薪酬管理：激励绩优人力资源
【学习目的】
读完本章之后，你应该能够：
1.理解薪酬、全面薪酬的内涵和作用；
2.讨论薪酬给付的方法、程序和目标；
3.了解薪酬与员工满意度、生产力目标之间的关系；
4.描述与掌握主要几种职位评价方法；
5.讨论影响薪酬水平的外部与内部因素；
6.描述宽带薪酬的含义和特点。
引导案例：四成以上员工因薪酬而离职【1】
员工离职的主要原因到底是什么？中国人力资源开发网2008年的一项网络调查显示，参加调查的1181位HR中，42.23%的人认为员工因不满薪酬待遇而离职，24.59%的人认为员工是因为缺乏发展上升空间而离职。
薪酬成为离职最大门槛：42.23%的HR认为本公司员工离职的最主要原因是不满公司薪酬待遇。每个人都说兴趣最重要，这个观点没有错，但是如果薪酬福利待遇没有一定的保障，自身生活都无法正常进行，说再多的理论也不实际。也许，物质并不能代表人生的价值，但是，面对当前不断攀升的物价，买房成为中国老百姓一道无法跨越的坎，员工就不得不重视薪酬待遇。HR认为导致员工离职的薪酬问题具体表现在以下三个方面：①企业缺乏科学合理的薪酬制度，薪资调整随意性大，缺少客观依据；②管理人员没有向员工沟通企业薪酬等级差异，或这一差异没有得到员工的认同；③企业的薪酬待遇水平对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。一位资深人力资源经理提出建议：企业应从工作内容、工作价值、薪酬福利等级体系等方面入手，使薪酬制度合法、合情、合理。
薪酬是员工完成组织任务所获得的酬劳，它影响着人才吸纳、维持和保留等人力资源管理和组织管理的方方面面。虽然现在的员工比过去更加重视职场生活的品质以及在工作中所获得的心理收益，但绝大多数人也承认，员工实际能拿到手的金钱仍然十分重要。
调查同时显示：24.59%的HR认为员工因缺乏发展和上升空间而离职，组织晋升的空间狭窄让有抱负的员工无奈之下只有选择离开；8.9%的HR认为，公司对员工缺乏关心和培养是员工离职的主要原因；8.48%的HR认为员工离职还与直接上级的排挤和压制有关；7.71%的HR表示公司发展前景不明朗也会成为员工的离职因素；另外，分别有4.32%和2.12%的HR认为员工离职是由于不满公司环境或制度，这类员工比较关注环境和制度因素的影响。
虽然薪酬本身对人员离职、生产效率、流动率非常重要，但或许还有其他影响因素。事实上，随着职场环境和个人生活愈加复杂，员工不得不面临多种取舍和选择，因此，员工离职除了有来自货币性报酬的影响之外，还有可能是因为没有明朗的发展空间、感觉无法融入组织、缺乏资深员工的带领和支持、工作中缺乏必要的授权和支持以及工作本身太枯燥、不刺激或者不具有挑战性，等等。
薪酬的重要性更在于它代表了企业重要的运营成本支出。在许多以制造为主的公司，薪酬可以占到总支出成本的50%，而以服务为主的企业，甚至常常超过了70%。因此，激励员工发挥自身潜能，提高生产率，设计有效的薪酬系统十分重要。
进入20世纪以来，多元化的薪酬支付方式、各种奖金分配方案以及福利措施得到极大推广，这些改革在有效提高薪酬的激励效果和员工生产力的同时，也让薪酬支付系统变得更加复杂。但是，正如前面所说，薪酬的重要性的原因之一在于其反映了多数公司超过一半的运营支出；另一方面，薪酬作为向员工支付的具体、有形的工作回报，也具有很大程度的表彰和激励作用，它影响到企业的人才招募、员工对组织的承诺和流动性，进而决定了企业能否吸引和留住具有关键影响力的核心人才。改良后的薪酬支付方案，已经被肯定能够有效地降低成本并提高员工生产率，因此，制定合理有效的薪酬程序与政策，建立能够吸引人才而又公平的薪酬系统，对企业而言相当重要。而在具体薪酬制度的设计方面，没有任何一个方法是全然恰当、一劳永逸的，但企业减少人力成本的压力却愈来愈重。
随着时代变迁和竞争加剧，组织的内外部环境变得更加复杂，薪酬的内容也在不断丰富、发展和深化，但一个有效的薪酬系统始终都是公平、公正的，提供与员工贡献相符的报酬水平，并进一步支撑组织目标达成，建立高绩效的人力资源管理体系。
引导案例告诉我们，薪酬在很大程度上影响了员工的满意度和对组织的评价，进而成为员工流动的最大动因。随着时代的发展，员工对薪酬的认识正在不断深化，对工作的需求也更加丰富，因此，建立员工满意、激励高绩效的薪酬制度成为组织最重要的命题之一。本章主要讲述如何用薪酬激励员工绩效、薪酬方案设计的具体程序，以及如何评价整个薪酬系统的科学性和有效性。事实上，决定薪酬的程序非常复杂，但它却是发展高绩效系统的关键途径之一。
第一节薪酬的战略意义
一、薪酬与员工激励
对大多数员工来说，薪酬是生活所必需。薪酬水平高低决定了一个人的生活水平、社会地位和工作满意度。参加工作获得报酬，满足个人和家庭的生活需要，也是工作的主要目的之一。除此之外，薪酬还是个人成就、权力与社会地位的象征；薪酬体现了员工对组织的价值，使员工可以从中建立自尊。换言之，薪酬满足了大多数人渴望被认可的心理需要，许多员工，尤其是知识型员工，通常将薪酬作为衡量自我价值、自我重要性以及人生意义的重要标准。显然，薪酬已经不仅仅限于经济所得，它还具备了重要的表彰作用。虽然人们不会直接询问他人薪酬，但总是试图通过其他方式获得相关信息，因此，不停地追求财富积累、关注薪酬高低的现象由来已久。
薪酬与员工满意度、工作绩效有直接关系，如果薪酬支付不公或者水平太低，将很难吸引和保留高绩效员工；但如果薪酬水平过高，又会对企业形成很大的成本压力。因此，一个有效的薪酬系统，对高绩效的组织非常重要，这通常被称为期望理论(Expectancy Theory)。期望理论认为，个体采取某种行为方式的强度，取决于个体对该行为带来某种结果的期望程度，以及该结果对个体的吸引力【2】。当员工觉得努力一定会带来满意的报酬，工作绩效就会提高。因此，为了激励员工，薪酬系统须让员工相信良好的工作表现很重要，可以为他们带来预期的报酬，而且这些财务性报酬会让员工觉得满足。员工的高努力带来高绩效水平，高绩效会得到组织有价值的财务报酬，这些报酬提高了员工的满意度，而具备高满意度的员工最终再度回馈组织，形成持续的高努力，从而形成期望理论的高绩效工作系统。所以，薪酬管理是提高员工满意度、激励绩优人力资源的重要手段。
在西方国家，薪酬制度建立在豁免性与非豁免性工作岗位概念之上。如美国的豁免性岗位(或称责任制工作岗位)指的是高级经理人、行政人员或专业白领等上班族，他们的薪酬是按月领取，但没有加班费；而非豁免性岗位(或称非责任制)的工人则主要是指蓝领工人，他们按工作时间领取小时薪酬，超时工作则可以享有加班费。
二、什么是薪酬
薪酬是根据工作表现给予员工的酬劳，是组织基于雇用关系支付给员工的各种货币性报酬，以及具体的服务和福利。薪酬系统，就是根据员工工作表现确定个人所得酬劳的系统。薪酬的形式很多，不仅包括员工得到的各种经济性报酬，如工资、奖金和福利等，同时还包括工作本身、工作环境和组织本身为员工带来的心理收益，如得到有挑战性或趣味的工作、公平的酬劳、上级的支持和来自工作的自豪感等。绝大多数人认为，现代劳动者比过去更加重视职场生活的品质，以及工作中所获得的心理酬赏，这些非财务性报酬也是吸纳、保留人才和激励员工高绩效的重要因素。通常，常见的薪酬形式有基本薪酬(包括绩效加薪)、奖金和福利。
(一)基本薪酬
基本薪酬，是指组织为已完成工作而支付的基本现金报酬。它是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，基本薪酬反映了工作或技能的价值，往往忽略员工个体间的差异。例如，电器维修工的基本工资是每小时20元，但他们中的某些人凭着经验或/和业绩可能会得到更多的报酬。某些薪酬制度把基本薪酬看作是员工所受教育、所拥有技能的一个函数，也就是说，基本工资会随着员工教育程度、技能的变化而变化，这在研发人员身上体现得尤其明显。基本薪酬的调整大致基于以下情况：一是通货膨胀或整个社会生活水平发生变化，二是因为同类工作的薪酬水平发生改变，另外也可能是基于员工经验的丰富和技能有所提高。
绩效加薪，是基于员工个人绩效水平对基本工资率的永久性增加，目的是激励员工，并使员工的基本薪酬与其对公司的贡献、价值保持一致。绩效加薪通常反映个人的不同成就，表现卓越的员工在上一次加薪的12个月(即一个绩效考核周期)之后，又可以获得一定比例的绩效加薪，其绩效加薪幅度可以达到7%~10%，而业绩不佳的员工则会低于这个水平或者不能得到加薪。绩效加薪是薪酬的重要形式之一，调查资料表明，美国90%的企业在薪酬设计中都引进了绩效加薪。但绩效加薪关系到永久性的支出增长，且绩效加薪会带来理所当然的心理效用，这意味着员工在一次绩效加薪之后不久又会盼着下一次加薪，事实上，很多公司都用年度加薪计划(绩效加薪计划的主要形式)强化了这种预期。
(二)奖金
奖金是根据个人、团队或组织绩效支付给员工的额外物质奖励或特殊津贴。奖金通常与企业的绩效直接挂钩，具有可变性，也称为“可变薪酬、浮动薪酬”。奖金的目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接联系，这种业绩可以是员工个人的业绩，也可以是团队、群体甚至整个公司的业绩，具有很强的激励性。奖金的激励性可以分为短期激励和长期激励，常见的形式有分红、目标分享和利润分享等。奖金与绩效加薪的差别在于，绩效加薪增加了基本工资的基数，是对基本工资的永久性提高，而奖金则通常是一次性奖励，不会对人工成本造成持续的影响，当员工业绩下降时，奖金也会随之下降；另外，绩效加薪侧重于对员工过去突出业绩的认可，而奖金则是通过奖励员工达成最初设定的目标，侧重于影响员工将来的行为。
(三)福利
福利是组织为员工提供的各种与工作、生活相关的物质补偿和服务形式，用以保护员工及其家人免于遭受经济风险。福利包括保障和服务两个方面，其中保障项目主要指社会保险以及补充保险。社会保险是国家通过立法建立的，以保障劳动者在丧失劳动机会或劳动能力时的基本生活为目标的物质帮助制度，企业与劳动者订立劳动合同之时，就必须为员工缴纳基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险【3】。补充保险是企业根据实际情况为员工提供的商业保险、企业年金等，这种货币性福利往往具有延期性。服务项目则形式较多，常见的有企业为员工提供的带薪休假、理财资讯、儿童看护、内部餐厅等。福利具有普惠性质，它面向组织中的所有或大多数员工，与个人业绩和贡献并无直接关系。绝大多数情况下，特别是在中国，福利仍然是吸引和保留员工的重要条件。福利作为不同于基本薪酬和奖金的支付手段，具有其独特的价值，在增强员工的归属感、稳定工作环境和提升企业凝聚力方面具有重要作用。近年来，福利和服务在人工成本中所占比例上升迅速，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利中获得更大价值。
三、全面报酬的内涵和意义
“薪酬”一词的英文表达是“Compensation”，源自于西方经济学和管理学，原本是平衡、补偿、回报的意思，本质上是企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。在不同的时期，薪酬又被称之为“工资、薪水”等，不同使用者在使用这一词汇时，往往会做不同的界定。目前最常用的一种薪酬的定义是，雇主基于雇用关系向员工支付的各种形式的经济收入以及有形的服务和福利。这种薪酬概念包括了薪资(直接经济报酬)和福利(间接经济报酬)。实践中，人们通常把薪酬和福利两部分之和统称为“总薪酬(Total Compensation)”、“薪酬包(Compensation Package)”，并且将薪酬称之为直接薪酬，而将福利称之为间接薪酬，同时把直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬。
20世纪90年代，随着人才争夺战的日益激烈，一些组织敏锐地发现，组织必须用一个更为开阔的眼界来看待人才的吸引、保留和激励，并学会充分运用各种可能的要素来赢得自己的战略优势。在这种情况下，全面报酬(Total Rewords)的概念诞生了，目前最具代表性的全面报酬模型，是2006年美国全面报酬学会提出的一个范围更广、作为组织经营战略的一个组成部分的新的全面报酬体系模型。
美国全面报酬学会提出的全面报酬模型，强调组织能够用来吸引、激励和保留员工的所有可能的工具，包括了员工认为他们从雇用关系中能够得到的所有有价值的东西。它是组织为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达成理想经营结果的五种关键要素(薪酬、福利、工作—生活平衡、绩效与认可、开发与职业发展机会)的有目的的整合。全面报酬战略，是将这五种关键报酬因素加以组合，形成一种激励系统，从而达成对员工最优激励的一种艺术，这种战略要有效，必须确保员工认为组织所提供的货币或非货币报酬是有价值的。
全面报酬体系模型，是对报酬概念的进一步细化和分解。这一概念不仅包括了传统的经济性报酬即总薪酬(薪酬和福利)，而且还包括了工作和生活的平衡、绩效与认可，以及开发与职业发展的机会等非经济性报酬的内容。其宗旨在于引导组织建立全面报酬的概念，学会利用各种可能的报酬手段来达到吸引、保留和激励员工的目的。
