在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。要从根本上解决问题，重要的是沟通，以朋友式的平等地和犯错误的员工交流问题和看法，会使员工有被尊重感和有某种意义上的心理满足感。作为企业的管理者，一定要化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。
上海某企业有一个来自安徽山区的农民工，主要负责办公大楼厕所的打扫工作。这名农民工打扫厕所很不干净，经常遭到办公室主任的严厉批评。但是他遭到批评之后，工作并没有改善，厕所仍旧被弄得很脏，于是他又遭到办公室主任的再次严厉批评。农民工当众不敢顶撞办公室主任，但事后却到处发牢骚，认为这个办公室主任是“欺负农村人，鸡蛋里头挑骨头”。这位农民工既然满腹委屈，厕所自然扫得更不干净，办公室主任也搞不清这位农民工为什么有这么大的抵触情绪。
后来，办公室主任带着他到上海市区各个大楼去参观，这位农民工才认识到：原来上海的厕所都是很干净的，而且也明白了什么叫做“卫生”、“干净”。从此以后，该民工打扫厕所就干净得多了。
这件事反映了批评是否被理解的问题。一个批评要被理解，批评者不仅要告知“如何做，错在哪”，还要说明标准。如果缺乏必要的沟通，被批评者有抵触情况是可以理解的。
其实，办公室主任仅仅是告诉了这位民工“如何做”及“为何做”，而没有及时地改变这位农民工对卫生的判断标准或价值观念。这位农民工之所以打扫得不干净，是因为他用老家农村茅坑的卫生标准来衡量上海抽水马桶的卫生标准。这位农民工认为，按照他自己的判断标准，已经打扫得非常干净了，然而却遭到办公室主任的严厉批评，他当然会满腹怨气，到处发牢骚了。
修女为什么不穿鞋子
一个虔诚的修女为了拯救受苦受难的人们只身来到印度，当她看到当地的人们因为贫困而衣衫褴褛甚至没有穿鞋子的时候，她决定自己也不穿鞋子，因为这样才能够更加贴近他们，从而更好的帮助他们。以致后来戴安娜王妃听说了她的丰功伟绩来印度拜访她的时候，王妃因为自己穿了一双洁白的高跟鞋而感到无比羞愧。后来中东发生了战争，这位修女孤身一人来到战场上，当作战的双方都发现这位修女来到的时候，竟然不约而同地停止了攻击，等她把战区里面的妇女和儿童都救了出来。在这位德高望重的修女去世的时候，印度举国上下的人民都为她而悲痛，在她的灵柩经过的地方，没有人会站在楼上，因为不愿意自己站的比她还高，而她遗体的双脚仍然是裸露的，向世人宣告她与那些贫苦的人们平起平坐。这位高尚的修女就是特里莎。
美国职业培训专家史蒂文·布朗说：一旦找到了打开某人心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁。修女的真实故事告诉我们：找到心锁就是沟通的良好开端。知道别人最在意什么，别人的意愿就会在你的把握之中。
车间主任的心锁打开以后
一个车间两个月没有完成生产任务。厂长心里很焦急，他也知道，这个车间的工作本来做得不错，主任是一个很有能力的人，虽然没有完成任务，估计也有客观方面的原因，但他想，对这个干部还是严一点的好。于是，他把这个车间主任叫来，对他进行了严厉的批评。当时，车间生产科长和调度都在，他也没有顾及。他的话很强硬：“给你一个月的时间，再不完成生产任务，我就撤你的职！”
没想到，还没等到厂长撤他的职，车间主任就自己先撤了自己的职——给厂长写来了辞职报告。
厂长非常生气，他想，这不是明着和我对抗吗？于是决定开厂领导班子会，讨论对这个车间主任撤职的处分问题。就在这时，秘书提醒他：“厂长，你不知道，你批评他以后，他在家里哭了两天，你再处分他，会发生什么后果，谁也说不清。我认为，你应该去同他沟通一下，帮他一道找一找完不成任务的原因。”
这时候，厂长有所醒悟了。他感到自己是不是批评得有些过火了，而且当着好几个人的面。再说，也没有问一问他们车间工作中存在哪些困难，是什么原因影响了两个月的生产任务没有完成。
这样，厂长主动找上门去，向车间主任先作了自我批评。车间主任非常感动，同厂长一起回到车间，连夜召开包括技术科长和生产科长及调度在内的所有干部参加的会，群策群力，终于找出了完不成任务的原因和解决问题的办法。
没有钥匙，就不能打开锁；没有沟通，心锁依旧紧闭。心里的锁打不开，不知道错在哪里，更不知道如何解决。心锁打不打开，效果完全不一样。沟通，就是打开心锁最好的钥匙。
心灵沟通，叛逆者“归顺”
某企业有一位年轻的女员工，其业绩多年来一直第一，遥遥领先。她在生产实践中发现，有一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管部门经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她是超越权限，说：“你只要干好你的本职工作就行了，那不是你的事。”最后还甩下一句“你都要能改进程序，就不会在这里了”。
生性倔强的她不服气，一天，她竟然私自违犯工作流程，把她自己认为可以改进的程序加了进去。主管发现后就狠狠地批评了她，并警告她今后不许私自改动操作程序，否则就要处分她。而她不但不改，反而认为主管不懂得业务，“外行领导内行”，于是就和主管吵翻了。主管反映到部门经理那里，经理也严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严厉惩罚——开除，杀一儆百。
总经理听说后就把这位早有而闻的业务尖子叫到他的办公室谈话。总经理没有批评她，而是让她先叙述事情的经过。通过和她交换意见和看法，总经理发现，这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且她还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善的地方。
总经理以朋友的方式和她沟通、交流，而且真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己也有做得不对的地方。
总经理顺势问她：“既然你也认为自己有错，那么你认为应该受到什么样的处分呢？”
“全厂通报批评，罚款100元。”她痛快地说，“但我也希望领导能考虑我的改进方案。”然后高兴地离开了总经理的办公室。
此后，总经理和部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以她自己认为可接受的罚金减半罚款，也不通报批评了，只让她在班前会上公开做个自我检讨就行了。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。
后来，总经理还让他和技术部门一起，以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像变了个人似的——叛逆者“归顺”了。
企业所说的“叛逆者”，一般都有一个特点：恃才傲物。因为有才者一般都认为自己比别人聪明，甚至当他的顶头上司管理他时，他内心也有一种逆反情绪，这就是管理者常说的“不服管”。
可见，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题，要沟通。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是她认为不正确的问题得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误，而结果只掏了50元，在一定程度上等于奖励她了50元钱，她岂能不高兴、不感激呢。朋友式的沟通交谈中，她自己认识到自己做错了，而不是领导或他人指责她做错了，她能不改吗？
朋友式的平等地交流问题和看法，会使员工有被尊重感、有某种意义上的心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，就会把自己看到的问题几乎毫不保留地倒出来，这等于让她积压已久的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？这样的处罚，难道不是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工吗？员工岂有不高兴和感谢之理呢？可以说，这样的沟通，化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇，化失败为成功、化干戈为玉帛、出处罚为奖励、化约束为激励、化严肃为活泼、化漫天乌云为晴空灿烂。
处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。而要从根本上解决问题，重要的是沟通，以朋友的身份平等地和犯错误的员工交流问题和看法，使员工有被尊重感和有某种意义上的心理满足感。作为企业的管理者，只有同员工沟通，才能化一切被动因素为积极因素，才能把批评和惩罚变成激励。
松下先生敲弯了火钳
日本三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻时也被惩罚过，尽管只是因为一件微不足道的小事。当时，他在松下公司任职。某一次，就因为一个小的错误，他惹恼了松下先生。松下先生把他叫到办公室，气急败坏地拿起一只火钳死命地往桌子上拍击，然后对后藤清一大发雷霆。后藤清一低头，双腿并直，被骂得狗血淋头后嘴里还要发出极不情愿的“嗨！嗨！”的声音。
松下骂完了，后藤清一正要离开，忽然听见松下说道：“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤清一无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平静。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
后藤清一走后，松下悄悄地给后藤清一的妻子打电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他，拜托了！”
本来，后藤清一在挨了松下的一顿臭骂之后，决定辞职不干。回到家后，妻子从未有过的温情使他大为不解。后来从妻子的嘴里才知道松下打来电话的事。
情感的沟通，使后藤清一深受感动，同时对松下的做法也佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且还要干得更好。
事实上，无论哪家公司，当员工犯下不可原谅的错误时，身为上司的必然要对下属加以斥责。然而，斥责过多，不仅起不到应该有的作用，反而使员工产生逆反心理。责骂之后，又以题外话来称赞对方，这是松下的高明之处。因为，任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽。心里难免会想：今后我在这家公司别想再往上爬了！从此自暴自弃，甚至挂冠而去。
美国著名女企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么行为，或者批评哪个下属，也得在批评后找点值得表扬的事情。这叫做’先批评，再表扬’。”有批评也要有表扬，让下属深深体会到上司“爱之深，责之切”的道理，这样不仅能缓和气氛，保证下属的积极情绪，而且对于上司的批评，下属也就更加容易接受了。
玛丽·凯真正找到了打开员工心锁的钥匙。她的事业蒸蒸日上，可以说，是心情舒畅的员工在感恩，在报恩，在报答玛丽·凯的知遇之恩。
禁烟，禁烟，难于上青天？
禁烟的话题，应该说从吸烟那天就开始了，但几千年来屡禁不绝。工厂“禁止吸烟”的牌子挂归挂，权归吸。高温高压易燃易爆的厂房、车间，禁烟成为头等大事，但吸烟的现象依然不绝，成为管理者最为头痛的问题。有的厂把禁烟作为一场战役来认真对待，还是没有找到一条从根本上解决问题的出路。
根据企业高温高压易燃易爆的特点，全国所有有关的石油、烟草等生产企业对吸烟都有相当严格的限制。有的生产厂普遍的作法是规定在厂内设若干个吸烟室。第一线生产工人及其他人员可以在指定地点吸烟每次不得超过15分钟；但不得有两个以上的工人同时在吸烟室内停留吸烟以免造成现场人员过少而影响安全生产，万一有了意外情况应付不了。
制度再严格，也没有完全杜绝吸烟的现象。酿成事故的也不少。某厂工人在夜班时经常趁领导不在，几个人聚在一起吸烟聊天，远远超过了15分钟。生产现场则只剩下一两个人，空岗现象严重以致造成有问题不能及时得到处理而闯出大祸的严重后果。某化工厂就因值班工人集体到吸烟室吸烟时间过长，造成油罐冒烟而未被及时发现，以致大量物料越过罐存警戒线，并冲破视镜而酿成大火给国家财产造成了几十万元的损失。某炼油厂又因为同一岗位的四名工人脱岗到吸烟室吸烟聊天，没有及时发现液化气罐泄漏而造成大量可燃气体外溢。其中一位在点燃第二支烟时，引起爆炸使其间两位工人重伤另两位轻伤，一套生产装置因爆炸而遭到严重损坏，半年内不能生产，经济损失巨大。即使严厉处分，也挽回不了工厂直接和间接的经济损失。
为了杜绝此类事故重复发生，取消禁烟室——厂内一律禁止吸烟！然而人们多年的习惯要一下子克服其难度之大出乎领导的预料——戒烟禁烟比娘给孩子断奶还难。尽管工厂进行大张旗鼓的宣传教育，并且制定了一系列检查奖罚措施；尽管在厂门设立了纸烟火柴存放处进门之前有专人进行检查；尽管厂长还给每个吸烟者发了一盒戒烟灵，也没能把烟戒掉，相反引来一番争议。许多职工对入厂要进行搜查的规定提了意见，说进门搜身检查跟资本家没有什么两样，厂里不相信工人的觉悟。于是取消在门口进行检查的措施。
工厂有政策，员工有对策。厂里不让抽就到厂外抽，以各种借口到厂门外去吸几口烟过瘾的员工逐渐增多。工厂又颁布新招：上班时间无故一律不准请假外出；班长必须严格要求，随便准假要追究责任。想以此杜绝工人脱岗到厂门口吸烟的现象。
不准请假到厂外抽，就在厂内偷偷躲着抽。一次，厂领导带有关科室干部下到车间岗位检查设备升级和劳动纪律情况时，无意之中就在电工值班室办公桌抽屉中的一个糖盒内发现了72个烟头，在车队值班室的一个茶缸内也找到110个烟头。厂领导大为恼火，下令此事坚决要按厂里已颁布的奖惩制度执行。每个烟头罚款20元，结果电工车间被罚1440元，全车间职工当月都没拿到奖金；车队被罚款2200元，等于全队职工一个半月的奖金，并通报全厂予以批评。
“野火烧不尽，春风吹又生”，平静了一段时间安全部门和企管劳资部门再次进行岗检时，又发现了厂内下水道中、电缆沟内、厂房顶上有不少烟头，有不少厕所内烟味很大。这下厂领导没招了，尽管火冒三丈，但也无可奈何。
好在是领导变聪明起来了，召开了一线倒班工人座谈会，找原因，想办法。
在会上，工人小张说，后半夜四五点钟是倒班工人最难熬的时候，眼皮打架，腿发软。能吸口烟就可以赶走瞌睡虫，驱走疲劳；不让吸烟就只得趴桌上睡一会儿，这可是更危险。我们也知道不应该，但难受劲儿是白班职工永远也体会不到的。几个工人恳求恢复吸烟室。厂领导对此也犯难了：厂里有数百项规章制度，还没任何一项制度像禁烟这样难以贯彻的，为此，领导们十分苦恼。
难道工厂这场“禁烟”战役会落得像160多年前林则徐的那场同名战役的结局么？领导们不无忧虑。
也有禁烟成功的。有一天中午，某公司董事长偶然去他的一家钢铁厂，看到几个工人在吸烟，而在那些工人头顶的墙上，正悬着一面“禁止吸烟”的牌子。该董事长没有指着牌子斥责那些工人说：“你们是不是不识字？”而是走到那些工人面前，拿出烟盒，给他们每人一只雪茄，并且说道：“嗨，弟兄们，别谢我给你们雪茄，如果你们能到外面吸烟，我就更高兴了。”那些工人们，已知道自己犯了错误——可是他们钦佩董事长，他不但丝毫没有责备他们，而且还给他们每人一只雪茄当礼物，使工人们顿时觉得自己地位的高贵。像这样的人，你能不喜欢他吗？像这样的“烟”，还“禁”不了吗？
经常讲“沟通”，却不知“沟通”在哪里。其实，“沟通”就在我们身边。只是它都看见你了，你还没有看见它，因为你缺乏一颗同普通员工一样的心，把自己束之高阁。
