“不要拿自己的错误惩罚别人”，这样浅显的道理谁都明了，但知易行难。并不是每一个人都很容易达到的境界，它需要“胸藏万汇凭吞吐”的大器量。在企业管理中，老板都会为自己的过错而痛悔，但不少人痛悔归痛悔，受伤的虚荣心却还要疯狂地寻找能够掩饰伤口的更大虚荣，于是，情不自禁地要去惩罚别人；而那些无辜地受到惩罚的“替罪羊”，或迟或早势必都要奋起自卫。这样“拿自己的错误惩罚别人”，最终受到惩罚的还是自己。搬起石头砸自己的脚，一点也不假。
惩罚员工，是一件慎重的事，如果惩罚错了，不仅要向被惩罚者赔礼道歉，还要主动惩罚自己。这样，才能赢得员工的谅解，才能树立自己良好的形象。
彼得是一家广告公司的创办者，他的第一份工作在巴黎。有一天因为一件事情，彼得与上司发生了争执，虽然彼得是正确的，而彼得的上司却动用权威压制了彼得的正确意见。彼得当时住在一栋青年宿舍里，每周房租七美元，而彼得的上司则住在一栋别墅里。第二天一大早，彼得接到了上司的电话。上司在电话里说：“我想了一下昨天的事。我要告诉你，你是正确的。我承认我错了，并且为昨天对你的不公平评判向你道歉。”彼得的上司年收入40万元，而他竟然向一个年薪不到2000美金的年轻人承认错误。这让彼得感慨万分，认为上司是全巴黎最伟大的人。
有些主管认为领导者承认自己的错误并进行自我批评似乎脸上无光，会降低自己的威信和领导形象。其实，这是一种误解。主动承认错误、承担罪责所表现出来的大度正直、责任心以及爱护部下的行为，正是一个好的领导者所必备的素质。它在某种意义上会使已缺失的威信得到恢复，乃至强化，以后批评员工的错误也理直气壮。如果领导者将过失推脱给他人，文过饰非，表面上他在维护自己的领导尊严，实际上却失去了人心。以后员工犯同样的错误后，领导批评他时，员工就会想：领导犯了这样的错误都没有作自我批评，为什么我犯就不行呢？这样的领导还有何威信可言？而且，他的做法会使手下人对领导者失去信任，与领导离心离德，意志消沉，等待领导者的只能是企业倒闭破产。
除了自我批评之外，领导者也要虚心听取员工的批评意见，不能因为自己大权在握就忘乎所以，“只许州官放火，不许百姓点灯”是要不得的。同时，在接受批评时也要注意自己的态度和方法。
领导者勇于自我批评和接受批评，向下属道歉，表现了领导者虚怀若谷的胸襟，也为员工树立了良好的榜样，而且拉近了与员工的距离，还能及时发现潜在的问题，营造了一个实事求是的工作氛围。
作为领导者的上司，对下属的批评也有批评错的时候。批评错了就应该勇于向下属承认自己的错误，并赔礼道歉。惩罚员工错了，就应该惩罚自己。惩罚自己，只会使自己的威信更高。
惩罚自己，还有比伏剑而死更难的吗？
惩罚员工，是一件慎重的事，如果惩罚错了，不仅要向被惩罚者赔礼道歉，还要主动惩罚自己。这样，才能赢得员工的谅解，才能树立自己良好的形象。
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
“不要拿自己的错误惩罚别人”，这样浅显的道理谁都明了，但知易行难。并不是每一个人都很容易达到的境界，它需要“胸藏万汇凭吞吐”的大器量。在企业管理中，老板都会为自己的过错而痛悔，但不少人痛悔归痛悔，受伤的虚荣心却还要疯狂地寻找能够掩饰伤口的更大虚荣，于是，情不自禁地要去惩罚别人；而那些无辜地受到惩罚的“替罪羊”，或迟或早势必都要奋起自卫。这样“拿自己的错误惩罚别人”，最终受到惩罚的还是自己。搬起石头砸自己的脚，一点也不假。
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则，该惩罚自己的时候就要惩罚自己。而惩罚自己，还有比伏剑而死更难的吗？榜样的力量是无穷的，示范的力量是惊人的。不但要像李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导，将使管理事半功倍。
不能“一竹竿打倒一船人”
R公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，各部门也都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。经过冥思苦想，终于颁布了一条最新整改措施。
“为了激励员工士气，从即日起，各部门开始做业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半”。这是公司老板突然召集各级干部开会，在会上郑重宣布的。
整改措施逐级传达后，员工普遍反映强烈，大家都没想到，老板会想出这样过激的作法。而看到大家不愿接受的神情，老板却振振有词地说：“你们没看报纸吗？人家香港公务员不也准备减薪？”
老板说到做到，言必行，行必果。一个月后，绩效较差的三个部门果然被宣布减薪一半。尽管此前大家都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝希望，希望老板是故作声势吓吓人，目的是让大家有紧迫感，有危机感。然而员工良好的愿望代替不了现实。按照最新整改措施，绩效较差的三个部门果然被减薪一半。于是，公司中下层开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象；于是谣言四起，到最后，连老板“没钱发薪”的说法也“造”出来了，有些还传到同行的公司那里去了。这时老板才发觉事态严重，重新思考对策，终于收回他的决定，取消颁布不久的“最新整改措施”，恢复原来的制度，这样一场风波才平息下来。
惩罚是企业老板的“杀手锏”，但“杀手锏”也像一把双面刃，有两面性，用得好，确实能够激发员工的积极性；用得不好，却能挫伤员工的工作热情。本来，有时候，可以因为个人的错误惩罚一个团队，有时候却正好相反，却是一个团队惩罚了老板一个人。
不否认，目前许多管理者对于员工中迟到早退及不守秩序的现象实在很头痛，尤其是一些老员工，他们的能力对公司而言，可能已经没有加值的效果，但却经常倚老卖老，客观上破坏了公司的制度，老板之所以想出以扣薪代替责骂的方法，原来是想借此排除管理者的人情压力，惩罚犯错的员工，纠正其不当的行为，可是这种“一竹竿打倒一船人”的作法，却让许多员工的内心产生不平衡，而且员工对公司和老板产生了不信赖与不满，这样的后果，远比扣薪厉害得多。
利用扣薪来处分员工，在本质上是为了阻止员工继续犯错，改善其工作态度，这种方法本身并没有错。但问题在于这个方法的具体运用上，像R公司的政策，不合理的地方就在于，它以一个部门为单位来扣薪，而每个部门的工作内容是不一样的，同一部门每个人的工作也是不一样的，最后却“享受”同样的减薪对待，他们能接受吗？
员工们普遍认为，我们的老板除了会惩罚以外，没有什么好的管理方法。其实，惩恶扬善是一种较好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。惩罚用的过多，也是管理者的一种无能表现。特别是惩罚不看后果，到头来，惩罚的苦果只有自己来尝了。
薪酬改革制度是激励员工还是人才流失？
W公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在十年内做到全国同行业排行前五名。2005年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
公司老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出2006年度的改革薪酬制度方案：对设计人员一律实行“低底薪、高提成”的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪由原来的3000~6000元，一律降为1500元，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行末位自动淘汰机制。
结果，改革方案实施不到两个月，就自动“淘汰”了好几名优秀的设计师，有的主动提出辞职，有的不辞而别。设计室只剩下两三个提不起放不下的一般员工，基本处于瘫痪状态。这时老板才急了，一方面紧急撤销改革方案，一方面主动出面请回原有的设计师，可是，他们都婉言谢绝——担心老板的“政策”一天一个样。
为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？原因是多方面的，可能预算工作不到位，也可能是对过程没有进行合理的成本控制，还有一种可能是设计项目接了很多，但没有重视回款，总而言之，是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。
可是老板却把板子打在设计人员屁股上，实施人员“低底薪，高提成”的薪酬管理办法，他没有想一想这样的措施出台后，会造成什么样的后果。
模糊了设计和销售两者的界限，增加管理难度。本来，设计师是主要的技术劳动者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能做项目，还要能谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，销售与设计对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核也不同，但现在该公司所采取的策略，模糊了两者的界限，增加了管理的难度。
与此同时，老板设定的考核指标——每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。以月度为考核周期，设计师的升降频繁，这个月的岗位是设计师，下个月就变成设计助理；这个月工资1500元，下个月只有800元，定位和工资的不稳定性，不仅给员工心理造成较大压力，同样也增加了管理的难度。
再说，将设计人员的底薪从3000~6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。
果然，老板搬起石头“砸”了自己的脚，惩罚的机制落实到自己头上来了。
薪水较高，就要辞退？
辞退，作为惩罚的一种形式，一定要慎重，尤其是对于经验丰富的中层员工，不能因为他们的工资水平较高，为了节省成本而把他们打入另册。
现实生活中，却不时有这样的事件发生。
某著名通讯公司的高先生，近日被公司辞退，和他有相同命运的还有其他几名同事，都是公司的中层雇员。无独有偶，另一著名软件公司的四名经理人员，包括技术高工、市场管理人员也遭到同样的辞退。所有以上这些人员得到的辞退解释都是说他们的考核不及格。其实，明眼人都知道，“考核不及格”只是掩人耳目之说，实质性的原因是因为他们的薪水普遍较高，换一种惩罚方式而已。
可以这样说，公司将高先生等中层雇员辞退是极其错误的，这种方式的直接后果是公司失去了一群有见识、有资历的人才，日后恐怕也难以找人替代他们，对公司是一个极大的损失。
中层雇员比高层更熟悉日常经营活动，他们不直接从事操作工作，因此有较深远和大局性的思考，从而更能找到解决问题和增长利润的方法；他们从基层做起的，长时间建立起来的关系网络，使得他们容易了解员工的想法，能进行有效的沟通，从而在心理上团结员工，鼓舞士气；他们出面对各方利益进行协调，不但能有效兼顾雇员的需求和公司目标，而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力。
中层雇员有其特定的心理预期，他们的温饱、安全、社交的需要已经基本得到实现，现在更注重的是尊重和自我实现的需要。相比基层雇员，他们现在更渴望的并不是纯粹的金钱收入，而是职业生涯的发展，而且相比高层雇员，客观上有更大的发展空间等待中层去争取。他们已经意识到时间的宝贵，开始思考在自己的职业生涯中还有多少未竟之业，并真正开始有意识、有计划、有能力地进行自我职业生涯的规划和管理。
虽然中层雇员的薪金较高了，增加了公司的运营成本，但他们最看重的并不是纯粹的金钱，而公司却主要因为薪金的问题对他们进行裁员，可从说公司有很大的失误。
解决起来其实很简单，针对他们现在更渴望的对他们能力和才华的承认，对他们更多地进行精神激励和内激励，使得他们对公司产生更强的归属感和荣誉感，从而对自己的职业选择和发展坚定信心。
也可以放权参与，将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们有满足感和自我提升感。对公司而言，既没有增加任何成本，又将决策重心下移，有利于公司民主管理，赢得更多员工的人心。
还可以实行“下海制”，让他们离开总部，去寻找合适的企业。对中层雇员而言，母公司赋予他们这种挑战性的工作，他们在感到压力的同时，更多地将它视为职业生涯发展的转折和机遇。
如此种种，可以形成双赢的格局，何乐而不为？为什么一定要将他们辞退呢？这不是惩罚他们，而是惩罚公司以及将他们辞退的策划者。
用行政和经济手段惩罚员工是老板的无能
人才是企业的宝贵财富，任何一家企业的老板都明白这个道理，但有的老板却不能善待好不容易找到的人才，把千里马等同于一般的马，把他们当做一般员工看待，而在他们想跳槽离职时，又实施行政和经济手段惩罚。
伟业公司就是这样的典型，该公司老板的手段“高明”之处在于“奖金的发放”。
本来，奖金的发放就应该体现在工资当中。即使单发，月奖，应该在本月末或第二个月月初发放；季度奖，应该在本季度末或下一季度初发放；年终奖，过年前就必须发放到员工手中，让大家过一个欢乐的春节。然而伟业公司的奖金发放制度比较奇怪，去年的奖金要今年才发，而且要分三次发，其中第三次居然还要拖一年再发。为什么要这样做呢？说白了就是用经济的手段限制人才离职。如果企业所需要的人才一旦提出离职，部门主管的第一反应是直奔财务室，告知冻结该员工的全部奖金，也不论这奖金目前所处的状态。什么都免谈，即使是辛苦了一年该得的年终奖也成为你为公司所作的“贡献”。
按照这样的操作方式，无论员工，且不说是关键部门的人才，不管你什么时候提出离职，都会损失一笔应得的收入。就像入了“套”一样，工作年限越长，套得就越深，损失就越大。
现代社会是流动的社会，作为一个职业人，是不大可能一辈子为某一企业工作的，这也是不可抗拒的社会规律。但伟业公司一贯把正常离职的员工当成阶级敌人，采取敌视态度，用设有陷阱的劳动合同和高额违约金来“套牢”员工，留得住人留不住心，又何必呢？再说，老板凭什么不给员工应得的劳动收入呢？这样的老板，就不怕员工拿起法律的武器同你较真，把你推上被告席？
用行政和经济手段惩罚员工是老板的无能，其结果，受到惩罚的还是老板自己。
用自己的错误惩罚别人，往往是不少老板的通病，当然，他们并没有意识到自己的行为是错的，即使错了也不承认，总要千方百计为自己找借口，开脱自己的责任。“种瓜得瓜，种豆得豆”，只是在他们种出来的“错误”得以证实并造成巨大经济损失时，才后悔莫及。到时，悔之晚矣。
