们提出了公司的人才观的问题，我们是如何看待人才的？我们希望员工成长，但是，我们又为员工投资了一个什么样的成长环境呢？我们为员工投资了一个什么样的人际关系环境呢？公司在HR各模块，如招聘、录用、培训、考核、淘汰各环节中给员工营造的感觉是什么样的？所有这些，我们都可以看成是我们对员工的投资。
而在打造成员成长环境时，还要树立正确的人才观。那就是，员工不只是资源，员工也是资本。资本是可以帮助我们创造业绩，让企业盈得利润的。我们可以思考一下，你的产品服务好可以为公司盈得利润，这当然算是贵公司的业绩，那有没有想过，你的员工从入职，进入到了贵公司的成长环境后，他的能力、素质等方方面面都得到了很大提升，员工成长了、增值了，算不算你企业的业绩？当然算！而且是最宝贵的财富。
我们公司的一些标杆，我们应该还要再付他一份薪水，因为他在用自己的行动，在无声地帮你做培训，是最起作用的“活教材”。相反，当在你的企业里，你不忍心把做不出业绩的人留在企业里，不仅是业绩的损失，其实他也在侵蚀着你的文化。他在下面传播的一句话，影响了多少员工的心态，打散了多少团队的凝聚力，又影响了多少业绩，是无法衡量的。人不是天生就是优秀的，所以需要把普通的员工通过提升来打造为优秀的人。所以，我们要对他们投资，而我们的投资是一定要有回报才有价值。每个人身上都是一个巨大的宝藏，都有很大的潜力，关键是你有没有把着眼点放在投资员工上。
Michael有话。
人力是资本，资本是为了升值，所以，如果员工不成长，本身就是在双输、负债！
真正盈利的不只是财务报表，而是人才的成长！我们买房，注重的可能是升值，员工也是一样，入职的前六个月，就是首付，这段时间你在他身上投入的多，从不会教到会，从不熟悉到独立上岗。但是，你有没有想过你的后期回报想要的是什么？所以，我们要关注员工的能力、状态是不是在提升；他来了之后，在你们公司这个成长环境中，他是否也在长大、长高？否则，就已经是在负债了！
（六）决策执行/机制支持：制度建设能力。
文化的执行落地是要有机制作为保障的，所以你的机制支持环境越是配合文化倡导的理念，文化就越是容易落地。决策执行环境对公司制度建设起到保障作用。
（七）成员成长/中层：进化员工能力。
这条关系在文化传承中直接影响作用到员工，中层的重要职能之一就是要带团队，并迫使员工进化，不只是业务能力要进化，思想意识、做事方式也要进化，更要融入到整个团队中来。所以你的职业经理人队伍进化团队、迫使员工成长的能力就体现在这条关系上。
（八）机制支持/员工：员工的职业化水平与状态。
员工对公司制度的理解、对机制的主动执行效率，取决于员工的职业化素养。职业化水平越高，适应、配合、理解机制的能力就会越强，公司文化越容易构建到位。反过来，我们的机制支持环境越科学，员工也越容易遵守和职业化，两者是相互的。
（九）机制支持/成员成长：制度环境对成员成长环境的影响。
公司的软环境可以分两大类，一个是文化，另一个就是机制环境。在文化落地方面我们要考虑：公司的制度环境是否支持到员工的成长环境，是否起到同步、有效的保障作用。
（十）硬件资源/成员成长：硬件资源环境对成员成长环境的影响。
这条关系我们要考虑的是：公司办公环境、员工作业环境及陈设对成员成长的影响，包括硬件设备对成员成长、能力提升的支持程度。
（十一）成员成长/团队：老员工对成员成长环境的影响。
文化考虑要点是：每位成员都是团队的一员，公司团队的人文环境对成员成长环境的影响，比如老员工对新员工的影响、公司人际关系状态的影响等。
（十二）决策执行/观念：总裁影响力。
这条关系体现了公司总裁的决策效果、执行效率，会给公司发展带来巨大影响，尤其是也会给员工带来职场中事业的信心，这种信心会让员工对文化更加认同，愿意把公司的优秀观念变成自己的信仰。它体现了一个公司的总裁的魅力、总裁决策执行的影响力。
（十三）机制支持/制度：制度认同度。
团队成员对公司制度支持环境的认可程度，决定了哪些制度是公司真正会去落地的制度。团队成员的认同度高，执行效率就会高，加上时间，会形成习惯，而一旦员工把执行制度变成了习惯，我们的制度也就真正地落地了。
（十四）行为/成员成长：文化认同度。
员工通过环境的影响，在行为上有所体现，说明其认可公司的文化，对理念认可的程度越高。
（十五）行为/观念：行为与观念的匹配度。
员工这么想的，有没有这么去做？员工的语言与行为直接受其思想、观念、逻辑的影响，想的是不是说的，做的是不是所想的？这也体现了团队成员的执行力。
（十六）制度/观念：制度与观念的匹配均衡度。
公司的制度与文化观念配合的越是同步、越是紧密，他们对员工行为的影响也会越强烈。
（十七）其他关键关系。
1。硬件资源/团队：办公环境、作业场地对员工的吸引力。
2。团队/员工：新员工的团队融合度。
3。物质/制度：物质与制度的匹配度。
4。物质/硬件资源：硬件资源配置的有效程度。
5。机制支持/成员成长：制度环境对员工成长环境的影响。
6。中层/团队：中层在公司的综合影响力。
7。团队/企业理念：文化为团队注入气质灵魂。
8。中层/使命：文化为中层明确使命。
9。员工/远景：文化为员工明确远景。
有了这些关键关系的分析，一方面帮助我们了解可能在文化落地的哪些环节还存在问题，另一方面也提醒我们可能存在的是什么方面的问题。
