企业也在推行奖励政策，然而奖励的金额变得越来越低，奖励的“门槛”却变得越来越高，员工可望而不可即。这个时候，奖励就已经成为了另一种形式的惩罚。
把奖励作为一种惩罚，既是对员工的惩罚，有时也是对管理者自己的惩罚。把奖励作为惩罚的方式，一定要有预见性，奖励以后会产生什么样的后果，能不能够达到惩罚的目的。
有一位员工，大学本科毕业，书本知识是不用说的了，工作技能也是没有几个人能比得上他的，就是自我控制能力差，情绪化，工作表现时好时坏。把他开除吧，有些舍不得——人才难得；留下吧，其他员工都觉得不公平——像那样差劲的都留下来，没有开除的对象了。年终的红包怎么发放呢？给不给他呢？
商量来考虑去，最后还是给了，年终给他了最高奖——1000元，但这个红包有“价”无“值”，1000元只是数字，他得到手的只有100元。当然，在“奖”的时候，事先在办公室就已经给他“讲”明了：“100元是给你过年的压岁钱；1000元的最高奖金数额是因为你的能力值这个价，之所以不给你，是因为你也没有实现这个价值。所以，这1000元奖金暂时存在公司，到公司认为你配得到的时候，全数给你，一分也不少。”
明眼人一看就知道，这哪里是什么奖励，明明就是惩罚。那位大学本科毕业的员工一下子明白了，公司待我不薄，公司肯定了我的价值；问题出在我，我辜负了公司对我的期望。他暗暗下决心，一定要干出点名堂来。果然，只有半年的时间，公司就认可了他的价值，公司领导把钱如数发给他的时候，他已经是全公司最优秀的员工之一了。
一些企业，把红包既当做奖励，也当做惩罚。
红包，小孩喜欢，逢年过节管大人讨要；作为长辈，大人们也慷慨解囊，图的是一种喜庆。红包，企业员工也盼望，特别年末。红包的大小，奖金的多少，在某种意义上是对企业员工一年来工作的肯定和认可，是对员工工作绩效最实在的评估；同时，红包还是员工来年“去留”的标志，是能否在这家企业平台上发展的“前景风向标”。
红包，作为一种激励机制，它既是企业文化的集中表现，同时也调整着市场中人才资源的分配及优化。毫无疑问，成功运用红包所发挥的激励作用与企业中的高绩效关系正是企业孜孜以求的目标。红包，作为一种投资和一种有效的激励手段，对企业的发展起着或正或负的影响与作用。在既定约束条件下，企业追求的绩效最大化、个人追求的物质、精神收益最大化是完全可以协调共处、取得多赢结局的。这其中，以“奖励”代替惩罚所起到的效果，比单纯的惩罚，要好得多，至少，受到惩罚的员工看到了自己存在的价值，找到了今后努力的方向。
很多企业年底称红包为“花红”或“双粮”，人手一份，无惊无险，无忧无惧。但平均主义带来了不可低估的副作用——红包效率低，不能对企业的未来绩效发挥太大的积极影响。而如果不发，又可能引起员工强烈的不满。对广大员工而言，获奖励者并非大多数人，多少有奖金就可以了，重要的是名誉，多几块钱少几块钱人们不会太在意；受到惩罚者也非大多数人，名誉上已经惩罚了，物质上象征性地惩罚一下，给人改过的机会。
所以，企业如果不能在物质上去增加红包的绝对厚度，就要在发放的过程中增加红包的“精神厚度”，把红包的奖励当做一种惩罚。
渔夫对蛇的奖励
有一则寓言：有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那条蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过渔夫“奖励”的酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，蛇是不会再咬着青蛙回到渔夫身边要求渔夫给予奖励的。而渔夫“奖励”蛇的初衷，也并非是鼓励蛇多多捕捉青蛙。可见，奖励有时候也会事与愿违。
我们可以通过设想的方式，把这则寓言继续写下去，渔夫从蛇的嘴里救出两只青蛙后而不给蛇任何奖励，蛇会采取什么样的举措呢？有两种可能：第一，蛇无可奈何地游走了，但也不会再去捕捉青蛙了，因为它知道捕捉青蛙再多，也不会从渔夫那里得到任何奖励，何必费神呢？第二，蛇从渔夫那里得不到任何奖励，迁怒于渔夫的不公平：我捕捉一只青蛙你给了奖励，而我捕捉两只青蛙你反而不给奖励，于是对渔夫采取报复的行为，趁渔夫不备，朝他的腿上猛地咬了一口。
第一种情况，是最好的结局，最可怕的是第二种情况，奖励不应该奖励的，反而招来杀身之祸——如果是条毒蛇，即使是无毒之蛇，被咬了一口，也是对自己奖励不当的惩罚。
老人对蛇的奖励，引出了老人对孩子的奖励。
有位老人和一群孩子在一起，爱捣蛋的孩子们总是恶作剧的漫骂老人。“南村群童欺我老无力”，老人很生气但也无可奈何。有一天老人终于想出了一个办法，他拿出一块钱对孩子们说：“你们说得太好了，来给你们一块钱作为奖励，你们明天还要来呀。”第二天孩子们又全都来了，在漫骂了一个小时后，老人拿出五毛钱说：“给，这是你们今天的报酬。”。孩子们一看钱少了，但想一想总比没有强，便把钱接了过去。老人对他们说：“明天还要来呀。”第三天，由于有了前一天钱少了一半的经验，只来了不到一半的孩子。当来的孩子又骂了两个小时以后，等了好长时间，也没有见老人把钱拿出来奖励他们，孩子们说：“今天白骂了，骂了半天，一分钱都没有。”说完便要散去了。老人对远走的孩子大声说“明天还要来呀！”孩子们齐声回应：“不给钱谁还来呀。”从那以后，老人的耳根清净了，再也没有孩子来骂他了。
孩子明明是漫骂老人，老人却“奖励”孩子们来骂他，这是为什么呢？最后孩子们为什么不来骂他呢？原来老人把奖励变成了对漫骂他的孩子的惩罚。这种惩罚，比一般的批评、警告、记过、开除都有用得多。
学校教育也懂得了奖励也是另一种形式的惩罚的道理。
某学校，教导主任看到一名男生拿起砖头要砸另一名同学，他立即上前制止，并责令男生到他的办公室。等主任来到办公室的时候，那名拿砖头的男生已经到了。主任掏出一块水果糖递给男生，说：“这是奖励你的，因为你比我早到了，我来晚了应该自我批评。”没有批评，只有微笑和奖励，哪怕是一块水果糖，原本愤怒的男生平静下来，把砖头放在地上。主任接着又掏出一块水果糖，还是递给男生，又说：“这也是奖励你的，因为我不让你打同学，你马上就住手了，说明你很尊重我。尊重老师就应该得到奖励。”男生疑惑不解，但还是把水果糖接了过来。主任接着又说：“据我了解，你要打的同学在这之前欺负了女生，说明你很有正义感，打抱不平。”随即掏出第三块糖奖励他。这时男生哭了：“老师，我错了，同学再不对，我也不能拿砖头砸他啊。”主任又拿出第四块糖说：“你已经知错，再奖励你一次。我的糖送完了，我们的谈话结束了，你也可以走了。”
围在主任办公室周围的同学，看到了发生的这一切，窃窃私议：这就完了？打人，不批评不处分了？后来他们才明白：有时候奖励也是一种惩罚。
“夸奖如阳光”，这是一句美国的名言，而中国人则说：“好话一句三冬暖”。人，没有不喜欢听好话的。
也有这样一个故事，在部队，一名爱说话、好表现的战士每次开班务会都要受到班长批评，原因是他爱多嘴多舌。可是班长越批评他，他越跟班长对着干，结果成了一个“刺头兵”。后来换了一个班长，这个班长看到了他的闪光点，把他的敢说真话当做优点加以肯定，结果使他看到了希望，在班长的引导下，他工作积极，注意说话方式，年底被评为优秀士兵。
心理学家认为，人们都把由衷的夸奖和鼓励看做是人类心灵的甘泉。心理学研究还证明，获得别人的肯定和夸奖是人类共同的心理需要。一个人的心理需要一旦得到满足，便会成为鼓励他积极上进的原动力，犯错误的人也一样，也需要心理的满足。心理满足了，心态也就平衡了，就能正确看待自己，找出自己存在的问题和错误，“响鼓不用重锤”，不批评他也能改正。
企业也一样，对员工管理应该严格，但是要让员工觉得亲近，让其在“润物细无声”的气氛中感到工作的快乐。员工犯错误不可怕，可怕的是管理者同员工不是同心同德，而是离心离德，或者说貌合神离，同床异梦。因此管理员工的前提是了解员工，了解员工的前提是尊重员工。没有尊重和了解也就没有管理。尊重员工，更多的是在员工犯错误的时候，多表扬，少批评，用奖励来代替惩罚。
奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，领导者必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者奖励的初衷。
把奖励作为一种惩罚，既是对员工的惩罚，有时也是对管理者自己的惩罚。把奖励作为惩罚的方式，一定要有预见性，奖励以后会产生什么样的后果，能不能够达到以奖励为惩罚的目的。
奖励不当，等于惩罚自己
企业也在推行奖励政策，然而奖励的金额变得越来越低，奖励的“门槛”却变得越来越高，员工可望而不可即。这个时候，奖励就已经成为了另一种形式的惩罚。
某煤矿是一个年产120万吨原煤的中型煤矿，有职工5000余人，其中管理干部将近500人，占全矿职工的8.9%。全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的双丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了两人以下，该煤矿一跃跻身于同行业的先进行列。上级主管部门特拔下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。
王矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。王矿长先说了“不能搞平均主义”的分配原则，公布了拉开的几个档次：矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。
会上，中层干部议论纷纷，有的建议最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。安检科科长心理不平衡，他想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？他在会上发难：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少。”安检科长的发言又引起了人事科长、财务科长等科长的极大不满。于是大家你一言我一句地说开了，最后王矿长做了总结性的发言：“今天这个会大家意见不一致，可归纳为怕有人闹意见影响生产。要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，这个方案我看今天就这么定了。”
奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。王矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子事故受伤也愿意，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但矿区从前那种“人人讲安全，个个守规程”的景象再也不见了。
“安全第一，生产第二”，历来是矿山最重要的原则。因为人是最宝贵的。可是该矿没有奖金，“人人讲安全，个个守规程”，有了奖金，“人人讲安全，个个守规程”的景象反倒不见了。什么原因呢？难道是奖金惹的祸？
不是奖金惹的祸，是因为奖励不当，严重挫伤了矿工的积极性。结果受到惩罚的不是矿工，而是矿上的领导干部。
很多领导者经常会犯这种错误，他们本来想奖励在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工，但由于私心杂念作怪，客观上纵容了错误的奖励行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。比如，领导者本来提倡团队精神，希望大家团结合作，可实际上却只奖励个人业绩突出的员工，接着领导还疑惑为什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己着想；领导者强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施，反而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又为次品率越来越高而困惑。
很显然，在这样的奖惩制度下，奖励很可能变成对领导干部的惩罚，安全很可能变成不安全的因素。因此，领导者必须仔细检查企业的奖惩制度，修改不合理的部分，通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来获得想要的员工行为。
奖励，对违反规章制度的员工，有时也是一种惩罚；如果奖励不当，对管理者来说，也是对自己的一种惩罚。
企业专家制度怎么了？
某企业为充分调动技术人才的积极性和创造性，曾采取提高奖金系数的办法，但激励效果只维持了几个月。后来，总经理任某在一次外出考察中发现，某企业聘任技术专家的做法很好。回来后便授意有关职能部室筹划、建立了本企业技术专家聘任制度，明确了专家的任职资格条件，规定了相应的竞聘考核办法。对于被聘任的技术专家，根据岗位特点给予不同标准的专家津贴，其标准具有很强的市场竞争力。同时，对个别已被其他企业作为猎取目标的人才，给予最高标准的专家津贴，还将其配偶的薪酬标准提高了几个档次。
专家制度实施初期，曾极大地激发了专家们的工作热情和责任感，但同时也引起其他员工的强烈不满：部分骨干员工认为自己与那些专家从事相同的工作，工作起来毫不逊色，只因聘任名额少，才没有被聘任。况且专家的工作和未聘之前相比，并未发生明显变化，凭什么享受高薪？部分员工认为本企业生产连续性强，与每个人的工作息息相关，如果其中任何一个环节出现问题，都可能造成重大隐患，而这种情况一旦发生，技术专家同样无能为力，所以本企业不适合建立专家制度，即使要建立，薪酬待遇也不应该相差太大。大多数员工认为，企业对技术专家的评聘是在只有少数人参加的情况下进行的，评聘过程不透明；而专家们则认为，自己是凭本事吃饭，因为自身价值大，所以应该享受高薪。
这些不满情绪在第一季度考核期来临之际变得更为激化，此时企业的外部环境迅速恶化，企业不得不抽出更多的时间和精力去处理层出不穷的问题，再三推迟对技术专家的考核，最终考评只是简单地走个过场。此后，因为种种原因，专家津贴一直没有与本人的业绩挂钩，基本上成为一种固定的薪酬。在一年一度的聘期到来时，企业还是没有进行公开竞聘，直接增补了几名技术专家，原有专家无一人落聘。
又过了一段时间，企业的决策层发现，无论是技术专家，还是其他员工，工作积极性和责任感明显减退。技术专家们抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他员工则理直气壮地认为，既然专家们享受高薪，就应该付出更多的劳动，自己多劳也不能多得，只要把分内之事干好就行，何必多管其他事情。
奖励本身的作用是激励，而不应当成为一种惩罚，如果奖励变成了对员工的惩罚，其后果是相当严重的，员工会用自己的形式来进行对抗和保护，例如降低质量、产量和减小业务成交量，因此，企业在进行奖励计划设计时一定要注意这种转变。
本来，建立企业专家制度是现代企业用人机制改革的一个重大创举，许多优秀企业的实践证明，这一用人机制能够充分调动优秀人才的积极性、创造性，有助于企业吸引人才、激励人才、留住人才，提升企业的市场竞争力。所以，该企业建立专家制度的做法是积极的、值得肯定的。但是，在执行该制度的过程中，因为专家制度缺乏有效考评，待遇与绩效脱节；人为因素干扰正常分配，使企业内部产生新的分配不公。该企业薪酬分配没有针对企业所需要的行为和事件去激励，而是为了照顾专家配偶，在其自身并无突出贡献的情况下，人为地提高待遇，从而破坏了整个薪酬体系的平衡；分配没有兼顾内外公平，虽有人才难唱大戏；薪酬激励项目发生“固化”，激励效果大打折扣。薪酬激励项目在运行初期确实能够发挥一定的激励作用，促进员工生产效率的提高。但是，随着时间的推移，如果激励项目逐渐演变成为一种固定的待遇，激励效果将明显减退，直至失去效力。
如此“奖励”，实际上惩罚了大多数干部和员工，受到损失的是整个企业。
也有个别例外，员工偷工减料，最后“尝”到惩罚恶果的是自己。
奖励房子的惩罚
一个干了一辈子盖房子工作的木匠觉得自己该退休了，于是他告诉老板：“我不想再盖房子了，虽然我对您给的报酬很满意，但我还是决定要退休。”
接到木匠的退休报告后，老板感到很惋惜——最好的工人要离开了，老板于是就问木匠能不能再最后盖一栋房子，就算是帮他一个忙。木匠答应了，心想，就再站最后一班岗吧。但想到很快就要退休，他的心思已经不在工作上了。他一门心思想着退休后如何带着老伴周游世界，或者在自己温暖的房子里，同老伴颐养天年。从此，在工作中再也找不着以往的那种认真负责的感觉了，不仅房子工艺粗糙，甚至还偷工减料。
房子造好后，老板来了，他拍着木匠的肩膀诚挚地说：“房子归你了，这是我送给你的退休礼物。”
这时木匠惊呆了，他万万没有想到他一生中盖得最差的房子就是老板对他的奖励。他后悔，他内疚，他自责。他想到了许多如果，如果他早知道是在为自己造房子，或者如果他还像过去一样认真负责，那么现在的结果就完全不一样了。但生活永远不会有如果，除非时光真的能够倒流。
与其说是老板把木匠一生中盖得最差的房子作为对他的奖励，不如说是对他的严厉惩罚。对于那位木匠来说，盖得最差的房子，是他一生的耻辱。而今后，耻辱将与他终身相伴，形影不离。他今后就要生活在这样的耻辱里，品尝耻辱的惩罚。老板也真够狠的了。
不要责怪老板，完全是木匠咎由自取。按理说，木匠即使要退休也应站好最后一班岗，给自己的人生画上一个完整的句号。而那位木匠出于自己的私心杂念，因一念之差而毁了自己的一世功名，留下的是永远的伤痛和无穷无尽的悔恨。早知如此，何必当初？
