3.1 确定绩效考评目标
学习目标
·了解对绩效考评人员的要求。
·掌握确定绩效考评目标、指标、标准的原则。
·熟悉绩效考评目标体系的内容。
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第3章。3.1 确定绩效考评目标，3.1.1 绩效考评目标概述，3.1.2 绩效考评目标的类型，3.1.3 绩效考评目标体系，3.2 确定绩效考评指标，3.2.1 设定绩效考评指标的步骤，3.2.2 设定绩效考评指标权重的主要方法，3.4 绩效考评人员的准备和培训，3.4.1 绩效考评主体的要求，3.4.2 绩效考评客体的要求，3.4.3 考评人员的培训，3.3 确定绩效考评标准，3.3.1 确定绩效考评标准的原则，3.3.2 确定绩效考评标准的方法，3.3.3 常用的绩效考评表格。
引导案例3-1
通用（中国）公司的员工考评方法
通用（中国）公司（以下简称通用公司）的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为各跨国公司和学术界学习研究的对象。通用公司考评体系的特点主要体现在以下两个方面。
1.又“红”又“专”
通用公司的考评内容包括“红”和“专”两个方面。“红”是指价值观，“专”是指工作业绩。这两个方面结果的综合就是考评的最终结果。
通用公司的年终目标考评体系包括四张表格。前三张是自我鉴定表格：第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录；第三张是对照年初设立的各项任务自评任务的完成情况，根据自己一年中的表现、取得的成绩，对照公司的价值观、技能要求等来确定自己的强项和不足、哪些方面需要如何提高、需要得到公司的哪些帮助、在未来的一年或更长的时间里有哪些展望等。第四张是经理对员工的评价，经理在员工自评的基础上，参考前三张员工表格，填写第四张表格。经理填写鉴定前必须与员工沟通，取得一致的意见。经理与员工相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能有任何想象的理由。
考评的目的是为了发现员工的优点与不足，激励发掘他们自己的潜力，提高工作效率，从而有效地提高组织的效率；考评的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等待遇相联系。
2.把简单的事情做好
考评之所以能够达到预期的目标，有多方面的因素。在这些因素中，最关键的是通用公司的员工能够把简单的事情做好、做到位。而这也正体现了通用公司的价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员。”
通用公司的考评工作是一个系统的工程，包括考评目标与计划的制定，过程考评与年终考评相结合，良好的沟通，确立每个员工的行为准则，考评软性因素等。
（1）考评目标与计划的制定。考评目标与计划是全年考评的基础，目标必须符合“SMART”原则，即Specific，目标与计划必须是具体、明确的；Measurable，目标必须是可衡量的；Attainable，目标和计划必须是可实现的；Realistic，目标与计划必须是可证明的；Timebound，目标与计划必须有明确的时间规定。目标与计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标与计划必须与员工反复沟通。在执行时如发现有不妥之处，也应及时修正。
（2）过程考评与年终考评相结合。考评的最终目的是为了提高工作效率，所以考评信息要及时反馈给员工。员工表现好时要给予肯定、表扬，员工表现不好时，要及时提醒。到了年终考评时，对员工所有的评价都是根据员工平时的表现。这样做不仅有说服力，而且人力资源部平时把工作做到位了，考评时工作也有条不紊。
（3）良好的沟通。公司里的沟通主要包括各部门上下级之间的沟通、人力资源部与其他部门之间的沟通等。保证一个无阻碍畅通的沟通渠道，员工和经理才能得到比较全面的信息。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见，致力于群策群力。良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法、有什么要求、希望得到公司哪些帮助等都可以在前面提到的表格中写清楚。
（4）确立每个员工的行为准则。通用公司给管理人员、领导人员确立了一些行为准则，这些行为准则不仅面向领导、管理人员，而且也面向员工。管理人员根据这些行为准则，对照自己的行为，从而清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则评价管理人员或领导。
（5）考评软性因素。价值观等软性因素的考评是不好量化的，通用公司解决这一难题的方法是把工作放在事前，凡是加入通用公司的员工，首先被告知的是通用公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训的目的不是为了让员工背诵价值观的内容，而是用实际行动来履行价值观，在考评时也是要用事实证明对价值观的理解。
（资料来源：人力资源网）
绩效考评目标的确定，是绩效考评的第一步。在实施目标管理的组织中，通常是上级考评人员与被考评人员一起来共同制定目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所采用的方式、方法。
3.1.1 绩效考评目标概述
1.绩效考评目标的设定
绩效考评目标由谁设定，不同的组织对此有不同的观点，而且，不同的环境也需要不同的反应。如果员工参加了绩效考评目标设定的话，那么，他们将更有可能投入必要的时间、精力和情感来完成这些目标。
有一点必须保证的是，公司的管理层应该成为目标的最终决定者，而且应具备一种程序，通过它，组织能够审核员工的目标，以保证其都在致力完成共同目标，并且尽可能快地调整行动方向。
2.绩效考评目标的特点
（1）明确具体。对应该完成的任务限定清楚。
（2）可量化。考评目标应尽可能量化。
（3）具有可实现性。绩效考评目标同公司的经营目标应保持一致，并保证通过努力是可以实现的。
（4）以业绩为导向。绩效考评目标强调业绩的完成，并把其作为目标制定的重点。
（5）有时间界限。绩效考评目标的完成要有明确的时间界限。
3.绩效考评目标的优先次序
许多公司在策划过程中并没有区分绩效考评目标的优先次序，这也许会让员工们以为所有的绩效考评目标都同等重要。因为绩效计划过程的目的之一，是让员工知道对他们的期望是什么，所以定出每个绩效考评目标的优先权重是一个很好的方法，这样做可以让员工知道目标的重要性。例如，销售人员的一个目标是把销售额提高10%，另一个目标是及时完成所有的文书工作。很明显，第一个目标比第二目标重要得多。让员工知道这些目标的相对重要性是十分必要的。个人业绩考评和公司绩效考评目标的完成是相关联的，让员工们知道不同的工作职责和工作目标的相对重要性，也是一种合理而且常用的经营意识。
4.绩效考评目标的评估方式
有些绩效目标很容易考评，如提高税收、按时完成某个项目、招聘若干人员。但有些目标的考评要困难些，如提高招聘过程的质量、使工作环境更加宜人、提高工作效率。评估这些软目标的办法之一是制定一个等级，然后让其他人来评估目标的完成情况。
一旦确定了绩效考评目标的评估方式后，员工和经理们就必须检查想要取得的业绩以及通过怎样的方式才能知道已经取得了成功。在绩效计划制定初期投入足够时间，将大大减少实施阶段和评估阶段中可能出现的模糊性和不确定因素，工作会更有重点，目标会更为清楚。
3.1.2 绩效考评目标的类型
绩效考评的目标是多种多样的，在传统上，常常把此目标限于人力资源管理领域。但是，近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考评的目标已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体业务的完成。鉴于此种情况，可以把绩效考评的目标划分为战略层面和人力资源管理层面。
1.以实现企业战略目标为目的的绩效考评
在现代企业中所推行的绩效考评其作用远远超出了人力资源管理的领域。如绩效考评以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并且能够确保将企业的短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
为了实现企业的愿景，即成为行业的领导者，企业为自己提出了5项战略目标：
（1）为顾客提供意想不到的、超出其需要的服务。
（2）实现顾客的高满意度。
（3）持续的改进，使企业具有不断的成长性。
（4）员工素质的不断提升，以提高企业在竞争环境中的适应性。
（5）确保股东预期的实现和利益。
同时，为了实现其战略目标，在财务、顾客、内部经营和企业发展4个维度确定绩效目标。
我们也可以从企业文化的角度出发，来考虑建立企业的绩效系统。但无论是从企业文化角度还是从战略角度出发建立绩效考评系统，都包括两个方面的思考：一是价值引导，二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。
价值引导是绩效考评与绩效管理所不可缺少的。但仅此是不够的，还必须将这一套价值引导通过一系列的约束性要素或指标来予以保证。这些约束性要素或指标包括两个方面：一是具体的业绩结果，二是这一结果形成过程中员工的行为与态度。
2.以实现人力资源管理目标为目的的绩效考评
绩效考评作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际应用中具有多种功能，下面这些方面就是希望通过绩效考评所要达到的目的：
（1）给予上级衡量员工优缺点的途径。
（2）给予员工定期与上级就绩效进行沟通的机会。
（3）作为薪资或绩效奖金调整的依据。
（4）作为赏罚的依据。
（5）作为晋升或降级的依据。
（6）作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段。
（7）作为发掘教育培训需求，进行人才培育的依据。
（8）作为协助职业生涯规划的依据。
从上面的情况看，在人力资源管理领域里，考评的目的有两类：一类是从维持和发展组织的角度出发，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发。目前我国的企业普遍重视第二类目的而忽略第一类目的对组织的重要性。即便对第二类目的而言，也往往强调考评与利益分配的关系，并没有有效发挥考评的主体功能。对于管理者应明确的是，考评的目的并不仅仅与利益的分配相关，而更多的是通过有效运用考评的手段提高员工的工作绩效和职业能力。
从管理的角度看，绩效考评计划可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务。比如，研究发现，绩效考评在报酬决策中被广泛运用，按劳取酬的操作方式在所有形式的企业中均有运用。又如，绩效考评与其他一些重要的人力资源决策有直接的联系，包括提升、调任和临时解雇决策。与此同时，绩效考评数据还可以被用来做出人力资源规划，在岗位评定计划中衡量某个岗位的相关价值，以及在有效性选择测试中作为标准。绩效考评还能为企业在发生涉及人力资源方面的纠纷与诉讼时提供原始的“书面证据”。企业通过保存准确、客观的员工工作记录，可以应对可能发生的诸如提升、薪资分配和停止聘用等有关人力资源管理方面的纠纷与诉讼。
从个人发展的角度来看，绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。无论员工处在哪个工作层次，评价程序都会为其提供一个发言的机会以消除潜在的问题，并为员工制定新的目标以达到更高的绩效。新的绩效考评方法更注重于为员工制定培训、发展和成长计划。为发展的目的而运用的绩效考评方法认为，作为各级考评人员的经理们，其任务是改善员工的工作方式，而不仅仅是评价员工过去的业绩。因此，以发展为目标的绩效考评方法，其主要优点之一就是为员工的绩效改进建立了一个合理的基础。
3.1.3 绩效考评目标体系
1.全球性目标
全球性目标是管理层负责的事情，要讨论全球性，或者全国性，或者公司最大的目标是要干什么，要完成什么，要达成什么，就要把全球性目标先定下来。
2.公司目标
领导要根据全球性目标，确定在中国或者说在某个大区今年要实现什么目标。
3.部门目标
一个部门通常还会分好多个团队小组，小组长要考虑，为了达到部门的总体目标，为了让部门实现好的绩效拿到奖金，每个小组具体应该做什么，把这个目标落实到小组。小组目标定完后，把它分解成小组成员的重要工作职责，即为了实现目标，每个人应该重点做些什么事情。
4.个人目标
个人要根据全球、公司、部门、小组的目标，设定自己的工作职责和目标，然后确定自己到底应该做些什么事情，这样个人目标就定好了。
3.2 确定绩效考评指标
引导案例3-2
爱立信：每项工作都有考评指标
爱立信（中国）有限公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间薪金的差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司的做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把其来爱立信之前的工作经历也算在内。
1.部分员工有股份
爱立信员工的薪金一般由4部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键员工还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。
2.工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”
在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升，考评优秀或有突出贡献者，被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。
3.爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个等级
一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工，你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。
4.考评无虚言
每个工作都有硬性指标以供考评。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考评。在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标，如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等，都有确切的数字可以证明你的成绩。广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
（资料来源：人力资源总监网）
3.2.1 设定绩效考评指标的步骤
设计绩效考评指标首先需要明确企业绩效考评的基本内容。一般来说，绩效考评包括4个方面的基本内容：
（1）工作数量，即在预定时间内完成的实际工作量。
（2）工作质量，即在预定时间内完成工作的效果。
（3）教育和指导，即对下属进行现场教育、指导的效果，以及培养下属的民主管理思想意识的效果，或者在更高层次上改进绩效的指导效果。
（4）改进和创新，即改进和完善本职岗位工作流程或内容的效果，积极采用新思想、新方法表现的效果。
中外企业在绩效考评指标设计上的逻辑思路存在明显的差异。中国企业家或东方企业家更多地看重绩效的结果，指标设计更多地从岗位职责、工作计划、完成任务情况、完成任务的质量，或者从财务结果、市场结果以及客户状况等角度来观察绩效。西方企业家或大型跨国公司更多地从员工的基本技能、管理技能、培训以及其他事项中来进行绩效考评，如职员的主动性、积极性、服务态度、服务技能、职业形象、对政策与程序的理解和灵活运用水平、沟通能力与技巧等方面。
1.绩效考评指标设计中应注意的问题
有效的绩效考评指标是绩效考评取得成功的保证，因此也成为建立绩效考评体系的中心环节。在企业绩效考评指标设计中，应注意解决以下6个方面的问题：
（1）绩效考评指标的目标原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或目的、控制点或程度等（如财务指标、利润率或成本比例、能耗水平和物耗水平）都应当是准确、清楚的。
（2）时刻坚持和灵活处理绩效考评指标的有效性原则，不能提倡“指标越多越客观”或“定量指标比定性指标更客观”等做法，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本—收益原则。
（3）在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点，以求简化绩效考评体系。
（4）在定量指标、定性指标之间寻求基本的平衡，避免定量指标与定性指标之间严重失衡而造成绩效考评结果的偏差。在绩效考评中，是定量指标好还是定性指标好，没有绝对的答案。
（5）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。在设计绩效考评指标时，目的要明确，使指标之间可以互相对应，或者一一对应。
（6）重视绩效考评指标及其结构“本土化”问题。中国有句俗话“一方水土养一方人”，在绩效考评指标设计中，也会出现“一方企业养一方指标”的问题。
2.绩效考评指标建立的基本步骤
（1）工作分析。根据工作分析提供的与工作有关的信息，一方面可以分析出任职者的主要任职资格，另一方面可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标。
（2）工作流程分析。根据被考评人员在流程中承担的角色、责任以及同上级、下属之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
（3）绩效特征分析。可以使用图表标出各指标要素的绩效特征，按需要考评程度分档，例如，可以按照非考评不可、非常需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评5档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精原则按照不同的权重进行选择。
（4）理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考评人员的绩效特征，并达到考评目的要求。
（5）要素调查，确定指标。根据上述步骤所初步确定的要素，可以灵活运用多种方法进行要素调查，最后确定绩效考评指标体系。在工作时，可以将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
（6）修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种：一种是考评前修订，通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问征求意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。另一种是考评后修订，根据考评及考评结果应用之后的效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。
3.2.2 设定绩效考评指标权重的主要方法
1.主观经验法
主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的考评记录和相应的评价结果，而且它是决策者个人根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。此方法的主要优点在于决策效率高、成本低，容易为人所接受，适合专家治理型企业；主要的缺点是由此方法获得数据的信度和效度不高，且具有一定的片面性，对决策者能力要求很高。
2.等级序列法
等级序列法是一种简单易行的方法，通常请一个评价小组对各考评指标的相对重要性进行判断，首先让每个评价者根据各考评要素的重要性从大到小进行排序。例如，要对营销人员的六项考评要素A，B，C，D，E，F进行权重分配，就要求其分别对这六项指标从最重要到最不重要进行排序。等级排列法得到的资料是次序量表资料，这种资料可以用以下公式转换成等距量表资料来比较各种考评指标的顺序以及差异程度：
求出各评价指标的P值后，查正态分布表，将P值转换成Z值，从而区分出不同考评要素之间重要性的具体差异，最后把各评价指标的Z值转换比例就可以得出每个指标的权重值。
3.对偶加权法
对偶加权法是将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。将各考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与列中的各个要素进行比较，其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比较完，对各要素的分值进行统计，即可得出各考评要素重要性的排序。
对偶加权法在比较对象不多的情况下，比等级序列法更准确可靠。与等级序列法一样，这种方法得到的结果也是次序量表资料，要把它转化成等距量表资料才能分辨出不同指标间的相对重要性大小。其方法是，先求出与其他指标相比认为某评价指标更重要的人数，然后把人数转换成比率，再查正态分布表，将P值转化成Z值，从而区分出不同考评要素之间重要性的具体差异，与等级序列法一样，把每个评价指标的Z值转换成比例就可以得到每个指标的权重值。
4.倍数加权法
倍数加权法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1。然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。比如对营销员考评要素的加权，六项要素中，假设智力素质最次要，其他要素的重要性与智力素质相比，重要性倍数关系。六项合计倍数为1.5+2+1+3+5+2=14.5，故各项考评要素权重分别为1.5/14.5、2/14.5、1/14.5、3/14.5、5/14.5和2/14.5，最后换算成百分数即为各考评要素的权重。
倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考评要素之间的重要程度。另外，也可以不选用最次要考评要素，而选用更具代表性的考评要素为基本倍数。
5.层次分析法
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）可以更好地降低加权设计中的不确定因素，操作起来也更复杂。首先建立评判量化等级表。
如对于六项考评要素，如果认为A比B重要，则在B行A列交叉处给B记2，在A行B列交叉处给A记1/2，这样就可以编制出考评指标权重确定一览表。然后逐行求出各考评要素的权重。例如：
A的权重=（1/3.03+2/5.75+2/10+3/17+2/4.84+5/17）/6=0.29。
6.权值因子判断表法
权值因子判断表法的基本操作步骤是：
（1）组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。根据对象和目的的不同，可以确定不同的构成。
（2）制定评价权值因子判断表。
（3）由各专家分别填写评价权值因子判断表。填写方法：将行因子与列因子进行比较。如果采取的是4分值，那么非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。
（4）对各位专家所填权值因子判断表进行统计，并将统计结果折算为权重。
由于指标权重是企业考评的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着考评的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相一致，同时确保指标层层分解下去。
3.3 确定绩效考评标准
引导案例3-3
为何给老马考绩评6分
赵伟在某航空食品公司担任地区经理，分管8家供应站，每站有两名主任，负责向规定范围内的客户销售产品和提供服务。赵伟手下的主任中资格最老的是老马。赵伟十分了解老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户搞好关系；他的客户都是忠实客户；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上了其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，一年请了三个月病假；再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向赵伟表功。他给赵伟打电话的次数，超过了另外几位主任的电话数总和。
由于营业范围扩展，公司要给赵伟添一名副手。老马公开说，主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。赵伟觉得老马若来当他的副手，两人管理风格太悬殊不可能配合得好。
接近年底，公司进行了一年一度的绩效考评。年度考绩表总体评分是10分制，10分是最优；7～9分属良；5～6分合格、中等，3～4分是较差，2分最差。赵伟知道评高了，老马就更认为该提升他了；太低了，他准大为恼火，会吵着说对他不公平。
考虑再三后，赵伟给老马考绩评了个6分。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充足的理由来支持自己的评分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
对员工进行绩效考评，最重要的是在坚持原则的基础上，制定考评标准。一般来说，考评标准包括两个方面：第一，员工应该做什么，其任务、职责、工作要点是什么，这是数量方面；第二，员工应该做到什么样的程度、应该怎样做、达到何种标准，这是工作质量问题。
考评标准是对员工既定的工作表现，尤其是工作业绩加以定量和定性判断、衡量的一把标尺。编制标准的目的是为了保证考评的客观性，从而有效地考评员工。倘若背离科学原则和方法，就有可能出现脱离实际的机械化和形式化倾向，降低考评的效度，为此，必须探讨编制标准的原则与方法。
3.3.1 确定绩效考评标准的原则
1.客观严谨的原则
这是员工考评的一项基本原则。考评标准作为人力资源决策和员工开发的依据，必须是严谨的。无论从标准的内容、分级和措辞，都应认真注意、反复推敲、反复提炼，绝不能草率从事、粗心大意。
2.具体性原则
员工考评标准必须要具体明确。标准是在考评中用来衡量员工的尺度，它表示其完成工作任务时需要达到的目标。因此，标准必须是具体明确且可以衡量的，不能让人感到模棱两可。因为凡是无法衡量的，就是无法控制的。一般来说，业绩标准都应该用数据来“说话”。对于那些成果可以直接用数字来表示的工作，这一点是比较容易做到的。例如，对一线生产工人的考评标准，可以以每日完成的产品件数来衡量，质量上也要有明确的产品合格率标准，比如合格率在99%以上属于优秀，97%～99%属于良好，95%～97%属于合格，合格率在95%以下属于不合格，从而据此予以奖罚。但是，对于不直接生产产品的工作，比如服务和管理工作，考评标准往往会因不具体而流于形式，此时工作就必须做细，将标准具体化，这样才能使考评真正起到有效监督、为人力资源决策提供依据等作用。
3.适度性原则
员工考评的绩效标准应当是适度的。简单地说，制定的标准既不能过高，也不能过低，再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到的桃子”。从考评项目上来说，应该是在部门或员工个人可控制的范围内，而且可以通过部门或个人的努力来达成的。
如果标准制定的过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考评就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。无论如何，考评标准应能调动大多数员工的工作积极性。
4.弹性原则
考评标准应随着市场环境、生产技术条件、人员条件等决策环境的改变而改变。
组织行为学中有这样的基本公式：
员工动机=员工态度×情境
员工潜在工作绩效=员工能力×员工动机
员工实际绩效=员工潜在工作绩效×组织资源×机会
由这几个公式可以看出，员工的绩效水平是企业经营内部条件和外部环境联合作用的结果。它不仅仅取决于员工的工作态度，也不仅仅取决于员工的动机，而是员工能力、工作动机、组织资源、外部经营环境综合作用的结果。因此当人员素质经过培训开发得到提高后，考评的标准就应相应提高；同样，当企业的管理水平通过磨合改进或引进新技术而提高后，市场环境改善或变差后，员工绩效考评标准也应随之修正，使其符合适度性等原则，从而有利于达到考评的目的。
此外，随着科学技术的提高和经营环境的转变，考评技术也会向更新的方向发展。及时对考评标准予以修订，可使其保持先进性和客观性，保证考评的科学性。
当然，业绩标准不应该经常变更，但它们必须是灵活的、有弹性的，以便在形势变化时进行改进。
5.指向性原则
考评标准应指向特定的对象。这有两层含义：
（1）在考评系统中，有关的考评标准应严格地与工作相关。也就是说，考评指标建立的基础是考评的事物，不是某个人。考评标准应当按照如何评价员工在完成工作中的表现来定，并且在员工的控制范围内，信仰、性别、宗教、年龄、生活方式等问题不能作为业绩考评的标准。当然，在进行选拔性考评时，这些因素也许成为与工作有关的因素，成为考评标准的内容。
业绩标准是基于工作而不是工作者。业绩标准应该依据工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。且每项工作的业绩标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各定一套。在这里，需要强调指出的是，业绩标准和目标不同，目标应该是针对个人为工作而制定的。
（2）不同的工作需要不同的标准。各种不同的工作衡量虽有共同性，但没有一个通用的考评标准。机械工程师表现的标准与护士工作表现的标准在考评之间存在着巨大的差异。工作分析是用来确定考评标准的主要指导资料，如果一种标准与该工作无关，则不能将其作为考评的标准。
6.认知性原则
考评标准的认知性原则有两层含义：
（1）考评标准应该具体明确。在编制标准时，应充分考虑使用的方便性；标准的内容和形式，应尽量简化，切忌烦琐冗长；标准的用词，应简明易懂，切忌模棱两可。总之，要使主管领导和下属员工对考评标准有清楚明了的认识。
（2）考评标准应当是得到大家认可的，是经过员工同意而制定的。主管领导和下属员工都应该同意考评标准的的确确是公平的，这样，激励员工才会有效。否则员工将会认为考评是管理层实行控制的工具，从而产生抵触情绪。
7.时限性原则
考评标准是有时间限制的。
（1）对业绩考评来说，考评标准中应有时间内容，如“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”，否则标准就会失去意义。
（2）业绩考评资料必须能够定期和迅速地得到。如果不能做到这一点，那么某些考评就将失去时效性，从而就很难具有较高的价值。
8.文本性原则
考评标准应形成文字，落实到纸面上，成为可供查证的依据。主管与部门都应各有一份彼此同意并写好的工作标准。如此，才不至于靠记忆行事而是有章可循。
总之，为保证考评的有效性，考评标准的编制应遵循以上原则。如果未能有所体现，就可能会导致考评流于形式。考评小组应认真仔细，努力提高标准质量，使考评标准达到先进性与简便性的统一。
3.3.2 确定绩效考评标准的方法
绩效考评应根据工作内容、性质和考评目的的不同，采取不同形式的考评标准。但考评标准一般包括3个部分：考评要素、评价等级和标准主体。标准主体又称标体，即规范化行为或对象的程度和相对次数，它是绩效考评标准的主要部分。下面具体介绍几种常用的确定考评标准的方法。
1.分档式标准
这种方法又称为分段式标准，即将每个要素分为若干个等级，然后将指派给要素的分数（赋以权重）分为相应的等级，再将各个等级的分值分成若干个小档（即幅度）。分档式标准通常是事先已确定的。
下面利用某企业开展的绩效考评实例来说明分档式绩效考评标准。
例如，判断力准确性要素，被指派分值为4分。按优、良、中、差分为“从无差错”、“基本正确”、“时有差错”、“经常出错”四档，再将每一档上限、下限之差分为上、中、下三档，数据相等；考评时，先定大档，再定小档。
分档式标准是一种简易标准，其特点在于分档较细，编制和使用都比较方便。运用小数，可以使事实上存在的人与人之间的差异都比较客观地反映出来，也可以避免许多人在同一分数上无法区分高低。当然，要做到绝对客观、不带任何偏见是不可能的，但编制得好的标准可以使偏见因素降低到最低限度。分档式标准的不足之处是使用小数给统计计算带来一定的困难。
2.评语式标准
确定这种标准，首先要将要素的内涵确定，然后进行分解。评语式标准编制的关键是分解要得体，每个方面要具有典型的代表性，其次才是评语要写得好。评语式标准大体可以归纳为积分评语标准和期望评语标准。
（1）积分评语标准。即将要素分解为若干个子要素（也可称为小指标），给每个子要素指派独立的分数，各子要素相加就是对该要素的评价。
积分评语标准分为累计积分和等分积分。所谓累计积分，就是每个子要素的标度不相等，按考评标准累计相加。例如，某企业编制的项目管理能力考评标准中有关指挥协调能力是这样的。
累计积分标准的特点是通过要素的再分解使标准明确，层次清楚，编制和使用都较方便。但对子要素的要求很严格，其分解必须准确、合理，否则会使该要素偏离原来的意义。
等分积分则要求每个子要素的标准都相等。例如，某企业编制管理人员考评标准就是恰当正确地运用了得分积分评语标准。
（2）期望评语标准。即指根据职位职责的最佳要求，将要素分为若干等级，每一个等级配有相应的评语。现在就某企业标准的管理人员考评标准来说明期望评语标准在实际中的运用。
3.量表式标准
量表式标准通常将标准分为五个等级，这就容易出现考评集中到中间档的倾向，防止的方法除了措辞与标号上的技巧外，还有一种偶数分等法。所谓偶数分等法就是将等级分为双数（如四等或六等）。偶数分等法虽也有缺点，但利大于弊。同时必须指出的是，分等数量的技巧不能代替措辞的技术。写好精练明了的短句，也是非常重要的。
4.对比式标准
对比式标准的主要特点是可比性强。为形象地表明被考评人员同“理想者”的关系，可以制定“理想曲线”作为基准面。
5.隶属度标准
隶属度标准的编制有两种方法，一种是规定要素的各个等级分别隶属于某个范围或某一点，例如A等为0.1～0.2、B等为0.3～0.4、C等为0.5等。这种方法可称为隶属度分段法，通常是同量表式标准或期望行为标准的评语相匹配。另一种是不做规定，每个等级都可选择[0，1]之间的任何实数，表示被测对象属于某等级的可能性大小，或者不同考评人员对同一对象的不同评定。这种方法可以称为隶属度全域法，通常同期望式评语相匹配。总之，可以按具体情况选择使用。
6.行为特征标准
行为特征标准的编制方法主要有两种。
（1）关键事件法。即通过长期的大量的观察和记录，从许多具体行为中提炼出该项工作的关键行为，作为考评的标准。例如，商店营业员的服务态度要素，可选择接待顾客这一关键行为。例如，顾客对营业员说：“我要买水仙牌洗衣机。”该店正好卖完了，营业员可能有以下不同的态度和行为：
5——营业员了解到附近的商场也卖完了，通过业务部门同百货公司联系，了解什么时候、什么商店有货，然后告诉顾客。
4——营业员打电话到附近商场，了解一下是否有货，然后告诉顾客。
3——营业员说，我们商场卖完了，你到附近的商场看看，或许还有。
2——营业员说，刚卖完，你过几天再来看看。
1——营业员说，卖完了，说完就走了。
0——营业员不理睬顾客，不耐烦地走开了。
应当说，关键事件法取决于对员工行为的观察技能，如果关键行为选择失当，整个标准就会失效。
（2）陈述选择法。就是将职工的工作行为分为一系列陈述句组作为标准。每组由2～4个陈述句组成。由考评人员选择其中最符合员工行为，或最不符合员工行为的陈述句作为评定。例如，要求从右边两组陈述中均选择一句最不符合被考评人员行为的陈述。
陈述选择的优点在于，每组的陈述要么似乎都是褒义的，要么似乎都是贬义，考评人员无法直接了解哪种陈述对考评人员有利或不利。其缺点是决定每一个陈述句的有效性要做大量的统计和研究，费用大，不易推广。但作为一种专家编制方法或研究方法，仍不失其价值。
7.目标管理标准
目标管理的考评标准包括目标基数和考评等级两个部分。目标基数是指目标本身包含的数量（要求目标尽量数值化），如“提高生产效率10%”；考评等级是测量评定的等级，通常先评定等级，再按一定的标度转化为分数。
目标管理标准的编制方法主要有直接式和间接式两种。直接式就是把个人的目标直接作为考评个人的标准，通常用于一般管理人员和员工的考评。直接式有两种方法：一种叫横向法，就是按每个目标的属性归类，通常以达到值与目标值之比作为标准。这种方法比较简单，使用方便。另一种叫纵向法，就是对每个目标（主考目标与附加目标）都从以下3个角度深入进行考评：
（1）目标的达到程度。这可以同绩效结构的有关要素相联系（如工作质量、工作数量等），它是目标管理标准的重点，应当放在第一位。
（2）目标的难度。这可以同智力、能力结构的有关要素相联系（如思维的周密性、处事的灵活性等），反映职工是以什么样的智力能力水平去实现目标的。
（3）目标实现中的努力程度。这可以同素质结构的有关要素相联系（如主动性、坚韧性等）。然后可将这3个方面分为3个等级或5个等级进行评定。
间接式就是以一个部门或班组的目标管理作为测量该集体领导的标准。现代人力资源管理认为，领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。这个观点反映了社会化大生产条件下领导行为的某些共同规律。因此，对一个组织的目标管理状况的考评，实质上就是对领导人员功能的考评。间接法就是根据这一原理编制考评标准的。
8.期望行为标准
期望行为标准是静态与动态相结合的一种比较实用的考评标准。因而在编写方法上必须强调一定的规格，使之具有严格性和客观性。具体的规格和步骤如下：
（1）给要素下定义。给各要素下定义，也就是给要素立意，明确其内涵。例如，责任心，即对分内工作的尽责程度；用人授权能力，即正确识别使用人才和把权力委托给下属代为执行的能力。
要素定义是一件严谨的事。在给要素定义的过程中，可能会对个别要素进行调整，或分解或合并。
（2）编制要素网络。所谓要素网络是对要素内容而言的，就是在要素定义的基础上分析该要素所要考评的具体内容，并按这种考评内容的深度（纵向）和广度（横向）编制纵横网络。
纵横网络是编写期望行为标准的框架。就像写文章的提纲。只有扎实地做好这一步，才能使标准的内容脉络清晰，条理清楚，便于考评。有的考评标准编制欠佳，往往是没有注意这一点，因而杂乱无章，条理不清，难以掌握。
（3）赋以期望要求和行为特征。具备了定义和提纲后，就应编写标准的正文。首先要弄清该类人员的职位职责对该要素的一般要求和最佳要求，同时应寻找符合这种期望要求的关键行为或行为特征。例如，能力结构中协调性这一要素，就可找出部门内的沟通行为、同有业务联系部门来往行为、上级与下级的通气这3个关键行为。
9.工作模拟标准
工作模拟标准又称情景模拟标准。它通过操作表演、文件处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较。工作模拟标准通常采用划分等级的标准。
3.3.3 常用的绩效考评表格
以下我们列出了一些绩效考评过程中常用的表格。
