4.1 设立KPI的原则和程序
学习目标
·了解设定KPI的过程中容易出现的问题。
·理解KPI的含义与作用。
·掌握设立KPI一般程序。
·熟悉建立公司、部门以及岗位KPI的方法。
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第4章。4.1 设立KPI的原则和程序，4.1.1 KPI的含义与作用，4.1.2 设立KPI的原则，4.1.3 设立KPI的一般程序，4.2 设立KPI的方法，4.2.1 公司级KPI的设立方法，4.2.2 部门级KPI的设立方法，4.2.3 岗位工作重点与KPI，4.3 KPI设立中的问题及修订，4.3.1 KPI设立过程中易出现的问题，4.3.2 KPI的审核与修订。
引导案例4-1
连锁店的关键绩效指标
XX公司是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立8年，由最初的一家店，逐渐成长为有40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2009年，公司步入快速成长期，以每月2～3家的速度开新店。公司制定了在未来的8年内，开1 000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。
随着公司规模的逐渐扩大，问题出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，而以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。
由于不断地开新店，对人力资源供给的要求也很高。根据实际情况，人力资源部制定出关键绩效指标。
4.1.1 KPI的含义与作用
1.KPI的含义
关键绩效指标（Key Performance Indication，KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分为可运作目标的工具，是建立完善的绩效评估体系的基础。KPI是基于企业经营管理绩效系统的考评评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础，可以从以下3个方面深入理解KPI的具体含义：
（1）KPI是用于考评和管理被考评人员绩效的可量化的体系。也就是说，KPI是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的KPI。
（2）KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。这就是说，KPI是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然是为组织战略目标起到增值作用而设定的指标，那么基于KPI对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
（3）通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的词典。有了这样一本词典，管理人员与员工在沟通时就有了共同的语言。
可以看出基于KPI体系的绩效考评体系与一般的绩效考评体系的区别。
2.KPI的作用
（1）KPI体系架起了战略性目标和具体实施绩效管理之间的桥梁，可以达到把个人和部门的目标、企业整体的目标联系起来。KPI提供了一个牵引的方向，牵引企业所有成员的行为围绕这些指向战略实现的指标开展；而且，由于这些指标的设定来自战略，所以KPI相对稳定。
（2）KPI为制定可操作、可实现的目标提供了依据。指标经过赋值就成为目标，避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标。这也使得目标更容易量化和实现。
（3）KPI是针对为企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，它符合一个重要的管理原理——“二八原理”。基于这样的KPI对绩效进行评估，能够保证真正对企业目标有贡献的行为和努力受到正向的激励，这样就能抓住绩效评估的重心。
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“二八原理”，也叫二八法则、二八定律。这是意大利经济学家帕累托提出来的。他认为，在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数，反映在数量比例上，大体就是2：8。这就是应用很广的“重要的少数与琐碎的多数——二八原理”。
4.1.2 设立KPI的原则
1.设立KPI体系应遵循的基本原则
（1）目标导向原则，即KPI必须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。
（2）工作质量原则，因工作质量是企业竞争的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
（3）可操作性原则，KPI体系必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息搜集渠道，同时应当简单明了，容易被执行人理解和接受。
（4）目标平衡性原则，涉及相关部门配合和相互支持协助的目标，由相关部门结合流程共同协调制定。
（5）过程控制原则，设立KPI，要优先考虑流程的输入和输出情况，将两者之间的过程视为一个整体，进行过程控制。
（6）具有控制力原则，被考评人员应对KPI的达成具有相当的控制力，在订立目标进行绩效考评时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。
2.SMART原则
在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则，它是目标管理中最常用的一个原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，具体含义如下：
S代表specific，意思是“具体的”，指绩效考评要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表的是measurable，意思是“可度量的”，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表realistic，意思是“现实的”，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表timebound，意思是“有时限的”，指注重完成绩效指标的特定期限。
列举了在确定绩效指标时如何运用这些重要的原则，怎样做才能符合这些原则，怎样做才正确。
在设立KPI时，应该依据上面提到的这些原则来做。例如，在产品设计方面，通常有产品的创新性这样的指标，这个指标就是属于抽象的没有经过细化的。如果经过细化就可能具体分解成这样的指标——在性能上提供竞争对手没有的3种以上的功能，至少设计出3种在外观上不同的款式。有些工作产出没有办法给出数量化的指标，那么就需要给出行为化的指标，也就是说KPI或者是数量化的或者是行为化的。例如，为会议提供服务这样的活动就难以给出数量化的指标，此时可以用一些行为化的指标进行界定。如在会议之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无须因为寻找或修理必要的设备而中断会议，等等。行为化的指标还体现在这些指标可以被观察到，而一些心理状态的指标就无法被观察到，这样的指标就不能用做KPI。例如，听课时注意力的集中程度，这样的指标是内部的心理活动，不易衡量和验证，因此就不宜采用。在时限性的指标上，应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概念，应该给出清晰的时间限制。
4.1.3 设立KPI的一般程序
1.设立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次设立各级的KPI。首先明确企业的战略目标，找出业务重点，并确定这些重点业务领域的KPI，从而设立公司级KPI。接下来各个部门的主管依据公司级KPI设立部门级KPI。然后，各部门的主管和制定人员一起再将KPI进一步分解为更细的岗位KPI。
2.确定工作产出
工作产出是设立KPI的基础，可以是有形的产品，也可以是一种作为结果的状态。工作产出可以是针对某个员工的也可以是针对某个团队的。在分析工作产出时，需要区分和界定被评估对象是组织内外的哪些客户，必须提供哪些产品或服务，这些产品或服务在被评估对象的工作中所占的比重如何。
（1）确定工作产出有以下几个基本原则：
1）增值产出的原则。指工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值。
2）客户导向的原则。凡是被考评人员的工作产出输出的对象，无论是组织外部的还是组织内部的都构成了客户，定义工作产出需要从客户的需求发出。尤其强调的是组织内部客户的概念，它是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当做是客户关系。例如，人力资源部为其他部门招聘、选拔人员，这些部门就是人力资源部的客户，人力资源部的KPI就是这些部门的满意度。
3）结果优先的原则。工作产出应尽量表现为某项活动的结果，实在难以界定则考虑过程中的关键行为。
4）设定权重的原则。各项工作产出应该有权重，设置权重时要根据各项工作产出在目标中的重要性，而不仅仅是花费的时间多少来设定。
（2）绘制关系图，明确工作产出。通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当做是这个个体或团队的客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。在客户关系图中可以看到一个个体或团体为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。在进行绩效评估时就可以考虑内外客户对这些工作的满意标准，以此来衡量个体或团体的绩效。
3.设立KPI
在对组织的战略进行了深入的研究以及明确了公司、各个部门以及个人的工作产出后，就可以从数量、质量、成本和时限等方面设立公司、部门以及个人的KPI。
4.设定评价标准
（1）指标与标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是各个指标分别应该达到什么样的水平。指标解决的是需要评价什么的问题，标准解决的是要求被考评人员做得怎么样、完成多少的问题。如对年销售额这一指标来说，年销售额在20万～25万元就是绩效标准。
当确定了绩效指标之后，设定绩效考评标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围。如果被考评人员的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评人员做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被考评人员的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评人员存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，来考虑和确定绩效标准。例如，对新产品的设计中产品性价比这一指标，就可以用客户的评估作为标准。
（2）基本标准和卓越标准。在设定绩效指标时，通常要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。
1）基本标准。基本标准是指某个考评人员被期望达到的水平。这种标准是每个被考评人员经过努力都能够达到的水平。并且，对于一定的职位来说，基本标准可以被有限度地描述出来。例如，对于司机的基本标准是按时、准确、安全地将乘客载到目的地；遵守交通规则；随时保持车辆的良好性能和卫生。
基本标准的作用主要是用于判断被考评人员的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人力资源待遇，如基本绩效工资等。
2）卓越标准。卓越标准是指对被考评人员未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考评人员都能够达到，只有一小部分被考评人员可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有上限的。
由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评价的结果可以决定一些激励性的人力资源待遇，例如，额外的奖金、分红、职位的晋升等。例如对司机的卓越标准是在有几种可选择的行车路线时，选择最有效率的路线；在紧急情况下能够采取最有效的措施；高乘客选择率等。
5.审核KPI
对KPI进行审核的目的主要是为了确认这些KPI是否能够全面、客观地反映被考评人员的工作绩效，以及是否适合于评价操作。在本章最后一节将详细讲述。
4.2 设立KPI的方法
引导案例4-2
可口可乐瑞典分公司的绩效管理
可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan＆Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长4个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
·定义愿景
·设定长期目标（大致的时间范围：3年）
·描述当前的形势
·描述将要采取的战略计划
·为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会指向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息，信息的提交也要考虑在业绩表现里。
（资料来源：人力资源总监网）
4.2.1 公司级KPI的设立方法
1.标杆基准法
标杆基准法来源于标杆管理，标杆管理的概念是在20世纪70年代末由施乐公司首创的，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，现在它已经是西方发达国家中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方法之一。标杆管理的基本理念是以最强的竞争企业或那些在行业中领先或最有名望的企业在产品、服务或流通方面的绩效及实践措施为基准，设立学习和追赶的目标，搜集、比较、分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。
标杆基准法也称外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的KPI体系以及最优的持续改进方法。
（1）标杆的种类。
1）内部标杆。它是以企业内部最佳作业典范作为标杆，通过大量内部资料共享将最佳作业典范推广到企业的其他部门，它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。
2）竞争标杆。它是以有相同目标市场的竞争者为标杆，在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践方面，学习、引进行业内最佳管理实践。竞争标杆是直接把竞争对手的最佳管理实践用于本企业，因此具有很强的操作性，取得成功的把握很大。
3）职能标杆。它是以不同行业，但有相同或相似运作环节的企业的最佳管理实践为标杆。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业及其职能或业务实践。职能标杆是非竞争性的，因此容易取得对方的配合，合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是费用高，有时难以安排。
4）流程标杆。即以最佳工作流程而不是以某项业务与操作职能与实践为基准进行的标杆管理。流程标杆管理可能要求进行流程的重新设计，所以对企业的挑战性较强。
（2）选择KPI的基本程序。第一，要明确企业或本部门的任务是什么，产出是什么，应达到的基本目标是什么。详细了解企业本身的关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键点切入，找出影响企业绩效和经营目标的瓶颈。第二，选择标杆，即选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择的标杆企业可以是行业内的企业，也可以是集团内部的其他企业。选择的目标首先应该是竞争对手和其他有潜在实力的公司。第三，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，如其个体行为标杆、职能标杆、流程标杆和系统标杆，总结其成功的关键要领。第四，将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出本企业或本部门与标杆企业间的差距及产生差距的原因。借鉴其成功的经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
诚然，在KPI指标和指标值的设定上，参考较强的竞争企业或在行业中领先的、最有声望的企业的做法是很有必要的，它能够帮助企业明确目标和方向，清楚自身的差距，以便更好地确立重点、改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，应该考虑到企业自身的特点与发展阶段，如果一味地模仿，很容易将企业引入歧途。
2.成功关键分析法
成功关键分析法是基于企业愿景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其关键是要寻找企业成功的要素，并对其关键要点进行重点监控，并层层分解从而选择考评的KPI。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块，即KPI维度，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于这些要素进行量化考评与分析，须将要素细分为各项指标，即KPI。
成功关键分析法选择KPI，分为3个步骤。
（1）寻找企业的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰获得优秀的业绩所必需的条件和将要实现的目标。寻找企业成功的关键，一般要涉及3方面的问题：第一，这个企业为什么成功？过去成功靠什么？过去成功有哪些要素？第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些要素能够使企业持续成功？哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍？第三，作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，确定未来的追求目标是什么、未来成功的关键是什么。如一家旅游公司可能将公司成功的关键要素定为4项，即市场领先、客户服务、利润增长和组织建设。
（2）对成功要素进行分解。找出企业成功的关键因素之后，要对成功模块进行解析和细化，即确定KPI具体要素，如市场领先可以分解为市场竞争力、市场拓展力及品牌影响力；客户服务可以通过客户满意度来体现；利润增长可以分解为应收账款、费用控制和纯利润；而组织建设则具体分解为人员、纪律、文化3个大的方面。
（3）进一步将KPI要素进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的KPI。对于一个成功要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考评方法的要求和便于考评人员的实际操作这一要求，需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。如市场拓展力可以通过新客户数量和新业务营业收入增长两项指标得以体现，市场竞争力可通过当期接待人次和当期营业收入来体现。
3.依据平衡计分法设立KPI
（1）平衡计分法的定义。平衡计分法是由卡普兰（Robert S.Kaplan）教授和诺顿率先提出来的。卡普兰是哈佛商学院领导力开发课程的教授，他的研究、教学和咨询活动，集中于新的成本和绩效测评体系，主要是基于活动成本法和平衡计分法。诺顿是复兴全球战略集团的创始人兼总裁，这是一家专门从事经营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡计分法所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，20世纪90年代初一经提出，便迅速在美国，然后是几乎所有发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以平衡计分法为主的绩效指标体系。
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根据盖洛普（Gartner Group）的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1 000家公司中有40%的公司采用了平衡计分法。最近由美世人力资源咨询公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分法对于绩效考评与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分法所揭示的非财务的绩效指标在这些公司中被广泛运用于绩效考评的设计与实施中。政府方面，1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
平衡计分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，相对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统而言，平衡计分法强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、学习和成长4个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，企业发展是核心。平衡计分法将结果（如财务目标）与原因（如客户或员工满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡计分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。
（2）平衡计分法的特点。
1）平衡计分法克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足。传统的企业业绩衡量主要依赖财务指标，这种方法有以下缺陷：一方面它可能造成下属单位一味追求财务指标的提高，而忽视了非财务指标对企业的发展特别是对企业长期发展的重要性；另一方面财务指标是一种滞后指标，不利于企业事前控制。由于企业财务指标的提高很大程度上是建立在非财务指标提高的基础上的，或者说非财务指标的提高是财务指标提高的前提和动力，以非财务指标的提高带动财务指标的提高最终将使企业的管理水平得到切实提高，业绩评价的目标才能得到真实体现。平衡计分法继承了传统财务指标的优势，并补充了客户、内部业务、学习和成长3个方面的非财务指标，从而对企业的业绩评价更加全面和具体，并从根本上大大提高了企业的竞争能力。
2）平衡计分法与企业的战略管理相结合，能有效地推动战略的实施。平衡计分法的一个重要的优点是它与企业的战略目标紧密地结合在一起，它从企业的战略目标出发，把抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标，包括4个不同的方面：财务、客户、内部业务和学习与成长。平衡计分法提供一个框架，一种语言，以传播企业的使命和战略。它利用衡量结果把企业当前和未来成功的关键因素告知企业员工，并通过阐明企业想要获得的结果和获得这些结果的必然因素，充分调动员工的能力和集体智慧来实现企业长期目标，并把战略目标分解为可操作的分目标和具体目标，以便于评价和控制。
3）平衡计分法平衡了企业各个利益相关者的不同要求。由于不同利益关系人的目标和要求不同，企业必须在这些相互矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。因此，平衡计分法实质上就是衡量企业在满足不同利益关系人要求方面的业绩。平衡计分法在将企业使命和战略转化为具体的目标和业绩指标的同时，也平衡了企业各利益关系人之间的不同要求。
（3）平衡计分法的内容。平衡计分法包括财务、客户、内部业务及学习与成长4个方面的内容，这4个方面因果相连，缺一不可，但又各有侧重。
1）财务方面。财务目标为平衡计分法所有其他方面的目标和衡量提供了焦点。平衡计分法的每项衡量指标都要与财务目标相联系，最终结果是提高财务绩效。平衡计分法反映企业战略的全貌，从其长远的财务目标开始，然后将它们同企业一系列行动相联系，这些行动包括财务、顾客内部业务以及员工和制度，以实现所期望的长期经济业绩。
根据波特的企业生命周期理论，每个企业都要经历一个生命周期，即成长、成熟、最后衰退3个阶段，企业所处的阶段不同则其财务目标也会有很大差异。
2）客户方面。在现代企业竞争中，能否提供比较符合客户偏好的产品或服务也变得越来越重要，企业要想在激烈的竞争中取胜，必须在战略上考虑争取客户，提高市场占有率。平衡计分法要求管理层把这个抽象目标转化为具体的衡量方法，反映客户真正关心的因素，如交货时间、产品质量、为顾客创造的效益、服务质量和产品的价格等。
·客户关心的因素。一般来说，客户关注的事项可以分为4类：时间、质量、客户价值及成本。时间衡量方法是指企业满足客户需要所用的时间，对于现存的产品，它是指企业从收到客户订单到真正把产品和服务送到客户手上的时间；而对于新产品而言，指的是产品从开发到上市销售的时间。质量衡量是指产品的差错率、质量，还包括按时交货和企业发货的准确率。客户价值是指企业的产品和服务如何为客户创造价值。成本指产品的价格方面。由此看来，要想获得长期丰厚的利润，就必须创造出受客户喜欢的产品和服务，并及时将其交付使用。
·市场划分。通常，企业现有的和潜在的客户并非完全相同，他们所偏好、所青睐的产品及服务的特色也不尽相同。在企业战略制定过程中，要用深入的市场调查结果，揭示不同的市场细分或客户群体和他们的偏好，并且要考虑产品的价格、质量、功能、形象和服务。企业的战略可由它所选择的目标市场或客户群体来界定。企图满足所有客户偏好的做法是不明智的，因为不同客户的盈利性是不同的。战略化管理的精髓不仅在于选择做什么，而且还要选择不做什么。
·客户方面的衡量手段。当企业确定和选中了目标市场后，就应设立相应的衡量方法，平衡计分法的衡量手段。
市场份额。在确定目标客户或市场以后，就可直接衡量市场份额。市场的总体规模可通过行业统计获得，再结合本企业的销售情况就可以计算企业的产品的市场份额。
客户留任率。即争取回头客，提高现有客户的忠诚性。
客户获得率。企业要扩大市场份额最直接的办法就是扩大客户的来源。
客户满意程度。客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。客户的期望形成于自身以往的购买经验、朋友和同事的影响以及营销人员和竞争者的信息与承诺。如果一个营销人员使客户的期望过高，假如企业食言，就极易使购买者失望。但是如果企业把期望定得过低，虽然它能使买方感到满意，却难以吸引大量的购买者。一些企业纷纷提出服务承诺，如果企业不能按承诺的条件提供服务和产品，将给予客户经济补偿。为什么这些企业把目标定得这么高呢？因为仅仅使客户满意还不够，当出现更好的产品供应时，客户就会更换供应商。调查显示，44%宣称满意的消费者，经常变换品牌，而那些十分满意的消费者却很少去改变购买行为。研究发现，75%的丰田产品的购买者表示十分满意，而且这些购买者声称他们愿意再次购买丰田公司的产品。这一事实说明高度的满意和喜悦能够培养一种对品牌的情感上的吸引力，而不仅是一种理性的偏好，并且这将建立起高度的客户忠诚。
客户盈利能力。平衡计分法在客户方面所做的一切工作都是为了评价企业在吸引并保持可盈利客户方面的绩效。许多公司在成功做到获得市场份额、留住客户、获取新客户和使老客户满意时，并不能保证公司从客户身上获取利润。公司常会发现20%～40%的客户也许是无盈利的。
3）内部业务方面。内部业务又可以理解成内部流程，是指以输入各种原料和客户需求为起点到企业创造对客户有价值的产品或服务为终点的一系列活动。客户关心的都只是流程的终点。就企业业务流程整体而言，影响企业运行效率的主要因素有：产品质量不合格、制造或管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程之中。
目前，所有企业都试图在经营过程中改善产品质量、缩短生产周期、增加回报率、最大限度地扩大生产能力和降低生产成本，并争取在所有领域超过竞争对手。平衡计分法就本着满足特定客户的需要来制定企业内部经营过程以及它的目标和评估手段。这套衡量体系从内部经营程度的价值链出发来设计和衡量企业战略。
一个通常的内部经营过程的价值链模式包括3个经营程序：产品开发过程、经营过程和售后服务过程。①产品开发过程是价值链的第一个环节，是指企业对客户目前的需要和将来的需要进行调研，设计出客户需要的产品，以满足其需求。②经营过程作为价值链的第二个环节，是向客户提供现有的产品和服务，这一个环节从传统上讲是绝大多数企业的业绩评价系统的中心环节。良好的经营表现，降低成本和提供服务至今仍是企业重要的目标。③售后服务过程是企业内部经营价值链的第三个环节，是在售出产品后提供售后服务。很多企业制定了明确的战略，用以提供完美的售后服务。
4）学习与成长过程方面。传统以财务指标为主的衡量体系，注重短期业绩，往往忽略通过投资来加强企业员工的学习以提高员工的能力，改善企业的系统以提高内部经营过程的生产能力。因为削减这类投资来增加短期利润很容易做到，并且其弊端在短期内不会显现，可到最后将一发不可收拾。所以平衡计分法的最后一方面是强调要实现企业的长期健康发展，企业就必须对其基础设施——员工、信息系统进行投资。学习和成长一般包括3个内容：员工能力、信息系统的能力和员工的主观能动性。
（4）平衡计分法4个方面的关系
平衡计分法4个方面紧密联系，构成了一个完整的因果关系链。例如企业的最终目标是为股东创造价值，也就是要实现一定的财务目标，资本报酬率可以作为财务方面的一个计量指标。而要实现这个目标的前提或动因是保持现有客户或现有客户忠诚以及不断增加新客户，这是客户方面的目标。而要做到保持老客户和扩大新客户，企业必须要做到按时、按质交货，以提高客户的满意度，为了达到按时按质交货的目标，公司可能会要求在经营过程中缩短周转时间和改善内部过程的质量，这是内部经营方面的目标。而改善企业内部经营过程的质量并缩短内部经营的周转时间要通过培训员工并提高他们的技术。4个方面的因果关系。
4.2.2 部门级KPI的设立方法
1.依据部门承担责任的不同设立KPI体系
依据部门承担责任的不同建立KPI体系的方式，主要从部门本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象发生，指标可能更多的是对部门管理责任的体现，而忽略了对流程责任的体现。
2.依据职类职种性质的不同设立KPI体系
职类主要依据工作性质的不同进行区别，如可以把员工分为管理类、营销类、技术类等。
基于职类职种性质的不同设立KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的相应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。
3.目标分解法
目标分解法是通过建立包括财务和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控的一种方法。根据平衡计分卡所分解下来的全面的指标体系，结合本年度的具体目标，筛选并制定KPI。根据目标分解法选择KPI主要包括以下几个步骤：
（1）确定企业战略目标。企业战略目标主要包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、市场份额、投资回报率及企业形象等。这些会根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。企业首先要根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平，并预测企业未来的绩效水平，找出目标期望和未来预测水平之间的差距，制定弥补差距的战略方案。
（2）确定关键绩效领域。明确了企业战略目标，下一步就需要对能够最有效地驱动战略目标的关键绩效领域（Key Performance Area，KPA）进行确定。KPA是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域，它是制定KPI的重要依据。战略目标确定以后，就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。
企业产品生命周期不同，其KPA也会有所差异。比如对市场部来说，在投入期KPA应是广告宣传、销售渠道的开辟；成长期则为美誉度和信誉的建立，销售渠道的增加；成熟期为维护市场，渗入竞争对手的市场；衰退期则为改善企业形象，转移经营重点。此外行业不同，其KPA往往也会有所不同。
（3）设计并分解KPI。企业的战略目标及KPA确定出来以后，就要设定企业KPI，并依据目标分解的原则逐级分解KPI，最终得出部门KPI和个人KPI。
KPI指标根据其性质可分为4种类型：数字型KPI，如利润额、销售收入等；时限型KPI，如交货期、投诉响应期、供应周期等；项目型KPI，如技术开发项目、管理制度建设项目、项目分析等；混合型KPI，包含以上两种或两种以上性质，如某项目工程既有成本控制又有工期控制。
数字型KPI和时限型KPI通常不可分解，但有时也可以，如公司销售收入或利润来源可分为国内市场与国外市场，从而分解到营销部与外贸部。供货期可分为营销部响应期、生产部技术准备期、生产部生产期、品保部质检期、物流部运输期等。项目型KPI与混合型KPI通常能进一步分解细化。KPI在分解时主要有以下3种思路：
1）按组织结构分解。此方法也被称为“目标—手段”法。按组织结构分解的主要优点在于，上下指标关系清晰，层层支撑，保证公司的战略目标和KPI指标得到有效落实。同时也易于发现难以有效落实的指标，从而提醒管理层提前做好各种准备，采取应有的措施。但这种分解方法也存在较多的问题与风险，首先，指标分解本身是非常困难的，甚至有许多指标根本无法分解；其次，指标的分解往往会使其数量有所增加，指标过多与所要求的KPI就会产生矛盾；最重要的是，KPI的分解往往会产生“1+1≤2”的情况，下级的指标未必能有效反映上级的指标。
2）按主要流程分解。按主要流程分解也称为目标责任法，它强调连带责任关系，体现了“下道工序就是客户”的理念。组织中的任务是通过它的主流程、支持流程和管理流程来完成的，要支撑战略和业务需要，就不得不关注流程。并且，按流程设定和分解指标可以适应公司客户至上的导向、清除部门间的壁垒、加快响应的速度等，因此根据业务流程的输入、输出就可以较为清晰地确定和分解KPI。
该方法也不是没有缺陷，按流程设定或分解的指标，最终还要落实到相应的职能组织和岗位上去。过分强调和依赖流程目标，往往使得各组织、各岗位承担太多的捆绑性指标，从而淡化了各组织、各岗位的职责，评价结果往往因为集体责任而无法拉开差距。
3）先按业务流程分解，再按组织结构审视。此种方法结合了以上两种分解思路的好处，有效规避了两者的问题。先从流程出发，沿着业务流横向分解和确定KPI；再根据各组织、各岗位的职责，纵向检查指标和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万。
4.2.3 岗位工作重点与KPI
岗位KPI的确定要考虑部门的业务重点与KPI，因为岗位的KPI是由部门的KPI分解而来的，分解的主要依据是各岗位的基本职责，它确定了岗位间的基本分工，即每个岗位应承担的部门KPI中的哪一部分。除部门的KPI与岗位职责以外，部门内各岗位间的业务流程关系也是影响岗位KPI的重要因素，与设定部门KPI需要分析部门间的业务流程一样，确定岗位KPI时也要分析岗位间的业务流程关系，只要前一个岗位为后一个岗位服务，则后一个岗位就是前一个岗位的内部客户，而其满意度就是岗位业绩指标的重要内容。在设计KPI时，越到基层，岗位越难与部门的KPI直接相关联，具体岗位的KPI中，结果性指标相对较少，行为性的指标可能较多，所以岗位的职责在设计岗位KPI时所起的作用更大。
前面已经详细论述了构建公司、各部门（部门经理）的KPI指标的方法。在此基础之上，各部门的主管和相关人员可以一起再将部门KPI进一步细分分解为更细的各岗位的KPI。
（1）列出员工的工作产出。在部门KPI指标的基础之上，根据确定工作产出的3个原则：增值产出的原则、客户导向的原则（强调内部客户）、结果优先的原则，来确定部门内员工的工作产出。这里要介绍的是客户关系图在确定员工的工作产出中的运用。
通常可以将某个员工的工作产出提供的对象当做是这个员工的客户，包括部门内部和部门外部客户，以及公司外部客户。客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个员工对部门内外、公司内外客户的工作产出。在图中，可以看到一个员工为哪些内外客户提供工作产出，以及为每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在制定绩效指标时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，并以这些标准来衡量员工的绩效。用客户关系示意图的方式来界定员工的工作产出，进而确定该项工作的KPI，这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将员工的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识；其次，能够使我们更加清晰地看到员工对企业的贡献；再次，这种直观的方式可以全面地了解员工的工作产出，不易产生大的遗漏。例如，行政部秘书的客户关系图。
就可以列出行政部秘书的工作产出为：起草、打印日常文件；搜集、整理各类文档；会议记录；差旅安排；文件收发、传递；其他日常服务等。
（2）设立员工KPI指标。在确定了员工的工作产出之后，就可以遵循SMART原则来建立员工的KPI指标。还是以行政部秘书为例，其KPI指标为：起草日常文件的及时准确性；文档的完整性；会议记录及时准确性；文件收发及时准确性；行政部经理满意度。
（3）设定各项绩效指标的评估权重。设置权重时要根据员工的各项工作产出在工作目标中的重要性而不是花费时间的多少来设定权重。对于行政部秘书来说，起草报告文件可能并不是花费时间最多的工作，而日常的收发传真、接听电话、接待来客等花费的时间则更多，但从重要性来说，起草公文的重要性程度更高，因此，对这项工作产出应设定较高的权重。
（4）设定各项绩效指标要达到的目标。
完成了上述4个步骤，就可以得出一个员工完整的KPI。行政部秘书的KPI指标。
4.3 KPI设立中的问题及修订
4.3.1 KPI设立过程中易出现的问题
1.引入KPI体系考评的常见问题
在许多企业中，基于KPI体系进行绩效评估遇到的一个很实际的问题就是很难确定客观的、量化的KPI。在具体操作时普遍感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标，可以较为客观地进行评估。而对于某些职位来说，进行KPI的设计则比较困难。下面所列的几点是在进行KPI体系设计时经常会遇到的问题：
（1）绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队或个人来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。这种情况多数集中在通过智力劳动为企业做出贡献的知识型员工身上，其做出的很多贡献并不是有形的产品，因此也不像有形的产品那样容易评估。而且由于因特网的广泛运用以及信息技术的快速发展，部分员工的工作方式也与传统的工作方式不同，对其工作过程的监督与控制也变得困难起来。
（2）在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去做。因为不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量，所以当面临诸如“创造性”或“用户见面友好”等评估因素时，考评人员往往会感到无所适从。
（3）由于团队在组织中发挥着越来越重要的作用，对团队绩效的评估也变得越来越重要，而这也是一个难题。团队都是由许多个体构成的，因此对绩效的评估既要针对团队，又要针对个体，这样就使评估的工作量成倍地增长。团队往往都是跨部门的，对其绩效评估很有可能会与组织既有的绩效评估体系发生冲突。而且在很多时候，如何建立支持团队的绩效指标，并使它与个人绩效指标不发生冲突也是一件非常困难的事情。
（4）不注重对关键业绩指标体系指标的审核，导致评估指标及评估标准无法与组织的目标相一致，或者是无法落实操作。因为KPI体系的建立实际上是一个强势的“推”和“拉”的过程，一旦指标及相应的评估标准不再支撑组织战略目标的达成，将会给组织带来巨大的破坏作用。而在设计绩效评估指标体系时，设计者自身水平的有限，或者是外部咨询专家对企业实际情况认识的不足，都会导致指标体系的设计不合理、不科学和难以操作。在具体的操作中，企业往往会忽视对KPI体系指标的审核，高层管理者也对此缺乏足够的重视。
2.设立KPI过程中易出现的问题及解决方法
（1）KPI不能有效反映员工的主要工作。KPI是有效还是无效首先体现在它是不是正确地反映了员工所从事的主要工作，比如对于一位为客户提供特定服务的员工来讲，如果为其制定的KPI反映不出客户满意度，显然KPI就是失效了，因为让客户满意应当是他工作的最主要内容。企业在制定KPI时经常犯类似的错误，使KPI偏离了员工主要从事的工作，误导了员工的行为，从而造成其对绩效考评的消极态度，如果企业再将这样的考评结果与员工报酬结合起来，势必引起员工的抵触情绪。倘若上述情况发生，应当通过增加有效的KPI或去掉与工作内容不符合的KPI对其进行修订。
（2）KPI过多，导致KPI成了PI。KPI设定过程中常见的另一个问题是KPI过多，导致KPI成了PI，以致无法对员工进行有效的考评。KPI在制定过程中要符合“80/20原则”，即员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此在指标制定中要用20%的KPI来反映员工所从事80%以上的工作，指标不能过多。KPI过多可能是其在分解过程中产生的，分解过细或出现了许多不相关的指标。解决的方式可以通过合并同类项，或剔除掉与员工本职工作不相关的指标，使其得以精简。
（3）指标的设定不科学。KPI在制定时必须符合SMART原则，且还要考虑以下4个方面，一是重要性，即指标对公司的整体价值和业务重点的影响大小；二是可操作性，指标必须有明确的意义和计算方法以及数据来源；三是指标要有可控性，它要在此岗位人员控制力的范围之内；四是关联性，指标之间应有一定的关联性。现实中企业却很难做到，比如有的指标不明确，无法被证明和评估，难以量化，给绩效评估带来了很大的困难。改进的方法是将KPI严格与SMART原则相对照，对于不符合SMART原则的指标，找出相关的工作产出，或识别出被考评人员的主要可观察的工作行为，取而代之。
（4）KPI过于简化，不能有效地反映员工所从事的全部工作。比如对工作的绩效仅仅从数量上加以界定，缺乏对质量的控制，或仅仅从质量方面对指标加以界定。甚至有的企业单单从结果或行为的角度来衡量员工的绩效，其结果是员工只进行与考评有关的工作，原本在其分内的其他工作却被忽略了。所以一定要对员工的所有工作进行全面地分析，把握重点，从而防止KPI以偏概全，误导员工的行为。
（5）绩效标准制定过高，缺乏可超越的空间。许多企业在制定绩效标准时经常犯的一个错误是，将标准定得过高过死，经常使用“零差错率”、100%、“从不”、“总是”、“所有”等词汇，员工没有超越标准的空间。如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就应该修改绩效标准以留下可供超越的空间，这样才能对员工起到更加有效的激励作用。
另外，许多企业将基本标准与卓越标准混为一谈，如目前许多企业在确定标准时基本标准的设定不科学，实行扣分法，满分为100分，员工每违规一次就要扣一分，而只有在得到满分时才能得到全额奖金，这显然违背了奖金发放的基本原则，挫伤了员工的积极性，其本质其实是混淆了基本标准与卓越标准间的关系。
4.3.2 KPI的审核与修订
KPI及其标准设定以后，还需要对它进行审核。审核的主要目的是为了确认这些KPI是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。KPI的审核可以从以下几个方面进行。
1.工作产出是否为最终产品
由于通过KPI进行考评主要是对工作结果的考评，因此在设定KPI的时候也要注意与工作目标相关的最终结果。在有最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中较多的细节。例如在考评市场营销部的“营销渠道有效性”一项指标时，该指标的最终结果其实是各业务计划的完成率，因此就没有必要去考评“新发展经销商数量”这样过细的中间环节。
2.KPI是否是可以证明和观察的
在设定了KPI之后，就要依据其对被考评人员的工作表现进行跟踪和评价，所以这些KPI必须是可以观察和证明的。例如，在考评市场营销部的“用户投诉降低率”一项指标时，必须有具体的数据和计算公式来证明：
用户投诉降低率=上期用户投诉次数/本期用户投诉次数-1
3.不同的考评人员对同一个绩效指标进行评估结果是否能取得一致
如果设定的KPI真正是SMART的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的评估标准，在这样的基准上，不同的考评人员对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准，能够取得基本一致的评估结果。
4.这些指标的总和是否可以解释被考评人员80%以上的工作目标
KPI是否能够全面覆盖被考评人员工作目标的主要方面，也就是所抽取的KPI的代表性问题，这也是非常受关注的一个问题。因此，在审核KPI的时候，需要重新审视一下被考评人员主要的工作目标，看看所选的KPI是否可以解释被考评人员主要的工作目标。
5.是否从客户的角度来界定KPI
在界定KPI的时候，要充分体现组织内外客户的意识，因为很多KPI都是从客户的角度出发来考虑的，所以，要把客户满意的标准当做被考评人员工作的目标。
6.跟踪和监控这些KPI是否可操作
不仅要设定KPI，还需要考虑如何依据这些KPI对被考评人员的工作行为进行衡量和评估，因此，必须有一系列可以实施的跟踪和监控KPI的操作性方法。如果无法得到与KPI有关的被考评人员的行为表现，那么KPI也就失去了意义。例如，在考评市场营销部的“客户规模增加”一项指标时，公司更希望了解新增的用户中，有多少是新入网用户，有多少是来自竞争对手网络的转网用户，但跟踪这一指标非常困难，而且准确性较低，所以只需考虑新增用户的总量。
7.在制定目标时，是否留下了超越目标的空间
需要注意的是，KPI规定的是要求被考评人员达到工作目标的基本标准，也就是说是一种工作合格的标准。因此绩效标准应该设置在被考评人员通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，就可以将其认定为卓越的绩效表现。
本章重点概念
KPI SMART原则平衡计分卡
自测题
