如前所述，由于多种因素的相互作用，单一的组织结构因素并不能充分揭示组织创新的内在规律。按照达夫特的看法，组织结构本身也受到若干关联性维度（要素）的影响。他认为，组织的规模、环境、战略、技术、文化等要素都会作用于组织设计。实际上，组织结构对企业创新的影响是多个要素的交互，必然要涉及这些关联性维度。
一、企业规模、组织结构与创新
在第二章讨论企业创新的内外部环境时曾经分析了规模与创新之间的关系，这里不是单纯分析不同规模企业的创新特征，而是要综合考察规模、组织结构与创新之间的关系。
1.组织生命周期与创新
以规模来考察企业的组织结构特征，小企业与大企业有明显的不同，而企业规模从小到大是一个演化的过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年一样，也要经历不同的阶段，在每一个阶段上，都有不同的组织特征，会遇到不同的组织问题。企业的这种成长过程和阶段，就是企业组织的生命周期。企业所处的生命周期阶段不同，决定了其组织特征的差异，进而影响到企业组织的创新。前述的几种理论之所以未能充分揭示组织结构与创新之间的关系，其中一个重要的原因就是把企业组织看做是一成不变的，未能意识到组织本身的演化。
不同的学者对企业生命周期的各个阶段提出了不同的划分方法。比较公认的是把组织的生命周期划分为四个阶段。一般认为，企业的成长是一个由非正式到正式，由低级到高级，由简单到复杂，由幼稚到成熟，由应变能力差到应变能力强的发展过程。整个发展过程由几个发展阶段组成，每一个发展阶段都由两个时期组成，一个是稳定发展时期，一个是变革时期。当企业处于稳定发展时期的时候，组织结构适应内外部条件的需要，组织结构和活动没有重大变动。但是这种稳定发展不是永久的，当企业进一步发展，就会从内部产生一些新的矛盾或是危机，现行组织结构就不在适应，组织就会发生不稳定，进入变革时期。在采用适当的方法，变革现行组织结构以后，危机得到解决，组织结构重新又适应内外部条件，企业进入了下一个发展阶段的稳定时期。如此循环往复，企业的组织结构就从低级发展到高级，从幼稚到成熟。
在企业生命周期的演化过程中，总体上表现为从开始的相对无序、以创业者为核心的分工不明确的组织逐渐过渡到正规化程度越来越高、分工日益明确的正式组织，最后到了完善阶段演化为柔性化程度较高的组织。
即使到了完善阶段企业已经成为完全成熟的组织也不意味着它不会发生变革，组织本身仍然要持续更新以适应变化了的内外部环境，如果不能应对新的危机，企业组织仍然有可能会衰退甚至衰败。
在严格的意义上，企业组织生命周期演化本身就是组织的创新，不过主要涉及管理方面的创新。组织生命周期理论对我们的启示是没有一成不变的组织，也没有绝对正确的组织形式，更不能一概而论，强调组织的柔性化，而是要根据企业自身所处的生命周期阶段选择最适合的组织结构形式。
从创新的角度看，不同生命周期阶段的企业组织也各不相同。在创业阶段，对全新的企业来说需要全新的根本性创新，结合前面的讨论，我们知道这个阶段的创新以产品创新为主，整个企业组织也是最富于激情、最有活力和创造性的，是典型的企业家式企业。但这时的创新由于缺少必要的协调控制而容易陷入盲目，同时也缺乏效率、不能进行需要巨额资源投入的创新。随着企业组织生命周期的延续，企业规模逐渐扩大，企业的创新活动日益表现为组织的创新，发展到完善阶段的时候如果不能实现组织的柔性化就不可能实施有效的技术创新，技术创新与管理创新的互动在这里又一次充分地体现出来。
2.规模因素对双核心理论的修正
双核心理论认为管理和技术创新的启动和实施由具有不同结构特征的组织不同部分来完成。实际上，这一假定只在大型层级组织中才是恰当的。在这类组织中管理创新具有较强刚性的机械组织特征，因为创新启动于高层而实施在中下层。在创新思想不是来自实施创新的基层员工或部门而是组织的高层的时候，就需要高度正规化的组织来实施创新。在复杂和动态环境中运作的大型组织中，组织的有机性（柔性）有利于两种创新的启动和实施，并且创新的启动者和实施者往往不是同一个人或部门，创新的启动和实施确实可以划分为不同的阶段。而且，管理和技术创新的组织结构特征不能充分识别，因为技术和管理核心是混合在一起的并且两类创新的过程都可能是从下至上或者从上至下的。
而在层级较少的小型组织中，管理和技术创新启动和实施则有所不同。例如，在一个新设立的高技术公司里，技术和管理创新大都来自高层而在较低的正规化水平中实施，创新的启动和实施难以截然分开，很难说存在两个不同的核心，双核心理论就不适用。因此，在确定创新采纳的组织结构特征时，必须要明确包括规模在内的组织类型。
二、环境、组织结构与创新
达夫特对环境复杂性的解释并不充分。环境复杂性一方面表示外部环境牵涉的因素多寡，另一方面环境变化能够预见的程度，反映了环境变化的波动性和不均衡性。实际上，对企业而言，环境的复杂性不仅是牵涉因素的多寡，更重要的是环境的难以预见和把握。即使存在大量的外部因素，只要这些因素的变化是可以预见的，对企业来说仍然是比较确定的，况且大多数不同行业的企业面临的外部环境因素在数量上并没有明显的差异。
毫无疑问，环境作为重要的组织背景因素对企业组织的创新有很大的影响，不同外部环境下的企业往往会表现出不同的创新特征。从前面的分析中，我们可以从环境的稳定性和可预见性把外部环境划分为四种：稳定和可预见的、稳定和难以预见的、不稳定而可预见的、不稳定难以预见的（Damanpour和Gopalakrishnan，1998）。
1.环境条件一：稳定、可预见
在这种环境下，变化的速率很慢而且变化的方向和途径可以预见。稳定的环境使企业组织不必频繁地实施创新，创新的比率相对其他环境条件较低。环境的可预见使得组织能在有序和严密控制的状态下有计划地实施创新。
因为环境是稳定的，组织的变化通常是对现行战略、技术和管理体系的修正。因此，创新主要是渐进性的并且主要是围绕着现有的知识基础来强化组织的能力。由于外部环境变化的推动很弱，组织本身依靠既有的惯例就能够高效的运行，因而在这种环境条件下企业组织的创新活动更加注重的是技术创新而不是管理创新。更进一步，企业关注的是产品和服务的生产以及提高作业系统的效率，企业生产经营的重心是作业而不是开拓新的业务和开发新的产品，企业的创新实际上是工艺过程的创新。
稳定和可预见的环境条件使得企业缺少创新的紧迫感，对创新的投入有限，企业组织通常不具备在内部发展原创性创新的能力，往往是通过模仿来复制源自企业外部的创新，即使存在内部孵化的创新其发起者也主要是高层管理者。
由于这种环境条件下企业组织的重心在内部，关注的是稳定、可预见性和运营效率———这是“层级”式组织的典型特征。权力集中在高层，权威建立在职位和层级的基础上，通过对各级管理者的监督和协作保持组织的顺利运行。组织内部界限分明，管理和协调主要依靠正式的手段和途径，建立了完备的规则和程序以及机构，具有很高的正规化和集权程度。
2.环境条件二：稳定、难以预见
在这种环境条件下，变化的比率很低，但是变化的方向和途径难以预见。变化少意味着企业组织不必频繁地创新，创新的比率比较低。难以预见的环境不允许企业组织事先对创新做出充分的计划安排。只有根据环境变化迅速做出反应才能占得先机，因而环境变化难以预料又要求企业组织有能力迅速采纳创新以保持竞争地位，所以这种环境条件下的企业通常能够迅速地创新，创新决策和实施的速度很快。由于环境比较稳定，企业组织本身主要是渐进式变革，以技术创新为主。但是在一个不可预见的环境中变化是突然和没有规律的，造成企业组织的变化不是对现有惯例的简单修正，而是以全新的做法替代旧的做法。因此，这种环境条件下的企业组织也有根本性的创新，不仅能够启动根本性的创新并要成功地将其融入组织中。
环境的难以预见性要求企业迅速决策以应对变化，就促使企业组织关注于外部。这样的环境通常要求组织具备迅速集中资源适应环境变化的能力，因而组织结构是控制导向的，具有高度集权的特征，这样才能保证集中必要的资源以对环境发生的重大变化迅速做出反应。这种环境条件同时又要求组织能及时感知环境的变化，因而与纯粹意义上的刚性组织有所不同，组织的基本特征是广泛的触角和集中统一的控制协调。
3.环境条件三：不稳定、可预见
这种环境下变化的速率很高，但是变化的范式可以预见。可以预见的环境使得企业能够对创新做出计划安排，但是计划要比稳定、可预见环境中的企业创新计划更复杂和灵活以保证企业组织能够及时适应环境的不断变化，组织必须具备持续创新的能力，创新的比率很高，企业组织做出创新采纳决策的速度中等，比稳定、可预见的环境下的组织快，但并不是非常迫切。
这种环境条件下的企业组织保持着技术和管理、渐进性和根本性创新的平衡，组织主要依靠现有的知识、技术和组织结构对环境的变化做出反应，大多数创新是为了改进或者延伸现有的产品和工艺，同时又要对业务领域的变化、相应的管理模式、组织结构的变革做出决策，因而不稳定、可预见环境中的企业组织创新类型是综合性的，既包括技术创新又包括管理创新。技术创新强调不断引入新产品和新工艺以适应持续变化的市场需求，并保持和改善企业技术系统的效率。环境的不断变化要求组织结构和管理系统的频繁变革以促进组织和环境的相互适应，管理创新侧重的是灵活的组织结构以不断地采纳和实施创新以及激励员工的创造性活动。
这种环境条件变化虽然频繁，但因为可以预见，企业组织可以通过渐进性的创新增强自身的适应性，创新成效主要取决于在现行技术和管理系统中改进的数量而不是迅速实施根本性的突然变化；另外，环境的持续快速变化促使这种环境条件下的企业组织也强调根本性创新，企业组织通过不断地寻找新的机会、探索更有效生产产品的途径来保持企业的活力。
不稳定、可预见环境中的企业组织，与稳定、难以预见环境中的企业依赖模仿或者引进、吸收产生根本性创新相对应，更加依赖内部的孵化促进企业的根本性创新。
为了保持技术和管理创新的高速度，必须提高创新效率，促进企业有效地启动和实施创新。创新的识别、决策既频繁又迅速，组织特征比稳定、难以预见环境中的企业组织具有更大的柔性，表现为层级组织基础上的高质量团队，共同进行创新决策和实施创新。这种环境条件下企业组织的成功依赖于对客户需求的把握和对组织成员的关心，敏锐地把握顾客需求就要有针对性地提供他们所需要的产品和服务，关心组织的成员就要向他们提供个人成就和发展所需要的组织氛围。组织结构是灵活和有机的，组织的正规化和集权程度低而专业化程度和专业技能高。
4.环境条件四：不稳定、难以预见
这种环境是高速变化或者说是高度竞争的。环境的变化既频繁又没有规律，因此创新的比率很高，创新决策和实施的速度也很快，组织需要渐进性的和根本性的创新来保持竞争优势。根本性创新在不可预见和持续变化的环境中是特别需要强调的，这些创新既是对现有系统的改变（类似不稳定、可预见环境中的情况）又可能是吸收了新的做法而产生的突然变革（类似稳定、难以预见环境中的情况）。这就要求不稳定、难以预见环境中的企业组织既具有不断变革的能力又具有迅速应对变化的能力，这种环境下的企业为了竞争甚至生存必须不断创新。
在不稳定、难以预见的环境中，模仿、引进吸收和孵化都是根本性创新的来源，由于存在大量的商业机会，模仿和引进吸收帮助企业组织对环境的需要迅速做出反应，孵化来源的创新反映了这种环境下创新内部化的要求，使企业能够跟踪甚至引导行业最前沿的产品和技术，与竞争对手产生差异。内部孵化创新在不稳定、难以预见的环境中与在不稳定、可以预见的环境中是不同的，在稳定、难以预见的环境中常常要形成全新的产品设计或者新的系列产品概念（类似第一章按技术变动的方式对技术创新分类中的“模式创新”），而在不稳定、可以预见环境中孵化的创新来源则往往保持产品的核心设计不变而只改变零部件之间的联系（类似“结构性创新”）。
不稳定、难以预见的环境迫使企业不断的创新，但是在最初并不清楚创新的前景和确切的路径，大多数创新具有更大的不确定性，要遵循“同步互动”模式，也就是创新活动顺序是平行和交叉的，根据内外部条件不断做出调整的复杂和繁复的过程。创新的有效性依赖内部和外部的知识来源，需要组成跨职能的团队，迅速启动和实施创新，不断涌现的新问题要求组织成员不断地学习。
在不稳定、难以预见环境中的企业组织具有高度柔性的组织结构，企业组织氛围有利于创新和学习，组织成员中相互信任的气氛取代了正式的计划和协调以最大限度地发挥员工的主动性和创造性。组织中形成并保持着创新文化，随时准备应付环境的变化，组织成员具有高度的使命感，共同塑造企业组织的价值观和战略。组织的文化、结构和管理系统都鼓励和支持组织成员的创新行为。
以上概括了环境与组织结构的交互对企业组织创新的影响。企业所处的环境不同决定了其创新行为的不同，相应的要求不同的组织结构特征。
三、适应企业创新战略的组织结构
在第三章中我们已经从公司战略与竞争优势角度讨论了战略与创新问题，这里主要分析探讨适应企业创新战略的组织结构。
1.面向企业技术创新战略的组织变革
如前所述，“战略决定组织”。企业战略对于组织的决定性意义不仅体现在常态的组织设计上，更重要的是引导着组织的变革。组织结构形式的变化常常是为了适应经营战略，比如，从职能制向事业部制的转变实际上反映了企业多元化经营的需要。市场和技术的变化是引起企业经营战略和竞争战略变化的根本原因，市场是企业无法控制的外生变量，而技术则是企业可以把握的，因而组织变革更直接的诱因是为了适应企业的技术创新战略。
从根本上说，组织的变革源于社会经济制度或技术经济范式的变革，但它反映的是企业战略的重新定位，因此，企业整体层次的组织变革具有战略转移的深刻内涵。对企业的技术创新来说，这种组织变革实际上是重建了企业技术创新的运行机制。
在部门层次上，组织变革源于企业战略与目标，是为了适应市场竞争和更有利于企业技术创新而进行的部门目标的重新定位以及部门内部或部分部门间资源的重新配置，并不涉及企业总体组织框架。这类组织变革是为了完善企业现有的技术创新机制，其目的是加强技术创新过程中研究开发与制造、营销之间的联系，提高技术创新的成效。
在项目层次上，组织的变革主要是为了适应具体的技术创新项目需要而进行的即时性调整，通常具有很强的时效性和灵活性。项目层次组织变革的典型形式是企业为完成某一技术创新项目而临时组建的具有创新意义的组织，如跨部门委员会、多功能项目小组、矩阵式项目组等。这类组织变革对企业来说虽然只具有局部意义，但它却是企业具体技术创新项目成败的关键，在企业创新过程中的作用更加直接，也是企业广泛使用的组织变革。
2.与企业技术创新战略相匹配的组织变化趋势
从总体上来看，现代科学技术的迅猛发展和市场竞争的日益激烈迫使企业尤其是大中型企业无论是在整体层次上还是在竞争策略上都不可能选择单一的技术创新战略，而是要针对不同的产品、不同的市场以及产品所处的不同生命周期阶段制定有针对性的技术创新战略，因而企业的技术创新战略往往是多样化的。市场环境的变化引起创新战略的多样化就必然要求企业进行创新能力的整合，以适应市场环境及多目标的技术创新，相应地对企业组织提出了新的要求，也就是企业组织结构的发展要具有很强的应变性和兼容性。由于组织的权变性，适应现代企业技术创新战略的组织结构不会是单一的完美模式，而是呈现出多元化的趋势，归纳起来其一般趋势主要表现为以下几个方面：
（1）柔性化
技术创新战略的动态性决定了一旦企业的技术创新战略目标发生改变，就必然要求组织结构作相应的调整以适应企业技术创新战略的变化。相应的企业组织结构的一般发展趋势是从传统的刚性组织向柔性化转移，将权力下放，打破原有部门的界限，减少中间管理层次，实现组织的扁平化，便于相关信息的传递，以团队作为最基本的创新单元，通过授权使处于生产经营一线的员工获得更大的自主权，给他们充分的激励，提高企业创新的成效。
现实中完全柔性化的组织并不存在，为了应对日益复杂快变的外部环境，现代企业组织的整体发展趋势是层级网络化。
传统直线职能等刚性组织具有协调困难，效率低下等缺点；完全网络化的组织，成员之间可以直接沟通，几乎没有信息传递的延迟，沟通效率和效果良好，但这种组织形式对于规模较大的企业来说是不可行的，因为具有n个成员的网络组织，信道数字将急剧增加，导致组织内部完全按照市场形式运作，交易费用太高，组织已经没有存在的必要。
吸收这两种组织形式的优势，层级网络组织结构是反映流程再造思想的企业组织的一种发展趋势。首先将每一个流程看成一个具有特定功能的网络，那么整个组织就由各个具备不同功能、合起来完成整个企业目标的网络组成。组织可以看做是这样一个系统：流程内部按照网络方式组织并运行，流程之间也是按照网络方式运行。这是一个新的组织形式，它既有直线职能组织的层级结构，又具有网络组织的网络化特点，因而将它称为层级—网络组织结构（朱伟民、万迪昉，2001）。
层级网络组织根据企业的规模和特性形成有弹性的组织形式，在企业的底层形成网络状的流程，而在各流程之上构筑较扁平的管理层次，以起到流程间协调和管理与激励流程运转的作用。这样一方面扩大了管理幅度，减少管理层次，降低沟通延迟作用，从而既实现敏捷的反应速度，又有利于组织学习效率的提高，还不至于像网络组织那样信道过多、交易费用过大、造成管理的混乱。
按照层级网络组织结构模式，企业可以在各个事业部内按照层级—网络组织的思想形成核心流程和相关流程，并在流程之上建立一层或较少的管理层次，以管理和协调流程。
如果把企业组织看做一个系统，组织学习的成效取决于系统的开放程度和系统整体的学习能力以及企业组织成员（员工）的个人素质和能力。系统开放程度可用系统获取外界信息的速度和准确性（记为n1）衡量，系统自身的学习能力可用知识积累的速度（记为n2）衡量，以n3表示员工的素质和能力，于是组织学习成效可表述为Se=u（n1，n2，n3）。在员工素质n3既定的情况下，层级网络组织具有开放的结构，信息获取的速度和准确性提高，这是因为信息不经过层层过滤，而直接被用于处理问题的决策中，即n1增大；体现再造思想的层级组织能显著的提高非格式化隐性知识的积累速度，由于直接面对流程中问题的人员的增加，每一个员工都不再局限于职能的限制，系统自身的知识积累速度提高，也就是n2增大。实际上，在这个过程中也提高了员工的素质（n3）。因此，函数Se的取值增大，作为系统的企业学习（知识和经验的积累与吸收利用）效应增大。
（2）国际化
随着世界经济一体化进程的加快，不仅企业的营销、制造和财务行为正在迅速的国际化，而且企业的技术创新活动也走向了全球化。大量的跨国公司开始把研究与开发活动扩散到本国以外的其他地区，利用多个国家的科技资源，开展跨国界的研究开发，在海外设立研究开发机构是最直接也是目前最重要的一种方式。这就使得企业的组织结构具有国际化特征，尤其是企业研究开发组织模式的国际化。
这种国际化的研发组织的职能一是为了跟踪当地的技术进步和市场变化状况，通过设立的海外研究开发实验室把当地技术与市场变化信息及时传递到母公司研究开发部，集中进行有针对性的创新，再把创新成果转移到世界各地；二是为企业的海外制造活动和市场活动提供技术支持，包括向当地的生产线提供技术、从当地市场需求出发对产品进行改进、同供应商开展技术合作、为当地顾客提供技术服务等；三是着眼于利用国外的科技资源，来为企业开发新产品或设计新的生产工艺；海外研究开发机构还有一个职能是主要从公司的长远发展战略出发，从事超前的技术研究工作，而现实的研究开发工作集中于母公司的研究开发中心。
（3）组织间的合作
目前，我们非常强调自主创新，但多种原因使得纯粹意义上的自主创新不太可能实现。科学技术的飞速发展使产品和技术生命周期大大缩短，同时科学技术的总体发展趋势是综合化、集成化、边缘化，导致产品和技术越来越复杂，企业技术创新的规模、深度和持续强度不断加大，一项复杂的高科技产品从策划、研制开发到有关设备选型、研制、试制、安装、批量生产，直到市场营销是一个非常庞大的系统工程，涉及众多领域的知识和技术，单个企业往往难以胜任，必须是多方协作才能完成；另外，企业外部环境变化速度加快并且日益复杂，风险变得越来越大，单个企业很难应对，为了避免新产品开发的巨大风险，迫使企业只能走向合作。不仅是实力弱小的中小企业需要借助外力，即使是大型的跨国公司也大量的采用合作创新，国外的研究表明，跨国公司之间的战略联盟最主要的动机就是合作研发。
企业组织间的技术创新合作有多种表现形式，就合作对象而言有与高等院校、科研院所合作、与国外企业的合作、与上下游甚至竞争对手企业的合作等；从合作的具体组织方式看有创新项目合作、产学研联合直至战略联盟等。
四、技术复杂性对组织结构与创新的影响
不同技术领域的企业组织结构也不同，如制造业企业和服务业企业所表现出的明显差异。制造业企业多是根据产品和工艺流程划分部门，而服务业企业通常由地区性部门组成。即使同样是制造业企业，不同的行业由于各自的技术特点也需要不同的组织结构。
手工或者独立操作为主的企业技术比较简单，相应的其内部关系也不复杂，是一种比较单纯的组织结构，创新过程也很少涉及其他部门或者人员。因而我们可以看到技术对组织结构和创新的影响主要体现在其复杂性上。
1.技术复杂性
技术复杂性指某项技术所包含的知识和技能的范围（主要是融合的学科数目）以及难易程度，一项技术所包含的知识和技能越难以掌握、融合的学科越多，这项技术的复杂性程度就越高。复杂性程度较高的技术往往不能被某一个人甚至某一个企业完全掌握，而是要综合不同学科的专家、不同部门甚至不同企业的知识和技能，其开发方式完全不同于简单技术，所要求的组织结构也有很大的不同。
技术复杂性可分为产品复杂性和工艺过程复杂性。产品复杂性典型的例子如飞机、汽车、现代通讯设备等，而灵捷制造系统、计算机集成制造系统、柔性制造系统等则是过程复杂性的代表。技术复杂性可以用多样性和可分解性两个维度进行描述。
对于特定的产品或工艺过程来说，技术复杂性是相关要素或子系统之间相互影响形成的，它意味着某一要素或子系统的改变就会导致整个系统的重新设计。许多产品或工艺过程都不能分割为不同的部分，这就是不可分解性。如果这项产品或者工艺过程又包含多个部分，需要企业内部多个部门、个人的协作和互动，那就意味着技术复杂性的大大提高。技术复杂性越高的产品或者工艺创新中牵涉的部门越多，其相互联系、相互影响和相互作用越明显，而且不易分清这种多边的互动关系。也就是说，复杂性程度较高的技术不能通过优化其中的几个变量加以改进，而是需要多个相关要素的协同，这种协同又不是组织的高层能完全控制的。
2.工艺过程复杂性
由于产品复杂性程度的区别比较明显，更容易考察和分析，因而在20世纪50年代一些英国学者首先研究了工艺过程对组织结构的影响。
（1）伍德沃德（Woodward）的贡献
最早研究组织层次的技术对组织结构影响的是英国学者伍德沃德，她在20世纪50年代带领一个研究小组考察了英国的100家企业，在对企业的技术特点做了分类之后发现，根据所调查的100个企业的实际材料，其工艺过程技术同组织结构之间有规律性的联系。
按照工艺过程技术复杂程度的高低，伍德沃德把企业分为三类：第一类是单件小批生产，主要根据订货进行生产，加工和装配少量产品，顾客的要求就是标准，这类企业的工艺技术主要依赖于操作者本人的技艺，机械化程度不高，制造的可预测性比较低，如定制的特殊仪器、结构件和定做的服装等；第二类是大批大量生产，这类企业的制造过程特点是长期生产标准产品和零部件，成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要，典型的是汽车装配厂，因为产品是标准化的，这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性就比较高；第三类是连续生产。这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，生产过程没有明确的起点和终点，其机械化程度和标准化程度比大批大量生产又进了一步，企业对整个制造过程的控制很严，过程的预测性高。
由于伍德沃德的研究对象主要是规模较小的企业，她的研究发现也存在一定的不足。伍德沃德根据当时的调查结果指出采用单件小批生产技术的企业柔性程度较高，而大批大量生产的企业刚性组织结构更加适宜，她还认为连续生产的标准化、程序化程度要低于大批大量生产，因而连续生产的组织结构的刚性反而要低于大批大量生产，但后来的研究表明，由于连续生产较之大批大量生产的技术复杂程度更高，通常其标准化、程序化的程度不是低了而是更高。这一点已经为现代的化工、炼油、冶金等行业的企业所证明。达夫特也指出现代的核电站，属于典型的连续生产这一技术类型的企业，但其技术非常复杂，需要高技术工人，需要大量维修保养人员来维护，同时也需要实行严格的、标准化的程序，以便对操作和管理实行严密的控制。
虽然存在这些不足，但伍德沃德关于工艺过程技术—组织结构的研究，说明企业的生产技术特点是企业组织设计的一个重要变量。采用不同工艺过程技术的企业，要求不同的组织设计，采用不同的组织结构，具有不同的管理特征。
（2）阿斯顿小组的研究
伍德沃德研究工艺过程技术与组织结构的关系只是在工业生产领域，没有涉及服务业，因而她提出的技术类型划分就有局限性。英国伯明翰阿斯顿大学的一个研究小组归纳了一种与伍德沃德不同的工艺过程技术类型评价方法。阿斯顿小组用技术特征来对各种企业（包括制造业和服务业）的操作（工作）流程做出评价。
他们提出的第一个评价准则是设备的自动化程度，这个特征用机器自动完成的活动（工序）数与用人工完成的活动（工序）数的比例来表示，比例越高说明自动化程度也越高。
第二个准则是操作流程的刚性。表示操作知识、技能和设备对各项活动（工序）的通用程度，刚性强表示通用程度低。
第三个准则是衡量准确程度。这一特征表明对各项活动进行评价的精确程度。如果可以用精确的、定量的手段，就说明衡量的准确程度高，反之如果只能用管理人员的个人意见及非定量的评价方法，则衡量的准确程度低。
这三个技术特征彼此间存在密切的联系。阿斯顿小组把这三个技术特征综合起来叫做工作流程一体化指标，用这个指标对各类企业进行分类。显然，工作流程一体化指标越大，组织的刚性程度就越高。
阿斯顿小组的研究实际上是伍德沃德研究的继续和深入，阿斯顿小组所用的技术特征，如设备的自动化程度和操作流程的刚性与伍德沃德的技术复杂程度及机械化程度等概念是相似的。阿斯顿小组的贡献在于他们把这些概念扩展到了非制造业，表5-2是他们对服务业与制造业组织结构特征的比较。
不同工艺过程类型不仅会对组织结构产生影响，而且也会影响企业的创新。虽然上述讨论主要针对的是工艺过程，但也会在产品的创新或者改进中反映出来。显然，在一体化程度较低的企业中，创新（无论是工艺创新还是产品创新）的来源可能都是分散的，由于不需要很多的资源投入，基层员工就能够实现；而在一体化程度较高的企业中，即使新的思想来自基层也需要得到企业高层的认可，否则就无法实现。
3.产品复杂性与组织结构和创新
Khurana（1999）把两类技术复杂性分为从1到10的10个等级，并绘制了相应的生产系统复杂性地图。
Khurana把生产系统技术复杂性分为零活生产（JobShop）、批量生产（Batch）、装配线（Assembly）和连续加工生产（Continuous）四类，这与伍德沃德的分类非常相似。所不同的是，Khurana同时考虑了产品和工艺过程两类技术复杂性，而伍德沃德的分析侧重于工艺过程复杂性。从工艺过程复杂性来看，Khurana和伍德沃德得出了基本一致的结论，也就是从单件小批生产（零活生产）到连续加工生产过程复杂性程度逐渐提高，但复杂性地图却显示这一过程中产品复杂性程度呈下降趋势，这是Khurana与伍德沃德的不同之处。因此，单纯考察工艺过程的复杂性并不能充分说明技术复杂性对组织的影响。
产品的复杂性程度决定着产品开发过程中所使用的专家、技术人员和其他员工的素质、种类以及数量，还有这些人员所掌握的知识、技能的交叉融合性。复杂性程度低的产品开发，只需要少数专家在一个部门（典型的如研究开发部门）内就可以完成，而复杂性程度高的产品开发则需要综合多个部门（如市场、研发、生产制造等）专家和员工的智慧，更加复杂的产品开发甚至需要集成多个不同组织中的专家知识和技能。复杂性程度低的产品倾向于线性顺序开发模式。在企业内部，产品开发的一般顺序是市场———研发———设计———制造———销售，产品开发过程中的决策主要集中在高层，组织成员严格按照既定的规范和程序行事，部门之间的联系较少，组织整体表现为职能型结构；复杂性程度高的产品则倾向于一种并行开发模式，产品开发的各个阶段不是顺序串行，而是同时并行操作，要成立一个新产品开发团队来集成不同部门甚至不同组织中专家的知识和技能，强调开发过程中的自主性和部门之间的协调，组织整体倾向于项目型的或矩阵型的结构。因而，复杂性程度不同的产品需要采取不同的开发模式，而不同的产品开发模式又需要不同的组织结构与之相适应。
现代企业的技术复杂性具有这样一些趋势：
（1）随着科学技术的快速发展，学科之间的交叉融合增强，产品中知识含量逐渐增加，产品复杂性日趋增长；
（2）个性化消费意味着企业的单件小批生产趋势越来越明显以满足顾客的个性化需要；
（3）先进制造技术不断涌现，如柔性制造、灵捷制造技术等。
这些趋势意味着产品复杂性和工艺过程复杂性都呈现增长的势头，未来的企业将要面临更加复杂的技术环境。
技术复杂性对组织结构和创新都有显著的影响。随着技术复杂性程度的提高，为了更好地适应环境的变化，组织应该趋向于柔性化的有机结构，但同时又需要集成组织内部不同部门之间以及组织之间的知识和技能，在创新的过程中要加强协调和领导。这种相互矛盾的要求意味着需要一种能够兼顾组织柔性、适应性和效率、成本的组织结构形式，比如前述的层级网络组织。
五、文化、组织结构与创新
如前所述，创新是一个从新思想产生到实施并最终改变了企业组织的竞争力或组织效能的连续过程。这个过程可以看做是组织内部不断发生变革的过程，也可以看做是连续的决策过程。而无论是组织的变革还是决策过程，其中的行为主体必然受到企业文化的影响，这正是企业文化对企业组织创新的主要作用。Saleh和 Wang（1993）认为企业技术创新发生的频度与规模依赖于企业家战略、组织结构和组织氛围的共同作用，他们所谓的组织氛围主要体现为企业文化。Fiol（2001）提出了在组织和个人两个层次的创新采纳框架，指出只有在创新被组织成员接受并与组织融为一体，创新成为了整个组织的行为之后创新才是成功的。因而企业文化是通过影响企业管理者和员工的价值观、思维以及行为方式来对创新产生作用的。
企业文化由于其丰富的内涵，它的概念很难准确界定，但目前比较公认的定义是：由一个企业拥有并且仅为这个企业特有的，根植于理解力、价值观、信仰或期望的一种社会结构或者说是可认知的事实（Hofstede等，1990）。
达夫特从企业组织的战略重点和环境的需要出发把企业文化分为四种类型：
（1）适应性/企业家精神文化。鼓励员工探寻、解释环境中的信息采取相应的行动，高度评价组织内的创造性和风险行为。
（2）使命型文化。在相对稳定的环境中注重形成清晰的组织目标以及目标的实现，服务于外部环境中的特定顾客，能够把组织愿景转化为可度量的目标，并据此评价员工的业绩。
（3）小团体文化。强调组织成员的参与和共享，增强员工的责任感和对组织的认同，主要通过满足员工的需要来获得优异的业绩。
（4）官僚制文化。不注重员工参与，员工间具有高度的一致性和合作性，最终实现组织的高度协调一致和高效率，整个组织纪律严明但氛围比较呆板、沉闷。
Cameron（1985）从内向/外向、柔性/控制两个方面提出了四种类型的企业组织文化：
（1）内向、控制的官僚型文化（bureaucraticculture）。这种文化通常建立在控制和权力的基础上，其组织层级结构与权责划分清晰明确，规范化程度很高，行为方式和态度审慎保守、规避风险并且拒绝重大变革。
（2）内向、柔性的支持型文化（supportiveculture）。支持型文化的工作环境具有开放性、和谐性，重视人际关系，给予员工高度支持、信任和鼓励，员工之间具有家庭般的感情，这类文化强调高度的互助合作与人际关系。
（3）外向、柔性的创新型文化（innovativeculture）。这是外向型的文化，不畏惧风险，追求重大变革和挑战，重视员工的创造性和组织的创新。
（4）外向、控制的效率型文化（effectiveculture）。这种文化讲求工作效率、注重成本控制与企业绩效，强调权衡风险与收益，组织成员在绩效考评中形成了竞争关系。为了追求高效率也可以接受高风险的重大变革。
张钢等（1996）也曾经把企业文化划分为提出了秩序型文化、参与型文化、效果型文化和创新型文化，还有很多学者从不同研究角度对企业文化进行了分类，但实际上大多数分类在本质上并没有什么差异。Cameron依据内向/外向、柔性/控制两个方面所提出的四种类型组织文化具有广泛的代表性。
如前所述，企业文化在创新中的影响主要体现在人的观念和行为上，在组织结构中集中反应在控制方式和人际关系方面。在创新选择和创新实施过程中，不同企业文化下的管理者和普通员工的风险偏好、行为方式有很大的差异。虽然企业文化本身是一种非正式的制度安排，但它对人的行为同样会产生很大的激励和约束作用。
企业中非正式的社会关系和社交默契刺激了生产资源的交流和综合，进而促进了企业创新（Tsai和Ghoshal，1998）。企业创新选择，本质上是一种受文化驱动的行为，企业的文化类型在很大程度上影响了它在创新选择中对技术机会与市场机会的认定与把握。企业在创新实施过程中的控制方式也会受到文化的影响，如上述的官僚型文化强调集权和统一，在高层做出决策之后通过正式的组织体系传达到各个层级，要求下级严格执行。控制方式对企业创新的影响在第四章中有详细的讨论，在此不再赘述。
最后需要强调的是前面分别探讨了各个关联性要素与组织结构和创新之间的交互作用，在现实中这些要素是同时产生作用的，因而需要一种综合性的视角来看待关联性要素、组织结构和创新之间的关系。组织创新需要各个关联性要素与组织结构之间的协同，企业能够把握的各个关联性要素（规模、环境、战略、技术、文化）与组织结构之间的匹配和协同是确保创新顺利启动和实施的基础。
在组织层次的两类创新中，管理创新针对的是人所构成的组织体系和管理模式，无疑是围绕着人展开的。实际上，技术创新同样与人有密切关系。Orlikowski（1992）认为技术由人创造，并因为人的行动而改变。技术是由工作在一个给定的社会背景下的参与人完成的物质上的构造，技术同时也是参与人通过赋予其不同的意义和他们所强调以及利用的不同特点而形成的社会性构造。技术与组织的相互作用是不同的参与人（actor）和包含在技术发展和使用过程中的社会历史背景的相互作用。
作为创新中的重要资源投入，人力资源（人力资本）的作用是能动的，不仅自身作用的发挥要取决于所处的环境，而且能对创新中的其他资源要素的作用产生促进或者抑制效应。但是人力资源（人力资本）究竟如何影响企业的创新？到目前为止并没有充分的研究。
