3.4 绩效考评人员的准备和培训
引导案例3-4
主管人员的绩效考评
王经理刚上任不久，针对公司后勤部门管理不善、员工工作热情不高、大家对整个后勤部意见大的问题进行了调查研究，制定了“严格管理，以考评促进后勤工作转变”的工作方针，并将对主管人员的绩效考评作为第一步。王经理的意见在办公会议上一提出，便引来各种意见。
负责业务的副经理老张提出：“后勤工作涉及方方面面，关键要稳住在第一线的主管们。考评工作是很重要，但在公司尚未全面实行管理人员考评之前我们自己就先搞考评，会增加主管们的压力，影响主管们的工作情绪，影响他们的工作效率。”
负责行政人事的副经理老赵则认为：“后勤工作能维持现状已属不易，再折腾，局面会更乱。”
王经理再次强调管理人员考评的重要性，他认为只有做到奖惩分明，并把管理人员的奖金、升迁和晋升工资与考评结果挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在王经理的坚持下，办公会议同意了王经理的意见，并让赵副经理拿出具体考评细则交全体主管会议讨论。
经过几次办公会议的争论，王经理与大家共同确定了一份《考评细则》，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考评结果发放。
第一个月的考评工作进行得挺顺利，员工们的工作表现也有很大的改观，后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。
第二个月月初，王经理收到了主管们的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；而对其他员工的评议表和其他部门的打分带有很浓的个人成见。只有部分领导的评分才恰如其分，可以公布。
在第二天的主管会议上，王经理公布了领导对主管的考评结果，宣布奖金获得数。5位得分少的主管当场要求领导说明原因和理由，结果会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到公司办公室和人力资源部告状。由于5位主管接连几天没有主持工作，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。
三天之后，经公司领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，王经理的心里很不是滋味。
为了防止或减少绩效考评中的偏差，使绩效考评达到应有的目的，应该做好以下几方面工作：首先，要挑选政策性强、坚持原则、办事公道、心理素质好的人来担任考评工作；其次，对考评人员进行有关政策、原则和纪律的教育，提高考评水平；最后，要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训练。西方国家的大企业都要对员工绩效考评人员进行专门的培训，让其对有关的考评标准和方法进行反复的讨论，进行模拟试评，对在试评中造成的误差要反复研究，以取得一致或比较接近的看法。因此，培训考评人员是确保其能真正掌握考评标准、原则、方法和有关纪律的有限措施。只有这样，才能减少在实际绩效考评中的误差。
3.4.1 绩效考评主体的要求
在现代企业员工绩效考评中，考评主体仍是以代表企业的上级主管为主，但同时，为了更充分、完整、客观地开发出员工关于工作表现的信息，员工自己、同事、下级甚至客户都已成为考评主体的重要组成部分，也都可以提供绩效评分。下面分别对其在考评中所担任的角色做出说明。
1.上级部门考评
上级部门考评主要指的是员工所在部门的上级领导在对本部门评价的基础上，进一步核对直接主管的考评结果，做出评价。
（1）高层主管。在很多公司中，由一名高级主管对直接主管的考评进行检查和补充，其对直接主管考评结果的反对或者赞成的意见可以抵消某些直接主管的偏见。在员工与直接主管关系紧密或者矛盾较大的情况下，高级主管所起的作用是十分重要的。另外，在增加工资、职位晋升的考评中，如果有高级主管参与考评，也会使员工感到对自己的考评并非由直接主管完全控制。
（2）多元主管。按照管理的理论，应当坚持单一管理原则，即一个员工只有一个主管。但这种原则在实际中有时很难实现。在对一些临时性的项目进行管理的过程中，员工有时要同时接受几个主管的管理。即使在明确了单一管理原则的公司中，实践中也会产生员工与其他主管之间的管理关系。
在这种情况下，为了考评该员工，最好是由管理部门负责，组织几个与员工联系密切的主管组成一个评分小组，对其做出评价。当员工在不同的环境中完成了不同工作任务的时候，这种多个主管的评价更有意义，其具有消除个人偏见的优点。如果采用一个小组会议的形式，则可以增加考评的信息量。
2.直接主管考评
直接主管对员工每天的工作表现有全面的了解，因此，他们通常是最好的考评人员。他们会提供有关员工工作表现、工作缺点和潜力的各种信息，并能从组织目标的角度来评价员工个人的工作绩效。
在大多数公司里，员工的直接主管是负责其工资晋级和晋升工作的，如果由直接主管对员工进行考评，可以将员工的工作表现与奖励结合在一起。这种做法也存在不容忽视的缺点，例如，主管个人的偏见、与员工的矛盾或者私人交情等，将影响到对工作表现评价的客观性和公正性。
现今在大约98%的时间里，绩效考评是直接主管的责任。对其而言，考评作为管理的手段，为他们提供了一种引导和监督员工行为的方法。
3.自我考评
（1）对自我考评的认识。自我考评即员工个人的自我评价。许多管理部门认为，员工自我评价的数据具有自我服务的目的，评分普遍比那些由主管或同事做出的评分对自己更有利，因此不能反映员工个人的真实情况。
有的管理部门则认为，自我评价可以提供有效的信息。他们认为，如果部门经理和员工的自我评价在某些方面能够趋于一致，所得出的数据则具有集中性。由此可以看出，明确的岗位职责和部门经理与员工之间的信息沟通，是使两种评价趋于一致的关键。
（2）自我考评的使用目的。自我考评有助于主管跟员工之间的沟通，从而有利于改进员工的工作态度和绩效。自我考评尤其适用于员工开发。例如，对它的使用可以揭示出下属与主管之间意见的不一致，鼓励员工反映出自己的优点和缺点，引导更有建设性的评估面谈，并使员工更易于接受建议。此外，当员工处于独立工作的环境中时，这种方式也可以使用。由于员工考评的优越性，此方法已成为现代企业员工考评中的不可缺少的组成部分。
（3）自我考评需要注意的问题。员工管理部门在组织员工进行自我绩效评价时，应注意以下几点：①对员工正确的自我评价进行激励，告诉其评价的结果要和其他评价结果进行比较；②让员工按照一个相对标准（如平均以下、平均、平均以上）来进行评价，而不是让其按照一些绝对标准（如优秀、差）来评价；③对员工进行绩效反馈；④对评定结果保密，直到自我评价结果的偏差得到纠正。
4.同事考评
（1）同事考评的必要性。虽然主管和员工自己的评分相当有价值，但是一些公司还是增加了同事评估来取代或补充那些由主管做出的评估。因为同事和主管是从不同的角度来看待某个人的绩效的。通常，主管们掌握着更多的有关工作要求和绩效结果的资料。而另一方面，同事们则经常以一种不同的、更现实的眼光来看待各自的工作绩效，因为人们经常在老板面前表现得与在别人面前有所不同。
另外，在团体项目的工作中，该员工的贡献、沟通信息的能力、可靠性、主动性等，通常要由他的同事给予评价。由于同事与该员工密切的工作关系和日常频繁的接触，他们可能会对员工的工作表现做出准确的评价。这些同事的评价一般可作为对主管考评的补充。总之，使用同事评价来补充主管的评分，有助于消除偏见，并使得员工对评估系统更容易接受。
大量实践证明，同事考评的评定信度都较高（在0.80～0.90之间），不过同事考评的信度也会受到绩效考评具体目的的影响。
（2）同事考评的局限性。尽管同事考评具有上述优点，但也应认识到，同事之间的友情、敌意和接触的频率以及考评的目的等因素常常影响到考评的效果。进一步说，如果对员工的奖励具有竞争性，并以同事的评价作为部分依据的话，将在员工之间造成利益的冲突，这将影响到考评的效果，造成公正性的降低。
在一个不成熟的班组内，在一个竞争的环境中，在一个奖励个人的系统内，同事考评会造成很多的问题，如同事之间关系紧张、争吵、抵触情绪、降低工作主动性、降低工作生产效率等。
（3）同事考评的适用范围。管理部门在使用这种方式时，应当使考评人员与工资晋级和晋升活动没有联系。这种方式在需要广泛的同事配合的小组工作中十分有用。因此，同事考评方式更多地应用于实行“自治管理工作组”的公司。因为班组内工作关系十分密切，个人的表现为其他人所熟悉，所以可以为考评提供充足的信息。班组有共同的特定目标，每个成员为实现目标应做的贡献和实际的贡献是大家都清楚的。班组可以在连续的基础上进行表现（信息）的反馈，并且通过同事的压力对某人的表现施加影响。对于自治班组的奖励是对其整个生产工作效率的奖励，因此，这里不存在由于个人竞争因素对考评效果有效性的影响。
（4）同事考评的技术。按照管理学家凯恩和劳勒在1972年的研究，同事考评具体可按照3种评价技术来进行：第一种是同事提名，即一组内每一成员为本组内一定数量的绩效优秀者提名；第二种是同事评定，即小组内每一成员按照绩效评定量表对其同事的绩效进行评定；第三种是同事等级排列，即小组内每一成员为本组成员按绩效的各个维度，以从优到劣的顺序进行等级排列。
5.下级考评
员工管理部门可以组织有关下属员工来评价部门经理。这种评价对于考评部门经理的信息沟通、工作任务委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正地处理与员工之间关系等方面的能力是十分有用的。如果采用下属评价方式，员工管理部门要使部门经理确信这不是对其自身的一种威胁。
员工管理部门在采用这种方式时，不要求特定下属在评价时注明个人的身份，同时，也应向评价人保证此评价不会向其同事或者公司中的其他人公开。很多大型公司均采用这种考评方式，他们认为，如果下属对部门经理的一些特定行为进行评价，其评价结果对于员工管理部门培训、晋升、安排等具有重要意义。像同事考评一样，下属评价要与其他评价的信息结合使用。这里尤为重要的是，不要将经理们的报酬或者晋升与下属评价联系太紧，否则部门经理会因不利的信息反馈而受惩罚，而员工的评价也有可能是不真实的。
6.外部机构考评
对于那些与公众大量接触的服务性工作，客户的评价往往也很重要。员工管理部门可以组织一些公司的老客户对本公司的员工进行评价，其结果可在人力资源决策以及员工个体发展等方面起到积极的作用。
由于客户对职务的性质及组织的目标并没有充分的了解和认识。因此，评价的结果是不全面的。
在实际的员工考评中，管理部门应慎重地挑选具体的考评人员。考评人员应当对员工的工作有充分的了解，并对其工作行为有最为详细的观察。同时，还应考虑两个因素：考评人员必须能够消除或者减少在考评中的个人偏见；考评人员必须有机会在一段较长的时间内，全方位地对员工的工作表现进行观察。
3.4.2 绩效考评客体的要求
考评客体也就是被考评人员，在绩效考评过程中，被考评人员有权了解自己的绩效考评依据和考评结果，如对其存在不客观公正的绩效考评结果，应首先与考评人员进行沟通，在沟通无法解决时有权依照绩效考评制度规定的程序进行申诉。
被考评人员应认真履行工作职责，客观地评估自己，自觉地接受公司的绩效考评，并通过自身的不懈努力，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。
绩效考评过程中，要正确对待绩效考评的优秀者、满意者和不满意者。
1.正确对待绩效考评的优秀者
面对优秀的人才要冷静对待，面谈也好，做心理测评也好，本着对公司负责任的原则，一定要在其真正具备更高的才能的时候才能提升。
2.正确对待绩效考评的满意者
考评为满意的员工，至少占总人数的一半，他们都表现平平，可以达标。
如何对待考评满意者？升职、加薪、表扬等，全都可以。当企业特别缺乏人才时，或者处于突飞猛进的情况，在管理职位或技术专家方面缺少人才时，可以从这批考评为满意的人中选择出几个直接提升到经理、技术专家的职位。但是要注意，提升后，要给他安排教练，如让老经理带着他，或者是让有专长的技术人才带着他，这可以叫“关照”。有了这个“导师制度”才能保证提升上来的人能健康地接着往上走，否则可能就是一场噩梦。有这样一种说法：“一个善意的提升，可能扼杀一名很好的工程师，却得到了一名非常糟糕的经理。”
3.正确对待考评不满意者
对待考评不满意的员工可以采取降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去，还有离职等几种处理方法。
如果员工考评标准为5分，而其只得1分，能不能第二天就直接让员工走人呢？其实，如果员工真的得了1分，第二天就辞退他，从法律角度上讲，这个员工可以马上就申请仲裁，因为这样对待人是不公平的。如果员工申请仲裁，仲裁委员会会派人到这个公司来问很多问题，这个员工的成绩不好，公司给他培训了没有？有没有内在的原因？是不是时间不够、人手不够、金钱不够？这些你都给他配备齐了没有？如果不配备齐，就不能让员工走，他还得回去。员工申请仲裁，十有八九对企业不利。所以，对待成绩不佳者有一个流程，只有把这个流程都实施了以后，才可以辞退员工。
（1）确定存在的问题并达成共识。这里的关键词是达成共识。考评得1分，要和员工谈问题出在哪儿，他承不承认，如果员工不承认，得拿出具有说服力的资料给他看。
（2）要确定问题产生的原因是什么。比方说，原因可能是人手不够，可能是其学习新知识的能力太差，也可能是他家里最近正好出了点什么事，得把这个原因找出来。
（3）需要确定采取的行动，并达成共识，是为他提供培训，还是给他换个岗位，要征询本人意见。这是一个关键。
（4）为下一步行动提供必要的资源。如果确定绩效不好是因为时间不够，得给员工充足的时间；人手不够，想办法配备人手；金钱不够，看看是不是那个项目的资金确实不够，有没有办法弥补；能力不够，有没有办法再给他一定的培训。
（5）在员工工作过程中，要进行监督并且给予及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效不佳的人，辞退或者降薪是不会引起仲裁的。
3.4.3 考评人员的培训
为了确保绩效考评的连贯性，考评人员必须受到良好的培训。培训中应强调，绩效考评是每位经理工作的一个重要组成部分，同时还应强调，部门主管的首要任务是保证下属了解组织对他们的期望是什么。
另外，培训本身是一个不断持续进行的过程，它对考评体系中的变化及部门主管由于种种原因可能违背已建立的工作程序这一事实，都会做出反应。培训内容还应包括如何考评员工、如何进行考评会见和如何编制书面说明。其中，书面说明应非常详细，并且要强调做出客观和无偏见考评的重要性。
1.培训的作用
在企业中，上司是否能够正确地进行领导、指挥，在很大程度上将会直接影响到下属员工的绩效水平。而同样地，在考评过程中，考评人员的水平如何，也将会影响到整个的考评效果。如果其不能正确地理解考评项目，准确地把握考评标准，严格地实施考评，那么，再好的考评制度、考评标准，也是形同虚设，根本实现不了考评目的。这就好比计算机的硬件和软件，硬件造得再好，如果没有相应的软件来支持，整个计算机也是废铁一堆，根本没有用处。而要想提高考评人员的水平，就必须对其进行专门培训。培训考评人员，至少可以从以下几个方面来增进考评的效果：
（1）统一考评重点。今后的人力资源考评系统将以开发人的能力为首要目标，其考评的形态由“主管中心型”转变为“双向沟通型”，综合的自我申报、自我考评、面谈指导等考评的辅助系统将也越来越完善。换言之，人力资源考评的实质已由硬件为中心转变为需要附带各种辅助系统以及各种培训的软件为中心。
若要使这些软件发挥其功能，所需要的第一个前提就是参与考评人员意见的统一。换句话说，就是各级主管的考评眼光要达到共识，形成统一的基准。为使各级主管对评定基准的看法能够统一，考评水准能够一致，就有必要加以培训，从而避免考评活动中歧义和争端的出现。
（2）提升考评人员的水准。人力资源考评乃是遵照一定规则（评定基准）来评审员工的品德、业绩、能力、服务态度等的一种技术。在此，提升考评人员的水准主要是提高直接主管的水准。评定者身为主管，对于何谓能力、为何要正确把握部下的能力、人力资源考评的基本观念是什么以及其演变背景如何、将来的趋向又将如何、考评项目的定义与重点在何处等问题，以及面谈技巧或指导要领等知识，都需要不断的钻研，时时用心学习，以提高各方面的能力，才能够成为一个优良的考评主管，而对其培训就是提供这种学习的途径和方法。
常听到对人力资源考评的批评意见或反对，究其原因，与其说是对考评本身的反对，不如说是对考评人员的水准、能力或态度有所怀疑，“让那种人来评审，真是受不了”，这一类的声音，可说是从另一个角度说明了主管考评培训的必要性。主管水准的提升，是企业管理工作的内在需求，关系到考评活动的成败，而培训是解决这一问题的有效手段。
培训是以受训者自觉接受新知识而自愿进修时最为有效。公司的人力资源管理者应该善于把握这种时机，适时着手办理主管培训以顺应需求才是上策。
（3）建立被考评人的信赖感。对评定者的不信任感妨碍人力资源考评正常运作的情形颇多，而且不信任感很少表面化，所以难以一眼看出来。其实它是换一个面貌，通过对制度或观点的异议形式而反映出来。例如，“考评项目不够”、“考评项目重复而难以考评”、“考评的等级区分太少不好评分”、“分布规律不自然，是假平等”、“部门之间的评分有宽严不一的情形，但人力资源部门不闻不问”或“以人评定人总是太主观，那是不可能公平的事”之类的抱怨。
为了去除不信任感，考评人员应该把员工对人力资源考评的想法、做法，以及认真面对此事的态度和成果等，借主管培训中所获的技巧向员工一一说明。就这个层面来说，主管培训对培养信赖感是有益的。
实践证明，训练有素的主管在向员工做考评说明，解释考评事项，以及处理考评中员工种种疑惑等方面都会更加得心应手。
2.考评人员培训的内容
考评人员培训的内容主要包括考评纪律和道德培训、基础知识培训和考评技能培训这3类。这是提高考评人员素质必不可少的内容。
（1）考评纪律和道德培训。由于员工考评带有一定的政策性、公众性和复杂性，这就要求每个考评人员严格遵守考评的规章制度和组织纪律。包括组织观念教育，适当的管理基础和人事法规的培训，严格按考评规程办事，不得将考评机构内部讨论的情况随意向外泄露等。
同时，还要注重考评人员道德素养的培训，它将在完成考评活动中起着某种保证作用。道德素养的培训应当是启发式的，而不应是灌输式的。培训的内容首先是从考评人员的“自我”出发来启迪其进行规范的考评操作，建立或强化考评人员的爱才之心和识才之道。其次，非常重要的是应向考评人员讲解考评道德在整个考评过程中的各种表现，以培养其良好品质，包括在考评准备、实施、统计和反馈阶段需要注意的行为。
（2）基础知识培训。基础知识的培训主要包括这几方面内容：人力资源开发和管理的有关理论；心理学基本理论和有关知识；数理统计和现代数学的有关知识；心理测量与统计的有关知识；人才学和人力资源心理学的有关理论；系统论、信息论和控制论的有关原理；计算机应用知识等。
在培训时，可根据缺什么补什么的原则，按学员文化水平、专业和自学状况确定。一般来说，对文科大学毕业的，应多讲一些统计和计算机在管理中应用的知识；对理工科大学毕业的员工可多讲一些心理学方面的东西；对于初中、高中文化程度的则都应讲到。
基础知识的培训是帮助考评人员具备必要的知识结构或常识，在考评中缺乏这些基本知识是难以胜任的。
（3）考评技能培训。
1）讲解上级精神和领导的决策、计划及本次考评的目标。
2）讲解考评的基本原理。
3）简要介绍考评要素产生的过程及其意义，并进行要素定义培训，使考评人员掌握每个要素的内涵与外延。
4）结合实例讲解、分析考评标准，使考评人员懂得如何把握标准。
5）讲解计量方法与实测方法，运用案例分析的方法，让考评人员之间展开讨论，培养其分析问题和解决问题的能力。
6）讲解如何进行面谈、图示和应用考评结果等。
7）剖析考评过程各类人员的心理活动。
8）讲解考评组织和机构等。
考评技能培训就是一种专题培训，可以将一个主题作为一个单元，分为若干小单元进行。技能培训的有些部分技术性较强（如统计），可以同基础知识结合起来进行，将时间适当放宽些。
（4）说明考评中的种种误区。在考评工作中，经常会出现一些误区、例如光环效应、首因效应、相似性假设、从众心理等，这些误区往往会影响到考评人员做出正确的评价结果。因此，需要在培训的过程中进行说明，使其可以尽量避免这些错误，从而做出正确的评价。
本章重点概念
绩效考评目标绩效考评指标绩效考评标准
自测题
一、判断题
1.在目标管理中，绩效考评目标通常是考评人员与被考评人员共同制定的。（）
2.绩效考评指标中定量指标要比定性指标好一些。（）
3.绩效考评指标的目标应当简单、明确、清晰。（）
4.绩效考评的标准越高越好。（）
5.为了确保绩效考评的连贯性，考评人员必须受到良好的培训。（）
二、单选题
1.绩效考评的第一步是（）。
A.确定绩效考评目标
B.确定考评标准
C.确定考评指标
D.确定考评人员
2.确定绩效考评指标体系首先要进行（）。
A.工作分析
B.工作流程分析
C.绩效特征分析
D.理论论证
3.目标管理标准中最关键的一点是（）。
A.目标的达成程度
B.目标的难度
C.目标实现中的努力程度
D.目标的持续时间
4.讲解人力资源开发和管理的有关理论属于（）。
A.考评纪律培训
B.道德培训
C.基础知识培训
D.考评技能培训
三、多选题
1.绩效考评目标的特点包括（）。
A.明确具体、可量化
B.具有可实现性
C.以业绩为导向
D.有时间限制
2.绩效目标体系由（）组成。
A.全球性目标
B.公司目标
C.部门目标
D.个人目标
3.确定绩效考评标准的原则是（）。
A.客观严谨、具体
B.适度、有弹性
C.指向性和认知性
D.时限性和文本性
4.考评标准一般包括（）。
A.考评要素
B.评价等级
C.标准主体
D.标准客体
5.考评人员培训包括（）。
A.考评纪律培训
B.道德培训
C.基础知识培训
D.考评技能培训
四、简答题
1.绩效考评目标的类型有哪些？
2.如何设计绩效考评指标？
3.简述设定绩效考评指标权重的方法。
4.简述绩效考评主体的组成。
5.简述考评人员培训的作用。
案例分析
联想集团的考评体系
联想集团从1984年创业时的11个人，发展到今天拥有近万名员工的规模。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引的时候，人们不妨走入联想内部去看看其人力资源管理，尤其是独具特色的考评体系。联想集团的考评体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考评体系。框架包括4个部分：静态职责分解、动态目标分解、目标与职责结合、考评评价。
1.静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为两条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的岗位责任体系。
（1）确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的内容和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
（2）建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、部门与部门之间，建立职责的联系、规章和规范。
如一台电脑从开发到最终消费要经过：需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——代理分销——用户服务——信息反馈诸多环节。
电脑公司就是通过建立与这些环节同步的、覆盖各个工作环节的流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。
（3）制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确每一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考评等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的，其来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。
2.动态目标分解
一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间做、要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与动态的目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划，即是把企业目标具体化。
联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果是落实到每年的经营预算，而此预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，并据此在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
3.目标与职责结合
为保证各项规划的实施，各牵头部门在进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门，各部门再按职责和时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上，要按时间分解季度目标，并列入其考评之中，形成《处季度（月）工作计划》。重要岗位要按月分解，制定月工作计划。
具体到员工，要落实到与岗位责任书对应。比如电脑公司进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。一个部门或岗位季度的重点工作目标为3～4项，日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的岗位责任书和目标任务书，为监控和考评打下了扎实基础。
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为此，集团管理部门协助建立大量的各种运作和核算模型。最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”，其是根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用及成本细化，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。细化后的每一项费用和成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门经费是经营管理部负责等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，这样就把每项费用变成它最直接的部门考评指标。
4.考评评价
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考评评价。
（1）定期检查评议。以干部考评评价为例，联想集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
（2）量化考评、细化到人。比如，电脑公司的综合考评体系分部门业绩考评、员工绩效考评两部分。部门业绩考评的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强其整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考评是了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通的反馈渠道，不断改进绩效，运用考评结果实现有效激励，帮助组织进行人力资源决策。考评形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考评、平级之间考评、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，其结果作为对部门负责人年度绩效考评的参考依据。
通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为其选拔提供参考依据，并为培养干部及其自我发展提供参考，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考评和部门业绩考评每季度进行，而民主评议每年综合考评一次。部门业绩考评均围绕“利润中心”进行，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考评的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，针对普通员工、各级管理人员分别制定不同的考评标准和权重。各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考评方案及季度分解方案。各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考评部门与被考评部门沟通、协商，最后确定部门考评方案，包括考评项目、权重、考评数据来源、评分标准等。人力资源部根据考评方案，计算考评得分，再根据部门类别对应计算分值并反馈给各部门。
员工绩效考评则是由个人根据述职报告、绩效考评表自评打分，再与直接上级共同商定下一季度工作计划、考评表，作为下一季度业绩考评的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考评表和员工的实际业绩及表现打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考评建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式。部门总经理对员工及所属部门的考评等级进行审核调整后，汇总到人力资源部。通过绩效面谈，告之考评结果，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和措施，同时确定下季度工作计划。面谈结果双方签字认可。员工如果对考评评定有重大异议，有权向部门经理或人力资源部提出申诉，所在部门及人力资源部为每位员工建立考评档案，考评结果作为薪金、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退的重要依据。
案例思考题
1.联想集团对于考评指标的设定有何特色？
2.联想集团对绩效考评的主体是怎样界定的？
调查研讨题
1.试设定对某商场员工的绩效考评指标以及确定各指标的权重。
2.与同学交换检查分析所设定的指标是否合理。
