【学习目的】
读完本章之后，你应该能够：
1.了解职业生涯以及职业生涯发展的含义及其重要性；
2.描述员工、组织与管理者在职业生涯发展中的角色；
3.熟悉个人经历的职业生涯发展阶段；
4.掌握职业生涯发展的实施步骤；
5.了解职业生涯发展中存在的问题及其解决之策。
引导案例：什么影响了职业生涯？
《麦肯锡季刊》在2007年7月进行了一项关于职业生涯影响因素的调查，被调查者包括世界各地各个行业的482名男性高管及409名女性高管，他们各自处于职业生涯的不同阶段，其中39%为首席级高管。
调查结果显示，大多数高管认为，对他们的职业生涯产生深远影响的事件主要来自工作本身，而并非来自家庭及个人发展的需要。调查还发现，男性和女性高管都表示，在他们的职业生涯中，最关键的职业变化发生在30岁左右，即他们涉足职场大约8年以后。接近40%的受访高管表示，这种变化的结果是在一个新的行业中从事一份新的工作；40%的受访者表示，他们在保持工作与个人生活之间的平衡方面曾遇到困难。
高管们指出，他们曾经历了大约五次这种关键性的职业变化。绝大多数受访者认为，无论这种变化导致了何种结果，它对他们的职业生涯都产生了一种正面影响——约有40%的受访者现在已经是首席级高管，并对其他一些因素(如工作的知识兴趣、薪酬和在组织中的等级地位等)也有积极影响。
为了便于确定对职业决定有影响的事件，调查中要求受访高管从一个列有家庭、个人和职场经历的表中选择相关的因素。在实际选择了3个选项的受访者中，得票最多的选项是：他们对新的角色或行业充满热情；获得了新的工作机会。另外两个得票率不相上下的选项是：对现在的生活并不满意以及现在的工作缺乏吸引力。
此外，在这次调查中，受访高管被问及经历了哪些决定职业生涯的事件。调查发现，在男性与女性高管之间出现的一个明显差异就是：27%的女性表示她们曾经历过被歧视，而只有7%的男性如此表示。不过，仅有10%的女性表示，这种歧视对她们获取关键的职业机会产生了一定作用。同时，与男性相比，女性更多地在保持工作与私人生活的平衡上遇到过困难，在这样表示的受访者中，为人父母的高管比例略高于没有孩子的高管比例，分别为41%和38%。
约有三分之二的被访者认为公司为个人把握关键性职业发展机会提供了帮助和支持，还有三分之一的高管认为，公司对此并没有发挥较大作用。另外，在调查中，受访者列举了各自认为重要的公司支持因素。值得注意的是，在所有这些因素中，与保持工作和家庭生活平衡有关的因素并不突出，甚至可有可无。事实上，在已婚并育有子女的高管中，认为这类因素发挥了支持作用的比例还不到三分之一，只比没有孩子的高管的比例(25%)略高一点，差别并不明显。
与男性高管相比，女性高管更有可能曾有一个良师益友或对个人发展起到激励作用的角色，并且更有可能认为这一角色支持她们完成了职业转换。
绝大多数高管对职业变化事件的总体影响作出了积极评价：89%的受访者表示这种影响是积极的，而且这些高管中的绝大多数认为，这些事件对于诸如工作满意度和知识兴趣等因素具有积极的影响。受访者普遍认为职业变化对保持工作与生活平衡的影响不大。此外，在曾经历过一次以上职业变化的受访高管中，有85%的人认为，第二次最重要的职业变化同样也具有积极的影响。
从这个案例中可以看出，高层管理者已经对自身的职业生涯形成了比较清晰的认知，他们关注影响职业变化的因素，并能根据内外部环境的变化慎重作出职业决定。那么，对于企业的人力资源管理者来说，究竟什么是职业生涯发展？进行职业生涯发展的过程中会遇到哪些问题？怎样正确实施职业生涯发展？这些是本章所要讨论的主要问题。
人力资源管理者的重要职责之一就是留住组织中的优秀人才。员工在经过选拔与培训进入组织之后，会逐渐适应工作的需要，并进一步寻找提升个人潜力、获取职业发展的空间。组织若未能提供足够的发展机会，则很容易造成优秀人才的离职。这就是职业生涯发展所要解决的问题。翰威特(Hewitt)咨询公司2006年有关亚太地区员工离职报告指出，在排名前几位的中国员工离职理由中，有限的成长机会仅次于外部薪酬的不公平性，居于第二位，由此可见，组织内部晋升和职业规划非常重要，实行职业生涯发展对于员工留任、降低离职率是行之有效的策略。本章旨在帮助管理者正确认识职业生涯发展，包括各级管理者在这一过程中的职责划分、职业生涯的发展阶段、实施职业生涯发展的一般步骤、管理过程中所遇到的问题及其解决对策等。
第一节职业生涯发展的重要性
21世纪，随着人才的重要性日渐突出，怎样留住组织的优秀员工成为人力资源管理者的必修课程，“职业生涯发展”作为有效留人的管理工具，逐渐成为管理职能的重要部分，全球500强的大部分企业无不在管理员工的职业生涯发展方面有所建树。同时，在现代企业中，不断的培训与学习使得员工更加重视自身的职业生涯设计，对职业前景以及职业选择的机会也更加关注，同时增加了工作转换的概率。“变革”仍然是企业生存发展的指导方针，因此，实施职业生涯发展不仅是企业面对激烈竞争所必须采取的措施，同时也是员工拓展职业技能、实现自我成长所必需的。
一、什么是职业生涯发展
职业生涯，是指个人一生中所有与工作职业相联系的行为与活动，具体包括与工作相关的活动、经验、态度及行为等经历。这一定义表明，与工作相关的个人活动及个人对这些活动表现出的主观态度与反应等都是职业生涯的组成部分，因此，必须把两者结合起来，才能充分理解这一概念。这一定义同时表明，职业生涯不是一成不变的，随着时间的推移，职业生涯也会发生变化，并且容易受到个人、组织和环境等因素变化的影响。职业生涯本身并没有成功与失败的区别，除非是以个人的观点为基础来进行评价。
那么，什么是职业生涯发展呢？职业生涯发展就是组织帮助个人开发、实现和监控职业生涯目标与策略的过程，是职业选择与决策的重要方法，包含职业生涯管理与职业生涯规划两大部分。其中，职业生涯管理是组织对员工的职业生涯所进行的一系列持续的、正规化的引导与规划活动，重点在于根据员工和组织的需求来开发和丰富组织的人力资源；而职业生涯规划则是个人在熟悉自己的工作技能、兴趣、价值观等的基础上，提出职业目标并制订实现这些目标的计划的过程，是一个深思熟虑的过程。因此，职业生涯管理和职业生涯规划应相互支持，前者从组织的角度来看待员工个人的职业，而职业生涯规划则从员工个人的角度来看待职业。两者分别从个人和组织两个角度构成了职业生涯发展的主要内容。
职业生涯发展通过激励员工和善用不同个性特质的员工，来提高员工的工作满意度，改善生产效率，进而提高组织绩效。实施职业生涯发展对组织的人力资源管理具有非常重要的意义。一方面，对于员工而言，进行职业生涯发展有助于他们更好地了解职业，掌握提升职业技巧所需的技能，拓展职业发展前景，从而更易于取得职业的成功。同时，有了职业前景的吸引，员工在职业道路上就更有可能感受到工作满意感。另一方面，对于组织来讲，进行职业生涯开发和管理能够及时满足组织近期和未来对人力资源的需求，更好地让组织和员工了解组织内部可能存在的职业通道。另外，通过将选择、安排、开发及管理个人的职业规划与组织的人力资源规划结合起来，组织能够最充分地利用现有人力资源，降低员工流动带来的用人成本。很多企业的人力资源管理者在总结员工离职的原因时都谈到了“缺少职业和专业的开发”。由此可见，职业生涯发展计划的完善与否，已经成为影响员工离职决定的重要因素，为了吸引、激励和留住优秀的员工，组织必须实施职业生涯发展规划。
二、谁为职业生涯发展负责
职业生涯虽然是个人生命运行的空间，但又与组织有着必然的联系。组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体。同样，组织的生存和成长也依赖于个人职业生涯的存在和发展。因此，职业生涯发展不仅仅是组织或员工单方面的责任，组织、管理者及员工三者都是职业生涯发展路径上的重要合作伙伴，在计划、指导和开发员工的职业中都扮演着重要的角色，但员工必须对自己的职业开发和职业成功负全责。同时，让员工参与到职业生涯发展规划的制定过程中来，有助于员工分享组织的愿景和目标、提升组织凝聚力【24】。
(一)组织的责任
首先，职业开发是一个系统的过程，员工的职业生涯发展必须与组织的人力资源规划协调一致。组织通过人力资源规划对内部的人员需求进行评估，并确定组织现有的人力供给清单，在此基础上对未来的劳动力需求进行预测。员工个人的职业生涯规划则需要根据组织内部的人力供给清单与未来需求预测的结果进行变更与调整，这关系到职业生涯规划的现实可操作性。
其次，职业开发是一个持续的过程，不可能一劳永逸。因此，组织的职业开发责任在一定程度上取决于员工在组织工作时间的长短。在雇用关系发生的初期，组织应该向员工通告职业选择权，为员工实现其职业目标的可能道路提供建议和指导。组织可以为员工提供一位经验丰富、帮助员工适应工作环境的指导者，预防新进员工可能面临的心理预期与现实之间出现的冲突。在员工工作一段时间之后，组织可以根据对员工的了解，逐步地、有针对性地进行职业规划与开发。在这一阶段，组织的重要责任就是制定促进员工与管理者沟通的政策和程序，提供职业培训和开发的机会，向员工提供职业相关信息和制订职业计划等，使员工享有多样化的职业选择。可以说，组织的主要责任就在于不断地改善条件，创造有助于员工开展职业生涯规划的良好环境。
(二)管理者的责任
管理者在帮助员工实施职业生涯发展的过程中起到关键作用。在职业生涯发展中，管理者可能扮演多种角色列举了管理者在职业发展中可能扮演的角色，如教练、顾问、沟通者与评价者等。职业生涯发展允许员工规划个人的职业生涯需求，因此，管理者的责任之一，就是帮助员工开发和了解自身的潜力；其次，管理者应提供给员工及时的绩效反馈，帮助员工认识职业开发的任务、所需要掌握和提升的技能等，这需要双方之间进行充分沟通，如有的企业定期举办的职业开发研讨会就是一种有效的沟通方式，管理者要亲自参与讨论并向员工提供信息反馈；再次，管理者必须支持员工的职业发展规划，引导员工进行职业发展，并帮助他们评估结果。实践中很多管理者并不认为为员工提供职业咨询是他们工作职责的一部分，因此，组织有必要制订相应培训计划以帮助管理者融入角色。
(三)员工的责任
制定职业生涯规划和开发的主要责任在于员工个人。只有员工最了解自己的兴趣、价值观、技能以及与此相符合的工作、职位和职业。对员工个人而言，进行职业生涯发展的过程，就是将职业机会、威胁与个人的优劣势进行匹配的过程。在这一过程中，员工首要的责任在于根据组织人力资源规划与需求进行个人职业生涯规划，如果个人的职业生涯规划与员工所从事的工作无关的话，那他也许会考虑离开这一组织。另外，员工的责任具体还体现在，自觉进行职业规划。通常员工会觉得无从着手，因此，企业可提供训练有素的专家，鼓励、指导员工建立目标和进行自我职业规划；员工需要评估自己的兴趣、技能和价值，并寻找与之相符的职业信息和资源；把握并善用职业开发的机会；遵循现实的职业规划，与直接管理者沟通自己的职业发展规划等。随着环境和时代的变动，个人在进行自我评估与职业发展规划的时候，更应以发展自身的能力、增强知识技能为重点。
三、职业生涯发展阶段
在职业生涯规划中，管理者必须了解员工在职业生涯各个阶段所要面临的复杂问题，如果找不到帮助员工发挥个人潜力的方法，组织的功能就无法充分发挥。研究发现，个人会随着职业生涯发展阶段的变化而慢慢成长，每个生涯发展阶段都会有不同的需求、动机和任务【25】。大部分人会经历第一次求职、进入某一组织、职业稳定、退休这样的过程。对个人发展来说，每一阶段都是不同的挑战。作为管理者，要管理员工的职业生涯就需要清楚地认识每个阶段中员工可能遇到的情况。
(一)阶段一：进入组织
新人初入职场、进入组织，开始建立个人事业的时候，通常会期望拥有一份比较长期的工作。然而实践中，新人的离职率普遍较高。形成这一现象的原因主要有三个：一是最初的工作岗位与员工的个性、能力是否匹配；二是第一位直线领导者或导师的人格特质，导师就是帮助新员工尽快适应工作的资深员工；三是新员工对工作的期盼与现实之间的差距，新员工经常不能正确理解组织的要求和期望，对组织与职业的期待也时常会与实际情况相冲突，容易在入职初期出现巨大的心理落差。这一现象会造成员工的沮丧心理与挫败感，降低新员工的工作满意度与积极性，并可能伴随着较高的新人离职率，造成人力资源的浪费。
因此，新人在进入职场的初期，有必要与有经验的资深员工一起密切工作，与之形成“师徒关系”，以便能够接受必要的指导和帮助，尽快适应新环境，顺利实现从初入组织阶段向组织中坚力量发展的过渡。另外，为了减少对企业期望过高这一现象出现的可能性，组织有必要在新人进入组织的初期对他们进行入职培训，帮助他们了解即将从事的工作岗位和工作内容。同时，为了强化员工的学习能力并鼓励他们自我进步，组织要定期对新员工的工作情况进行反馈。新人必须适应工作、建立工作模式并发展工作关系，因而在进入组织的初期阶段，个人要尽量保持较高的工作绩效水平，并在组织中得到关键人物的支持。在这一阶段，个人应确定自己的事业方针、设定职业生涯目标，并要努力了解达到这些目标的可能途径。
(二)阶段二：职业生涯中期
新人在工作几年之后就进入了职业生涯的中期。这一阶段，具备高生产力的员工会开始觉得工作缺乏挑战，并且在经历过多次升迁之后，个人的事业发展会成为员工考虑最多的事情。因此，员工在这一阶段中的主要任务就是检验和重新评估上一阶段的成果、修订生涯目标，保持较高的工作生产力，并努力巩固过去取得的成果。许多人都在这一阶段经历了所谓的“职业高原期”。
职业高原现象是个人职业发展历程中的一个重要现象，是指员工在组织中面临的职业通道越来越窄，发展机会越来越少的困境，员工并没有从工作中得到满足，事实上，他们可能正面临裁员危机，以及裁员之后可能出现的经济与情绪冲击【26】。现在很多的组织都在进行管理阶层的重组，管理层级减少，员工升迁的机会随之减少，因而每个人都需要了解应如何面对职业高原期。多数人对职业高原期的印象是负面的，通常认为进入职业高原期的员工会出现意志消沉、职业倦怠、健康状况下降等现象。这一阶段中的员工，身心状态都处于停滞阶段，工作满意度与生产效率也会降低。另外，在面临职业高原困惑的同时，他们同时也可能感受着其他方面的压力，包括面对成功更高层次的压力、与中年危机和职位调动相联系的个人发展和家庭生活平衡的问题等。
达到职业发展中期的管理者和员工是组织中有代表性的关键人物，同时他们也占据了组织中的关键岗位，对组织的发展起着举足轻重的作用。因此，管理者应引导员工尽量避免高原期的发生【27】。应对职业高原期，管理者必须发展一些针对性的训练计划、推广职业生涯规划的概念，帮助员工对这一现象形成清楚的认识，以尽早采取预防措施，将其影响程度降到最低。这主要可以从两个方面入手。第一，提供职业生涯中期咨询。组织可以雇用专职的心理医生，帮助员工处理职业、健康与家庭问题的冲突，在员工遇到沮丧和压力时提供专业的帮助。第二，组织可以为员工提供多通道的职业发展途径。举例来说，芝加哥的大陆银行就鼓励员工在平行职位之间进行工作轮换，以应对因垂直晋升空间减少而带来的职业高原现象；国外的人寿保险公司则将经理人之间相互轮调，来增进他们的工作绩效，虽然他们实际上并没有获得职位的升迁，但得到了新的职务分派以及工作上的新展望【28】。
(三)阶段三：职业生涯晚期
随着人类平均寿命的延长，保护年长员工免受年龄歧视的法律法规越来越多，劳动力高龄化的现象也逐渐突出。预计到2050年，我国的老年人口总量将超过4亿。同时伴随着组织规模的缩小，很多优秀的员工也将提早退休。研究发现，即使资深员工比新人值得信赖、工作态度认真、工作技巧较熟练、不常请假、也比较没有辞职的可能，但企业仍然持续地遣散资深员工或安排他们提前退休，这些举措在无意间腐蚀了许多有价值的人力资源。对大多数员工来说，职业生涯晚期是保持生产力与准备退休的时间。
为了成功地适应职业生涯晚期的生活，个人应该保持乐观、积极的态度，接受同事或配偶的支持。职生涯晚期的员工应进行长期的财务规划，多进行休闲活动，并开始关心退休生活的安排。每个人对退休的反应会有所不同。人们常常期待这个阶段的工作压力会慢慢减少，这些人把退休视为一个从事自己兴趣与爱好的机会。但对另一些人来说，退休则会给他们带来负面感觉，比如工作身份的丧失，使他们感到空虚或没有寄托，许多人还要面临家庭生活的重新调整。人力资源经理人在面对这一阶段的挑战时，必须了解如何兼顾企业和员工双方的最佳利益。
退休工作方案也在很多组织中出现，如IBM公司等，都提前为退休者设计创新计划，提供给他们兼职的工作机会，这类方案不仅有效地帮助员工退休，也为企业缩减了用人成本。
第二节职业生涯规划的实施
职业生涯理论在我国兴起的时间不长，很多人没有真正接触过职业生涯规划，即使想做规划也不知道该如何进行。以下以惠普公司的员工职业生涯发展办法为例，分析在中国的发展背景下，企业实施职业生涯发展可遵循的步骤。惠普公司的核心价值观和文化是“惠普之道”，即高度重视技术人才。惠普的文化极为重视群体的作用以及员工的个性化发展，公司成立了独立的培训机构以满足员工个性化发展的需要，同时缩小各职位等级之间的权力距离，重视归纳式的活动方法等。在这种文化的驱使下，惠普员工的职业生涯发展遵循以下步骤。
一、个人评估
即个人对自己的能力、兴趣和职业目标进行评估。把握职业生涯的第一步，就是员工严格地进行自我观察与认知，员工需要剖析对自我的认识、个人兴趣、价值观等，了解自我的优势与不足，形成对自身较为客观、全面的认识与定位，最终确定职业目标。这一环节是应由员工独立完成的，但实际上很多员工并未真正注意到个人评估的重要性，往往敷衍了事。对此，惠普公司提供了动力及结构上的支持，以引导员工认真进行自我评估。如惠普公司的科罗拉罗泉城分部有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工的工作环境，制订出每位员工的发展计划。该公司首先从哈佛MBA课程里采撷六种工具来掌握每位员工的特点并作出评估。这些工具包括：
(1)让员工撰写自传，以了解员工的个人背景，自传包括员工接触过的人、居住的地方和生活中发生的事、以往的工作转换及未来计划等；
(2)志趣考察，包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程、喜欢与哪种类型的人交往等；
(3)价值观研究，了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观；
(4)24小时日记，要求员工记录一个工作日和一个非工作日的活动，以进行侧面了解；
(5)与两个重要人物面谈，让员工与朋友、配偶、同事和亲属谈自己的想法，并电话录音；
(6)生活方式描述，要求员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。
对于员工的自我评估结果，管理者逐一进行进一步了解，在此基础上总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定公司总体的人力资源规划，确定公司未来的人员需求。惠普公司的文化属于典型的内驱型文化，在现实中有很强的应用局限性，不容易移植，建设周期也比较长，而职业生涯发展制度必须与公司的文化氛围相吻合。因此，对于中国企业而言，可以选择性地借鉴撰写自传、日记、生活方式描述等个人评估工具。
同时，目前我国企业中，多数员工将绩效评估的结果作为衡量工作表现好坏的依据，然而企业单方面的评估结果具有很大的局限性，对此，员工可以通过各种正式或非正式的渠道，如上级领导、同事、客户等，获取他人对自己工作能力与表现的看法，以便获得更加准确的评估结果；员工可以参加提高自我认知效能的培训课程；采用客观的评估工具，尽量减少评估过程主观性因素的干扰；组织可以提供各种自我评估的材料、表格，让员工通过填表的形式选定职业生涯发展的目标；企业还可在内部时常开展一些活动，以助于上下级沟通，加深上级管理者对员工的了解；另外，组织可以通过培训加强员工的自我评估意识，有的组织采用了在线的职业评估工具，如职业兴趣测验等，并根据评估结果提供针对性的在线培训计划。
二、组织评估
组织进行员工的职业生涯开发工作，首先要进行职务分析，获取与工作相关的信息，如职位描述、任职资格要求等，这是为员工制定有效的职业发展策略的起点。在此基础上，开始组织评估的环节。组织评估主要是通过对员工的个性、智力水平、管理能力、职业兴趣、气质特征等方面的测评，对员工有一个全面的了解，以实现人与岗位的匹配；并可根据员工的不足拟订相应的培训方案；根据员工的上述特点，结合职位分析的结果，组织能够更有效地开展具体职业生涯规划。
惠普非常重视组织对员工的评估。在评估过程中，管理者通过逐一访谈，与员工进行个人特质、兴趣、性格等方面的交谈，并根据评估的结果安排合适的工作岗位，帮助员工制订令他们满意的、针对性的职业发展计划，以充分发挥员工的潜能。这既满足了员工的多样化需求，又促使员工个人的发展与企业发展规划相结合。惠普能吸引、留住并激励高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会。
惠普通过管理者访谈来对员工进行职业兴趣评估的做法是值得我国企业借鉴的。组织评估还可以采用几种潜在的信息来源：最常见的方法是传统的绩效评估法，另外，组织可采用评估中心、反映员工教育状况和以前工作经历等信息的人员记录等方法。从多种渠道获得所需的员工个人信息，能够有效降低单一信息渠道获得信息范围狭窄的风险。组织对员工个人的评估通常由人力资源部与员工的直接管理者负责完成，其中直接管理者担任顾问的角色。
三、对职业选择和职业机会进行沟通
惠普公司通过上下级对评估结果的沟通，共同制订个人发展计划。当公司对未来需要的预测结果与员工所定的职业发展目标相符时，管理者便可据此帮助该员工绘制出他在公司内的职业生涯路径图，标明每一步升迁前员工应接受的培训或应增加的经历。在生涯规划的实施过程中，管理者负责监测员工在职业发展上的进展，并提供尽可能的帮助与支持。公司注重员工的发展，并将员工发展与绩效要求及战略目标相结合。
对中国企业而言，“以人为本”同样适用。在进行职业生涯设计时，应与组织的发展状况、员工晋升状况相结合。为确定现实可行的职业目标，个人需要知道组织内部可供选择的各种职业机会，组织对此负有告知义务。组织可以通过以下几种途径告知员工：张贴职位空缺的广告；与员工共同制定人力资源规划预测；明确组织内可能的职业生涯路径。职业生涯路径(Career Path)指的是通往职业生涯最终目标的一连串的职务安排，例如，一位经理若要成为高级主管，需要有担任过单位主管或者地区主管的经验，员工可在向内、水平、垂直三个维度选择职业发展取向。在双方充分沟通的基础上，才可以确定员工的职业生涯目标定位。
另外，在沟通环节中，组织实行“职业道路引导”以及员工实施“职业自我管理”是加速执行沟通的必备工具。职业道路引导是表明组织内部从一种职位发展到另一种职位的具体途径的技术，它包括一系列的正式与非正式教育、培训以及工作体验等活动，以帮助员工有能力从事更高级的职位。职业自我管理是一种跟上组织及所在行业变化的速度以及对未来做好准备的能力。它强调个人不断的学习以获取新的技能、适应不断变化的岗位的需要。职业道路引导和职业自我管理二者密切相关，对于职业生涯发展是非常有用的。
四、职业咨询与评估
职业咨询是指整合职业规划过程中不同步骤的活动，它可以由人力资源部门、员工的直接管理者单独完成，或二者共同完成。通常要求具有实践经验、熟悉组织情况、擅长人际关系的管理者担当职业咨询顾问，以培养员工对其职业目标的关注态度，并倾听员工的担忧和所面临的问题，提出建议。
职业生涯成功是个人职业生涯追求目标的实现。职业生涯成功的含义因人而异，具有很强的相对性，对于同样的人在不同的人生阶段也有着不同的含义。职业生涯成功能使人产生自我实现感，从而促进个人素质的提高和潜能的发挥。对于职业生涯是否取得了成功，个人、家庭、企业、社会有不同的判定标准。因此，要对职业生涯成功进行全面的评价，必须综合考虑个人、家庭、企业、社会等各方面的因素。如果一个人能在这四类体系中都得到肯定的评价，则其职业生涯必定成功无疑。
五、职业生涯的反馈与修正
职业生涯的反馈与修正，是指在实现职业生涯目标的过程中，员工根据生涯评估结果自觉地总结经验和教训，修正自我的认知和最终职业目标的界定。多数人在进入职场初期时，都没有形成清晰的职业目标，只有在工作实践中通过不断自我成长和检验，才能更清楚、透彻地进行自我认知和定位，正确地界定职业生涯目标。即使在自我定位和目标设定清晰正确的时候，反馈和修正同样可以纠正各个阶段目标实现过程中可能出现的偏差，同时可以极大地增强员工实现生涯目标的信心。
职业生涯发展有助于员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的需求，帮助员工作出更好的职业选择：接受还是拒绝某项工作、有无跳槽必要、是否应该寻找更具挑战性的工作，以及何时辞掉压力过大的工作等。更重要的是，职业生涯规划有助于员工在职业变动过程中，对变化的个人需求及工作需求进行恰当的调整。
第三节认清个人与组织的需求
职业生涯发展是一个动态的过程，目的是把个人与组织的需求结合起来。在这一过程中，员工必须认清自己的志向、能力和兴趣等，把握合适的工作机会，并开展自己的职业生涯发展计划。管理者应鼓励员工对自己的职业生涯规划负责，并为他们提供职业咨询，同时也应及时把握员工个人与组织的某些特定需求，提出对策。
一、接班人计划
企业接班人计划(Succession Planning)，又称管理继承人计划，是指组织确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行培养和开发的过程。高潜能人才，是指那些组织相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升方式，系统有效地获取组织人力资源，它对组织持续发展具有至关重要的意义。
组织往往会将具备高潜力的员工安排到快速晋升的计划中。例如，AT&T的评估中心在早期发现具备管理潜能的员工时，便会提供快速密集的发展机会。针对快速晋升员工的发展，组织必须提出特别的人才方案，并持续监控他们的职业生涯发展。比如南国公司(Southland Corporation)，便采用计算机化职业生涯发展计划，以使快速晋升的员工能够规划与监控个人职业生涯路径。
二、导师制度
导师制度(Mentoring)是指组织中比较资深的员工与资历较浅的员工分享知识，并提供给他们发展职业生涯所需的指导和帮助。
许多组织都有这种非正式的导师制度存在。虽然这类导师关系多数建立在非正式基础上，但也有越来越多的组织制定了正式的导师制度，这使得想在组织中继续发展的员工可以依循正式管道获得咨询。华为公司的导师制度就是一个成功的例子，部门领导为每一位新员工指派一位资深员工作为导师，为其答疑解惑，在工作生活等方面进行帮助和指导，包括对公司周围居住环境的介绍，以及帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难等。同时，在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。导师制度的完善缩短了新员工适应组织的周期，有助于员工更快更好地开展工作。
三、女性的职业生涯发展
女性开始从事以往只有男性才能做的工作，越来越多的女性逐步进入管理阶层，已经成为未来发展的趋势。许多组织也因此设计了帮助女性主管适应现有企业文化的方案。然而在实际运用中出现了许多问题。女性主管常常陷入无法融入男性主管“关系网络”的困境，这种“关系网络”是资深男性经理人以导师身份带领资历较浅的男性主管的非正式人际网络，女性主管则常缺乏可以模仿与求助的对象，毕竟晋升到高阶主管的女性并不多。而且，受到性别差异等客观因素的影响，资深男性主管通常不会主动帮助女性主管成长。
一般人对职业妇女的态度是消极的，受到这一刻板印象的影响，女性主管的晋升空间在很大程度上受到“玻璃天花板”的限制。所谓玻璃天花板(Glass Ceiling)，是指存在于组织结构中的看不见的但却真实或可以感觉到的障碍，这种障碍阻碍了女性和少数民族管理者的晋升机会。在西方国家，女性员工占整个劳动大军的近半数，但在许多大公司中，女性职员大多从事低层的工作，在公司高层中，女性所占的比例少之又少。
要打破“玻璃天花板”必须了解女性的特殊需求，其中一个重要的问题就是如何平衡家庭与工作间的关系。对此，很多组织拟订了帮助职业女性的方案，如提供平衡家庭工作需求的方法——双重职业生涯，即在家庭和工作两方面，对于以工作为重的女性，组织应提供其与男性管理者相同的待遇，她们可以按照职业生涯路径晋升到组织的最高管理阶层；而对于以家庭为重的女性，则应提供不同的职业生涯路径，使其可以从事较长期的基层管理工作，以满足其家庭生活需要。IBM、太平洋电信等公司都拟订了帮助职业妇女的方案，其中包括弹性的职业生涯路径、弹性工作时间、工作分享等。这都表明，消除“玻璃天花板”的努力已经在酝酿过程中。虽然进展缓慢，但女性经理人的职业发展问题已经获得越来越多的关注，发展机会也将越来越多。
四、职业倦怠
职业倦怠(Burnout)，是指员工不能顺利应对工作压力时的一种极端反应，是员工由于长时期的压力而产生的情感、态度和行为的衰竭状态。职业倦怠会给员工的工作生活带来负面影响，如员工对工作、组织甚至自身形成消极的态度，职业理想和积极心态丧失等。职业倦怠表现为员工容易犯错、急躁以及愤世嫉俗等，这些现象一旦出现，很容易传染给其他人，使这种气氛在整个组织中传播开。在组织中，约有50 %的员工会感受到“衰竭”并受其影响【29】。对此，管理者应密切关注“员工衰竭现象”，及时作出处理，避免它在组织中进一步扩散。职业倦怠作为客观存在，已成为许多人积极行为的障碍。走出职业倦怠，可以从组织和个人两个方面着手。
一方面，组织要努力做好各岗位的工作设计。通过工作设计，使各岗位的工作丰富化和具有挑战性，增加工作弹性，让员工觉得工作有意义；同时，创造良好的组织文化，形成轻松、愉快的工作氛围；关心员工的想法和需求等。目前，许多组织通过实施职业发展规划，提高了员工的工作绩效，并有效预防了职业倦怠的出现。另一方面，员工也应努力提升个人对心理健康的认识能力和运用心理策略调整心态的能力，认清自我的价值，了解自己的优势与不足，正确把握组织内部与周围环境的变动，不断接受变化的刺激，积极、愉快、主动地迎接生活的挑战。员工还可以通过采取心理暗示、适应策略等积极的应对方式，应对职业倦怠带来的危机。
五、职业发展停滞
职业发展停滞，是进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段。当员工晋升到组织的某一职位后，将不太可能沿着职位层级向上晋升，工作责任与挑战相对终止，个体的职业生涯处于停滞阶段。大部分组织中的员工在职业生涯中期都会遭遇到职业发展停滞的尴尬处境。
随着组织结构的扁平化以及流程的再造与重组，员工晋升的空间进一步缩小，职业发展停滞的现象越来越普遍。同时，企业更多地依赖于老员工，而忽视了新员工的发展，这些情形都意味着晋升机会的减少，使得员工对其生涯发展失去信心，表现出消极情绪、怠工甚至跳槽等行为，给组织带来巨大的人才损失。应对职业发展停滞，组织可以采取以下措施。
(1)注重培训和教育。可能的做法包括赋予员工从事一项任务的权利，或分配给员工其他特殊工作，让其参加培训学习新的技能，或参加头脑风暴法的讨论会，以寻找其他方法来替代职位晋升对员工心理产生的影响。
(2)开发多重职业生涯发展通道。传统的职业通道是单一路径的，只通往组织中较高层级的管理者，而多重职业发展通道是多路径、多通道的，它包括管理、技术和业务等不同的职级序列，这些职级序列是平行的，并且在薪酬制度设计上相互衔接和对应，从而鼓励员工在不同的职业发展道路上取得进步和发展。这一制度设计与组织倡导多元化成功的价值判断标准也是一脉相承的。多职业通道的设计进一步拓展了职业生涯的发展空间，打通了职业发展的多种路径，从而帮助员工走出职业停滞的困局，获得更多的职业发展机会。
(3)进行灵活的工作设计，延伸职业发展。如果员工长期从事某一项工作，就会感到枯燥无味，出现工作懈怠，进入职业停滞阶段。工作重新设计将有效地帮助组织解决这个难题，岗位轮换和工作丰富化是工作重新设计的两种主要方式。
岗位轮换，是指让员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动，提高员工的综合素质和能力，丰富员工在多种专业领域的经验，帮助员工全面发展，提升职业价值。一些国际知名的大型企业集团，经常采用轮岗的方式来培养和锻炼接班人，尝试通过多种工作历练来提高管理人员的综合素质和工作能力。
工作丰富化，是指工作职责和内容的纵向扩张，它增加了员工对计划、执行以及工作评价控制的程度。丰富化后的工作，允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，并提供充分及时的反馈，帮助员工适时评价和改进自己的工作。
六、组织瘦身
在高度竞争的全球经济环境中，许多组织不得不采用仓促裁员瘦身的方式来提高生产效率、维持竞争力。但是这种形式的组织瘦身极易导致员工的士气低落，很可能在裁员过程中失去一些优秀的员工，最终反而增加了组织的用人成本。
美国管理协会(American Management Association)的一项研究显示，实行裁员的企业中仅有不到50%的企业能够通过实行瘦身而增加组织利润，同时，未被裁减的员工也会面临士气锐减、加班成本增加等问题；另有22%的企业承认裁错人【30】。例如，从AT&T独立出来的NYNEX公司，该公司实行自愿离职的方案来缩减人员规模，顺利裁去预定的人数，但是裁员带来的弊端也很快显现，如有的部门出现人员冗余，有的部门则人手不足，最终不得不针对4000个职位重新进行人力资源规划与招聘。
因此，组织若要实施组织瘦身，必须要制订出一套完整的人力资源规划方案，明确组织的核心战略，并提供完善的人力资源规划与工作分派方案，以保障组织结构调整不偏离既定的发展方向，确保各级管理部门的职能充分发挥，实现瘦身过程中的平等与公平。
关键词
职业职业发展职业规划职业生涯高原期玻璃天花板双重职业生涯职业倦怠职业发展停滞导师制度组织瘦身
复习与思考
1.怎样理解职业生涯发展？
2.什么是职业规划与职业发展？
3.谁对职业生涯发展负责？
4.怎样进行职业生涯规划与发展的设计？
5.什么是玻璃天花板？
6.什么是导师制度？
7.怎样理解职业生涯停滞？如何处理职业生涯停滞？
8.什么是组织瘦身？如何理解职业倦怠？
注释：
【1】改编自：李颖.突破银行职能部门绩效考核困局.人力资源开发与管理，2009（2）.
【2】加里·德斯勒.人力资源管理.10版.北京：中国人民大学出版社，2007：288.
【3】改编自：高建华.笑着离开惠普.北京：商务印书馆，2006：171.
【4】Hal Lenkoff，“Managing Your Career，This Kind of Black Belt Can Help You Score Some Points at Work”，The Wall Street Journal，14 September 1999，p.B1.
【5】Stephanie Overman. Work，Management Unite. HR Magazine（May 1990）：40.
【6】Ronald Henkoff. Companies that Train Best. Fortune（March22，1993）：73.
【7】改编自：高建华.笑着离开惠普.北京：商务印书馆，2006：169.
【8】Ronald Henkoff. Companies that Train Best. Fortune（March 22，1993）：73.
【9】摘自《中国人寿：随时随地培训》，中国人力资源开发网，http：//www.chinahrd.net，2006-02-10.
【10】Leslie Helm. The Rule of Word in Japan. Los Angeles Times，17 March 1991：1.
【11】摘自：《企业用人，不能“从一而终”》，http：//www.lm.gov.cn，2005-05-25.
【12】摘自：《华为“全员导师制”值得民企借鉴》，中国人力资源开发网，http：//www.chinahrd.net，2008-02-22.
【13】摘自《IBM的四层次e-learning学习计划》，http：//www.sina.com.cn，2006-08-15.
【14】孙沂.虚拟大学综述.科技情报开发与经济.2007，17（24）.
【15】Ronald Henkcoff. Companies That Train Best. Fortune（March 22，1993）：73.
【16】改编自：高建华.笑着离开惠普.北京：商务印书馆，2006：178.
【17】改编自：《IBM的接班人计划》，中国人力资源开发网，http：//www.chinahrd.net，2004-08-13.
【18】Richard Beckhard，Organizational Development：Strategies and Models（Reading，MA：Addison Wesley Publish-ing Co.，Inc.，1969），9.
【19】《通用CEO瓦格纳辞职》，http：//www.sina.com.cn，2009-03-31.
【20】 Teresa J. Colvin and Ralph H. Kilmann. A Profile of Large Scale Change Programs. Proceedings，Southern Man-agement Association，1989：202.
【21】G.A. Neuman，J. E. Edwards，and N. S. Raju，“Organizational Development Interventions：A Meta Analysis of Their Effects on Satisfaction and Other Attitudes”，Personnel Psychology 42（1989）：461 489；and R. A. Guzzo，and R. D. Jette，and R. A. Katezelll，“The Effect of Psychologically Based Intervention Programs On Work Productivity：A Meta A-nalysis”，Personnel Psychology 38（1985）：275-291.
【22】Donald F. Harvey and Neal Kneip，“The Result of an Integrated OD Program for Training and Team Building”（pa-per presented at Western Academy of Management，San Diego，CA. 1990）.
【23】摘自：《美国企业团队建设有新招》，中国人力资源开发网，http：//www.chinahrd.net，2007-07-03.
【24】D.T.Hall. Proteam Careers of the 21 Century. Academy of Management Journal 8（1983）：23-32.
【25】J. H. Greenhaus，Career Management（New York：Dryden Press，1987）. See also J.L. Brooks and A. Seers. Predictors of organizational commitment：Variations across career stages. Journal of Vocational Behavior 38（1991）：53-64.
【26】Daniel C. Feldman and Barton A. Weitz，“Career Plateaus Reconsidered”，Journal of Management 14（March 1988）：69-80.
【27】Georgia Chao. Exploration of the Conceptualization and Measurement of Career Plateau：A Comparative Analysis. Journal of Management 16，No.1（March 1990）：181-193.
【28】P.T. Kilborn. Companies That Temper Ambition. New York Times，27 February 1990：D1，D6.
【29】“Half of Managers Suffer Work Stress”，Supervision 51（July 1990）：10.
【30】K.Cameras. Organizational Downsizing. Human Resource Management 38（1994）：183.
