第二节薪酬方案设计
薪酬公平视角下的“东航返航事件”【4】
2008年3月31日东航集体返航事件闹得沸沸扬扬，但事件发生之后，飞行员意外地和航空公司形成高度一致，开始均称返航是因为“天气原因”。直到民航总局派出调查组进驻昆明，社会开始广泛关注这一事件，关于“天气”的托词才难以敷衍下去。4月7日，东航首次承认，云南分公司返航的部分航班存在人为因素，并称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理。返航事件真相渐渐浮出水面。
2004年民航总局给中国的第一批民营航空公司颁发了“准生证”，标志着中国民航开启了国有资本、地方资本和民营资本的“三元竞争时代”。而与此同时，国家并没将飞行员培养制度纳入市场化操作的日程，从而导致民营企业除了从国有企业挖人以外，很难获得具备民航业运营经验的中高级管理人才。培养飞行员是一项资本、时间和技术密集型的系统性工程，加之中国民航快速发展带来飞机总数的激增，中国民航未来20年的飞行员需求将达到4万人，而目前全国仅有1万多名飞行员，缺口相当大，这让飞行员人数不足的现状更为突出。飞行员跳槽高峰实际早于2004年就初露端倪，2004年6月，海航集团控股的中国新华航空公司14名飞行员向公司提出辞职，与海航解约后加入奥凯航空公司；2004年7月至10月，国航西南分公司5名飞行员先后辞职，并于第二年加盟某民营航空公司；另据不完全统计，2005年11月至2007年8月期间，东航共有三四十名飞行员辞职。由此，2004年出现了第一股民航管理人员从“国字号”向“民字号”企业流动的浪潮。目前，各民营航空公司的核心运营管理团队无一不是来自国有航空公司，随之而来的就是争夺民航最核心资源——飞行员。
卷入返航事件的东航内部也同样存在矛盾，云南分公司与上海总公司相比，员工劳动强度大，效益好但工资比总部低。2002年云南航空公司被东航兼并之后的近10年，原云南航空公司员工的工资基本没有上调。合并后的云南分公司与上海总部以及其他分公司实行统一的财务核算，这样，云南航空公司的盈利就补贴了总公司与其他分公司的亏损。一位飞机维修人员在接受《中国新闻周刊》采访时说，分公司岗位级别往往比总公司相应岗位要低，所以尽管云南分公司盈利而总公司亏损，但云南分公司员工拿到手的工资还是比总公司员工低。大量的付出得不到公平的回报，再加上东航其他子公司高管贪污丑闻频传，使云南分公司员工的不满情绪日益加重。
与东航其他分公司飞行员相比，云南分公司飞行员的收入也处于较低位置。其他航空公司飞云南高原特殊机场的航班均可以得到很高的风险补贴，但云南分公司的飞行员通过种种渠道向公司领导层反映要求提高待遇，却一直未能得到解决。
多数东航员工认为，事件最直接的导火索是税收问题。《南方都市报》拿到的东航云南分公司党委给民航云南安监办的报告上说，从2003年开始，空勤人员的基本工资与飞行小时费分开纳税，按8%的税率核定计算缴纳个税。但自2006年，云南地税局开始要求公司“必须将飞行小时费并入工资薪金一并计算个税，并3次下达整改通知”，后经双方协调，2006年不再补税，但是，2007年的空勤人员小时费则要求在2008年3月31日前申报，4月7日前补缴。如此算来，飞行员缴纳的个税将比以前增加1万~7万元不等。据相关人士透露，同样是东航，云南分公司要上税20%~30%，而上海的却少得多；尤其是云南分公司高层是从上海总部调来的，他们在上海缴税，分公司内部的不一致更激化了员工的不满情绪。
薪酬公平视角下的剖析
究竟是什么“人为因素”导致了东航飞机的集体返航？机长的薪酬问题渐渐浮出水面。机长到底对自己的薪酬有哪些不满，而最终导致集体返航事件呢？事实上，东航机长的薪酬在行业内部水平、公司内部水平以及回报体现自我投入三个层面都失去了公平，从而导致了这场沸沸扬扬的返航事件。
从行业层面上看，东航机长的平均月薪为2.5万~3万元，相对于中国的其他行业来说这是很高的月收入，但在行业内部比较，他们的收入还不足云南省内一家民营航空公司的一半，国企飞行员收入与同行业的民企飞行员收入差距非常大。如此巨大的薪酬差距，必然导致飞行员由低收入企业向高收入企业转移。另一方面，飞机数量的激增和飞行员培养周期长，以及国家没有在2004年将飞行员培养纳入市场化操作，都造成了现阶段“飞行员”资源十分紧缺。如此供不应求的关系很难在短期内得到平衡，“飞行员”这一稀缺资源在相当一段时间内仍是各大航空公司继续竞争的焦点，飞行员的收入还有可能持续上涨。另外，云南地处边陲，拥有庞大的旅游市场，飞云南航线的航空公司有非常丰厚的利润，即便民营航空公司提供远高于国企的工资也能有较好的收益，在此前提下民营航空公司愿意支付更高的工资挖走国企飞行员。所以在行业层面上，东航云南公司的机长薪酬水平在行业内部存在较大不公平，机长不满情绪可以想见。
从公司内部看，与总公司对比，云南分公司业绩一直较好并持续盈利，而总部则业绩不佳一直处于亏损状态。但是根据东航内部的财务统一核算制度，云南分公司的收益一直在填补总公司和其他分公司的亏损。由于同岗位总公司员工比分公司员工级别高，持续盈利的云南分公司员工工资反而比东航总部员工的工资要低。而且自2007年，空勤人员基本工资与飞行小时费并在一起纳税后，云南分公司飞行员的个税增加了1万~7万元不等，同样是东航，相比云南高达20%~30%的个税，上海员工却要少得多；加之云南分公司的高层在上海缴税，其个税又要低于公司内部普通员工。内部不公平成为了机长不满情绪的另一导火索。
从员工个人层面上看，云南航空在与东航合并的10年中，几乎没涨过工资，脱离了生活水平全面提高的社会现状。另外，东航飞行员的飞行津贴按飞行时间计算，飞行员一般的飞行时间是90小时/月，无论长途还是短途，飞行前的准备环节都大致为3个小时，云南省内航班多是短途，飞行时间都在1个小时左右，如果省内航线飞满90个小时，意味着至少要花费270个小时准备，但这270个小时的准备，都是不计报酬的。再加上云南地处高原，地形复杂，高空多强气流，省内机场的地面设施简陋，跑道短，飞云南航线危险性更大、困难更多，这要求飞行员要承担更大的风险和具备更好的技能。然而这些高强度、高风险和高技能并没有在薪酬中得到很好的体现，再度加剧了员工的不满情绪。
种种不满最终导致了3月31日东航集体返航事件的发生。集体返航事件使得航空公司的服务质量、品牌和声誉都大打折扣，引发了诸多负面评价，甚至可能对公司的未来发展形成持续的消极影响。
事实上，人们高度重视薪酬并不断关注其公平性，任何薪酬方案的设计都要做到公平、公正。薪酬不公一旦被发现，就不可避免地会带来员工不满、士气低落、缺乏工作积极性、人才流失甚至更严重的后果。
问题
1.案例中介绍了哪些关于薪酬公平的考量点？它们是如何影响员工的情绪，并使得管理问题进一步演化为企业危机的？
2.东航应从返航事件中学到哪些与薪酬相关的教训？如何设计出员工满意、组织高效的薪酬方案？
一、薪酬方案概述
俗话说，“干什么活拿什么钱”、“做多少拿多少，不同工不同酬”，这些都反映了人们对薪酬公平性的关注。如果员工认为薪酬相对于自己在工作中的付出是公平的，就愿意继续在工作中付出努力，这样企业的薪酬支付也就物有所值；反之，如果员工觉得自己薪酬水平低于他人，或付出大于回报，工作可能就会松懈马虎，如果这样企业最终也将得不偿失。这也意味着如果给薪过高，薪酬支出与员工生产力增加不成比例，同样也会给企业造成损失。关注给薪公平的背后是人们对薪酬本身的高度重视。虽然多数调查显示，员工通常并不把薪酬作为衡量某一工作的首要因素，而更倾向于将它作为第二或者第三考量因素，但这些调查都只反映了员工对薪酬本身的评价，并不是与其他因素进行比较后的综合考量。此外，也有调查显示，薪酬才是员工考虑的首要因素，而不是工作满意度和职业安全。
进入21世纪之后，人力资源工作者逐渐发现，随着劳动技能水平的提高，新入职者或大学毕业生开始更加自信地向公司要求满意的薪酬水平，从而导致公司薪酬成本的不断攀升。新员工不仅希望公司可以提供薪酬、福利、搬家费、探亲费，还有灵活的工作时间、舒适的工作环境等他们所能想到的一切。
有效避免这些问题的重要方法之一，就是明确规定工作的职责、范围，合理确定工作的要求。如果某一工作对技能、能力等方面的要求明显超出了一般水平，企业就要为这一工作支付较高的薪酬。打个比方，公司要招聘一名能说三国外语的秘书，自然就要为他/她提供高于一般水平的薪酬待遇，但即便如此，他/她对公司的贡献也未必会明显超出其他普通秘书，而这又可能破坏了公司薪酬支付的逻辑和政策。现实中，人力资源经理也会遇到另外一种情况，某些求职者提出的要求高于公司现有的薪酬水平，公司又该怎么办呢？
在薪酬谈判中，公司和求职者都有一些信息来源，可以提供丰富的薪酬信息。例如，某些人力资源专业网站、国家和各省市人力资源部门的官方网站，都或多或少地提供类似信息，这些信息包括市场中某类职位的需求状况、岗位具体要求、大致的薪酬水平等。此外，还有一些专业的薪酬调查机构、咨询公司如韬睿(Towers Perrin)、美世(William Mercer)、翰威特(Hewitt)和华信惠悦(Watson Wyatt)等，也都提供一些专门的薪酬调查，行业、地区的年度薪酬报告等。这些机构提供的信息，可以作为企业制定薪酬标准的参考。
二、薪酬方案的公平性
公平是薪酬系统的基础，员工只有在认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度。满意的薪酬方案是高绩效工作的保证，可以有效地帮助组织解决激励问题。设计薪酬方案，首先要明确薪酬方案的目标，解决薪酬制度的公平问题。
影响薪酬支付的因素大致有两个：一是要考虑薪酬支付的公平、公正问题；二是要有一个明确的薪酬比较标准，只有标准明确，才能评估薪酬支付是否公平。明确影响薪酬支付的因素，可以帮助我们比较不同组织间的薪酬水平，进而评估其薪酬支付的公平性。例如，人们经常从媒体上看到，某一电视明星年收入达到6000万，或某一体育明星年薪过亿。2007年中国平安保险公司董事长兼CEO马明哲税前收入高达6600万元，两位副总经理梁家驹和张子欣年薪也超过了4000万元。这些报道引发人们对薪酬的关注。一般来说，人们常常质疑这种薪酬水平背后的公平性何在。
人力资源经理人或许会建议企业按照竞争对手的薪酬标准来给薪。因为这些信息容易获得，企业可借助专业咨询公司的调查，或参考政府统计数据了解其所在地区、行业的薪酬水平。事实上，多数企业的薪酬标准(不论是正式或非正式)不是高于、等于行业平均水平，就是低于行业平均水平。因为，薪酬政策和给薪水平本身体现了公司文化和市场薪酬定位，例如，像IBM和惠普等大型跨国公司，其薪酬政策一般会高于所在地区、行业平均水平的薪酬。但这一政策并不是出自公司的慷慨，而是公司的一贯文化，并借此暗示他们是行业内最棒的。同时，这种文化也要求他们雇用最好的、条件最佳的员工。
如果员工认为自己是最优秀的人才，就不会接受一般水平的工资，而会尝试寻找最高薪酬和最有利条件的工作。由于高素质员工数量有限，许多公司便会尝试支付高于竞争者的工资，以争取高素质员工。例如，华为在其发展过程中，曾宣称他们雇用了全国最优秀的电信专业的毕业生。任正非坚信，“高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫”，并宣称“有竞争力的薪酬待遇”是华为的法宝。理论上说，能够顺利赢得优秀人才的企业，多半是最赚钱的，且可以负担高成本的工资、福利与工作条件。而获利不如人、无法负担高薪酬成本的企业，只好退而求其次，寻找第二、第三、第四等的员工。
比较薪酬水准的第一步，就是评估人力市场的公平性，即外部公平性。外部公平，是指不同企业中的类似职位或员工的薪酬应当基本相同。进行外部市场比较时，员工会把自己的薪酬与其他组织相比，通过比较其他组织员工的薪酬，作出判断。根据外部公平原则，不同企业中类似职位的薪酬，应当大致相当。最典型的外部比较，是大学毕业的职场新人在多份工作间的比较，事实上，工作内容可能差不多，但各公司的待遇条件却不同。
每个企业都会根据自己的支付能力、所属行业，以及他们对某工作的人力市场的认知，制定薪酬水平。如果僧多粥少，有大量求职者竞争某一工作，公司提供的薪酬待遇自然不高；相反，如果公司对人才要求较高，便会以高薪吸引合乎条件的优秀人才。重要的是，在人力市场中求才，多少会涉及企业之间的微妙竞争。
第二种员工比较薪酬标准的方法，称为内部公平性，或者组织内给薪公平性比较，员工评价自己的工作所得，并与公司内其他工作进行相比。内部公平，是指同一企业中不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业的贡献成正比例。
三、职位评价
职位价值是薪酬系统中的重要元素之一，是薪酬支付的基础。职位评价(Job Eval-uation)是决定不同职位相对价值的系统性流程，其目的是厘清组织内部哪些职位应获得较高薪酬，建立不同职位之间的内部公平基准。它要解决的问题是，组织应为哪些职位支付较高薪酬，为哪些职位支付较低薪酬，确保薪酬给付的内部公平。
职位评价建立在职位分析的基础之上。职位分析所获得的信息，是衡量职位相对价值的重要依据。通过职位分析，可以明确各职位的具体工作内容与如何完成该工作、工作目标、工作要求、此工作与其他工作之间的联系，以及工作环境等。分析这些信息，可以获得每个职位薪酬水准的由来。
(一)给薪要素
给薪要素(Compensable Factors)是职位中所包含的任务元素(Task Components)，这些元素说明了组织为特定职位付薪的理由，这意味着，给薪要素明确了职位本身价值之所在，是确定薪酬标准的重要因素，也是建立薪酬与职位之间联系的纽带。给薪要素是各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。大多数职位都包含了以下给薪要素，如员工的技能或能力、身体素质、心理健康、工作职责以及工作条件等。工作责任是指为了完成职位的工作任务而要承担的责任；工作技能指的是完成职位的工作任务所必须具备的知识、技能、经验等；身体素质指完成职位的工作任务所要付出的体力和健康要求；心理健康指完成职位的工作任务所须具备的心理要求；工作条件是指从事工作的物理条件和危险程度。企业愿意为这些个别因素支付的总金额，决定了某职位的时薪或月薪。所有的职位都在这些标准元素下评定等级，而给薪要素就成为比较不同职位间薪资公平性的准绳。
给薪要素的选定，应注意以下几点：①被选定的“给薪要素”必须能涵盖不同职位的共同特征；②各要素之间必须明显不同，不得重叠；③给薪要素的确定，要经过劳资双方与工会的认同，各要素的权重由其相对贡献率(即重要性)决定。
当然，给薪要素是否必须出现在每一个职位中，其实并没有绝对的必要。因为具有相似给薪要素的职位可以归为一类，满足职位评价需求即可。需要注意的是，不同类型的职位会有不同的给薪要素，例如，对于研发职位，“创新性”这个因素十分重要，但对于机场航行控制员来说，这个因素就相对次要了。所以，确定给薪要素时，必须根据企业具体特点及职业类型等具体情况进行分析。
(二)关键职位
关键职位(Key Job)也叫作标杆职位(Benchmark Job)，是职位评估程序的重要内容之一。在职位评价程序中，选定了关键职位的数目，表示整个职位范围都已经完成了评估。关键职位的特点是：①这些关键职位是已经被分析清楚的职位；②具有可被接受的薪资率，即其薪酬水平获得广泛认可，并可作为其他职位薪酬标准的参考；③各关键职位的具体薪资率都有所不同。选取关键职位进行评价，其他职位的价值可以与关键职位的报酬要素比较后加总得出。
四、职位评价系统
选择合适的职位评价方法，进行职位价值排序，是实现薪酬内部公平性的关键。常用的基本职位评价方法有四种：要素比较法、排序法、归类法和计点法。无论采取何种方法，所有职位评价都难免会涉及管理者的主观评断。
(一)要素比较法
要素比较法(Factor Comparison)是以关键职位的给薪要素为基础，进行不同职位之间的评价。要素比较法这一职位评价程序，是基于给薪要素的逐一比较之上。各给薪要素必须与所选定的关键职位互相比较，以了解不同职位与关键职位(标杆职位)相比较有何差异。要素比较法可视为简单排序法的变形，但比一般排序法更为复杂，因为职位要素须与标杆职位互相比较才能得到最后结果。
要素比较法的步骤如下。
1.职位说明书与工作规范
使用要素比较法，与其他职位评价方法一样，需要通过职位分析收集职位相关信息。获得职位信息后，撰写职位说明书和工作规范。职位说明书须包括每一职位详细的工作职责；工作规范则要根据要素比较法的标准给薪要素(亦即员工技能或能力、身体素质、心理健康、工作职责、工作条件)来撰写。
2.关键职位(工作)的选择
在职位说明书和工作规范撰写完毕之后，再分析和确定五个给薪要素是否都包含在选出的关键职位中。这五个给薪要素须出现在每个职位(工作)中，且要素间彼此明确、没有重叠。关键职位的选择，要经过所有参与者(管理层、员工、工会)的一致认同。而且，关键职位目前的薪酬水准必须是公认为合理的，并得到广泛认可。值得注意的是，关键职位的选择必须正确，因为它是整个要素比较法的基础。通常，关键职位的数量可以根据企业的大小与复杂程度，确定为15~25个或者更多。
3.关键职位(工作)排序
虽然排序是以职位评价委员会的主观评价为准，但也必须建立在书面的职位说明书与工作规范上。基本上，委员会可以用多种方法达到共识，如由各委员分别打分后，选取大家计分的平均值，进行职位排序。
按照每一个给薪要素，对关键职位进行多次排序，有几种给薪要素，相应地就要进行几次排序。五个关键职位排序的结果举例。
4.工资与薪酬分配
虽然仍以职位说明书与工作规范为基础，但此步骤也相当主观。参考关键职位现有的工资或薪酬水平，依据每一给薪要素的贡献程度，将工资或薪酬分配到五个给薪要素上去。例如，假设“经理助理”的工资为每小时20元人民币(月薪3200人民币，一个月工作160小时=20天×8小时/天)；另外，公司选定了技能或能力、身体素质、心理健康、工作职责、工作条件作为给薪要素，且对“经理助理”这一职位中各给薪要素的贡献率分别确定为40%、15%、15%、20%和10%，由“小时工资×贡献率”就可以得到各个给薪要素所分配到的薪酬，分别为8元、3元、3元、4元和2元。
上述小时工资分配方法可用于任何公司关键职位的评价。通常，以时计薪分配程序，由职位评价委员会委员单独决定后，所有成员再开会讨论取得共识。
最后，按照关键职位在各个给薪要素上的薪资率对它们进行排列。职位在某一给薪要素上分配到的薪资率排序。
5.剔除不合理的关键职位
将前两个阶段所得结果，即关键工作排序结果和工作要素比较量表进行一一对照，从理论上讲，对于每一给薪要素来说，两种比较得到的排列顺序应当是一致的。如果不一致，说明这一职位不能作为关键职位使用，应当剔除，未来便不再列入考虑。当然，如果委员会认为评价程序存在瑕疵，也可以再次分析资料，并重新进行评等。
6.确定非关键职位的薪酬水平
关键职位确定之后，将其他非关键职位的给薪要素与关键职位一一比较，分别确定出各给薪要素的薪资率，然后加总就可以得到该职位的薪酬。在实践中，一般要先根据关键职位的排序建立要素比较等级，然后再将非关键职位与关键职位进行比较，以确定其薪酬水平。例如，确定非关键职位“前台”的薪酬水平时，首先将它的各个给薪要素与关键职位进行比较，确定它们的小时工资分别为5、2.5、3、2.5和2.5(单位：元)，将其加总，就得到“前台”这一职位的小时工资是15.5元(5+2.5+3+2.5+2.5=15.5)。
(二)排序法(职位评等系统)
排序法，也称为职位评等系统(Job Ranking System)，是最古老的职位评价系统。它根据总体上界定的职位的相对价值或职位对于组织成功的潜在贡献来将职位进行从高到低的排列。具体操作时，一般可采用直接排序法、交替排序法和配对比较法。
(1)直接排序法。直接排序是根据对职位的总体判断，按照重要性或对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。从理论上讲，排序时应针对企业内部所有的职位来进行，但是在实际操作中很难做到这一点，更常见的是按照部门或者职位类别来进行排序。
(2)交替排序法。与直接排序法比较类似，交替排序法只是在排序的顺序上有所变化。先从待评职位中找出价值最高和最低的职位，置于序列表最高和最低两端；再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位；如此循环，直到把所有职位都排列完毕为止。
(3)配对比较法。配对比较是将待评职位进行两两比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划定职位价值等级序列。。
首先将职位按照同样的顺序在横向和纵向进行排列；然后以横向为准进行比较，当比其他职位价值大时，就在对应的方框中记“+”，与其他职位价值相等时则记“0”，比其他职位价值小时就记“-”；最后统计出某个职位的净“+”的个数，就是该职位的得分，依据得分对职位作出排序，就完成了配对比较的职位排序。上例中，价值最高的职位是销售经理，其次是销售员，价值最低的职位是保洁员。
排序法的最大优点在于快速、简单，费用比较低，而且容易与员工进行沟通。但其缺点也非常明显，因为缺乏客观的尺度和评判标准，所以很难避免受主观因素的影响，尤其是在职位较复杂的情况下，如市场部经理和销售部经理，哪一个职位的价值更高、更重要，并无精确的度量手段可用，因此评价的主观性较大；此外，它虽然可以比较出各职位价值的相对高低，却无法判断出它们之间的差距到底有多大。排序法一般只适用于那些规模小、结构简单、职位较少的企业，职位数量较多时排序的难度将变得很大，通常情况下，15种职位可能是使用排序法的一个上限。
(三)归类法
归类法(Job-classification Method)是按照一定标准，将职位归入事先确定好的职位等级之中的职位评价方法。这种方法最初是由美国联邦政府开始使用的，其主要特征是能够快速地对大量职位进行评价，目前，它在公共部门和企业中仍有着广泛的应用，尤其是存在于技术类工作的组织中。
归类法职位评价程序的操作方法类似于先造好一个书架(总体职位等级划分)，然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个标签(职位等级描述)来加以清晰地界定，最后再将各种书籍(职位)按照书签的定义放入不同的横排。归类法的例子。
归类法的操作步骤如下。
(1)确定合适的职位等级数量。这一决策实际上是确定了职位价值的层级结构。通常情况下，组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大，所需的职位等级就越多。此外，企业对职位等级设计的思想也会影响企业内部的职位等级数量。例如，传统的金字塔形组织结构非常强调组织内部的等级秩序，因此职位等级划分会比较细，而接受了现代薪资宽带理念的企业中，职位的等级划分则不那么细致，能够大体反映职位之间的差异即可。
(2)编写每一职位等级的定义。这里的职位等级定义通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述。它需要指明，可以被分配到该等级中的职位所承担责任的性质、所承担职责的复杂程度，以及从事该等级职位上的工作所需要的技能或职位承担者应当具备的特征。详细介绍了从事等级1中职位的各种工作，如邮件处理职员、传真操作员所承担的责任，以及所需具备的各项素质特征。
(3)根据职位等级定义对职位进行等级分类。将每个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述相关职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级中去。以此类推，直至所有的职位都被分配到相应的等级为止。
归类法的优点是简单、容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位等级定义明确之后，管理起来就比较容易，尤其是当组织中存在着大量较为类似的职位时，可以很容易地将各种职位归类到一个系统之下。其缺点在于，它对工作所作的广泛定义，使得评价时无法突显不同给薪要素的特殊贡献。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者范围过窄的情形，结果导致一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入同一职位评价系统中去。此外，归类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。最后，与排序法一样，归类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在确定薪资时不是太好用。
(四)计点法
计点法(Point System)也称要素计点法，是根据每个职位所获得的总分来判定其相对价值的职位评价程序。它是一种比较复杂的职位评价技术，自20世纪40年代开始运用至今，一直是组织中最常用的职位评价方法之一。
计点法是一种较为深入的评价方法，它通常包括三个方面：一是给薪要素；二是各给薪要素的权重，反映这些要素在整个职位评价体系中的相对重要性；三是数量化的给薪要素衡量尺度。使用计点法进行职位评价，首先要确定组织评价职位价值时需要运用的给薪要素有哪些，如工作所需的知识和技能、责任、努力以及工作条件等；然后根据程度差别对各个给薪要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每个给薪要素等级不同的点值；一旦确定了某个职位在各个给薪要素上的所处等级，职位评价者就只需将该职位在各给薪要素上所得点值加总，即可得到该职位最终获得的总点值；最后根据每个职位的总点值大小排序，就完成了所有职位的评价。
计点法的优点在于，它提供了更为量化的资讯来决定薪酬水平，结果较具有效度，更易被员工接受。相比其他评价方法，它不仅可以比较出各职位相对价值大小，还能衡量出价值大小的差距，更有利于基本薪酬的设计。此外，计点法通过将职位价值转化为点数，为不相似的职位之间的比较提供了可能性。而且，计点法系统一经设计完成，便可长期使用，当出现新的职位或原来的职位发生本质改变时，评价委员会仅需重新评价该职位，并更新给薪要素等级赋值说明即可。但计点法也常常被批评为耗时费事，会增加职位评价的工作量。它也不能完全消除主观因素的影响，给薪要素的定义、等级划分以及点数分配都依赖于主观判断。而且，人们也常常担心量化评价可能带来的制式管理。
为了更清晰地介绍计点法的使用，我们以Hay法为例加以说明。美国合益公司(Hay Group)是一家以职位评价技术见长的国际人力资源顾问公司，创始人艾德华·N·海(Edward N.Hay)于1943年提出了一套量化的职位评价方法，其理念是：职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。根据这一理念，合益公司在构建Hay的职位评价体系时，采用了知识(Know-how)、解决问题(Problem-solving)以及应负责任(Accountability)作为给薪要素。
知识被视为职位的投入要素。它是指为达成工作绩效所必需的专业知识及其相应的实际运作技能的总和，是任职者为完成岗位要求，需从其工作经验和培训中形成的全部知识和技能。知识被划分为专业知识、管理范围和人际技巧三大子要素。
解决问题被视为职位的过程要素。它反映了在完成工作时所需的分析、诊断、决策、创新等综合能力的广度和复杂程度。它体现出任职者运用知识技能完成工作所涉及的思考的复杂程度。解决问题被划分为思考的环境和思考的挑战性两大子要素。
应负责任被视为职位的产出要素。它是指职位承担者的决策和行动对工作的最终结果可能造成的影响，以及对后果负责的程度。它反映了职位所产生的影响(积极意义上的影响)以及任职者采取独立行动时所受到的限制。应负责任被划分为行动的自由度、影响的范围以及影响的性质三大子要素。
所有的八个子要素都有其对应的等级定义。比如，关于专业知识要素，合益公司的具体解释是：“这一要素考虑到技能、专业技术和经验方面的要求。在评估这一因素时必须考虑所需技术知识的广度和了解的深度。某一专业领域(如工程或者会计学)的技术知识可能非常深，也可能涉及一系列深浅不同的领域。以何种方式获得技术专业知识与岗位的知识内容本身没有直接的关系。当然，正式的学历资格是常用的一个标准，因为它有助于说明该职位需具备什么条件。”
实际操作时，评价委员会在对职位进行集体讨论之后，根据以下程序来进行职位评价：①评估知识要素的分数；②评估解决问题要素的分数；③评估责任要素的分数；④计算职位在三个要素上的总分；⑤核查职位特征；⑥记录职位评价结果。
要评估某职位在知识要素上的得分，首先确定出该职位分属于知识要素三个子要素的哪一等级，然后通过找到这三个子要素的交叉点，得出该职位在知识要素上的得分。例如，职位评价会认为职位A的专业知识属于D级，管理范围属于Ⅰ级，人际技巧属于3级，那么职位A在知识要素上的得分DI3方框中的分数来决定。DI3方框中一共有三个分数：152、175和200，这时，评价委员会要作出判断，如果大家认为DI3方框已经很好地说明了职位A的情况，那么可选择中间的分数；如果大家认为将其专业知识提升到E级可能更有意义，那么可选择方框中较大的分数，并用“+”表示作了提高的调整，如D+I3(DI+3可得出同样的结果)；如果认为降低更有意义，那么可选择较小的分数，并用D-I3(DI-3可得出同样的结果)表示。由于人际技巧是对更为重要的专业知识和管理范围的补充，所以不给“+”或者“-”。专业知识和管理范围被视为具有同等重要性，因此技术上的“+”和管理上的“-”将互相抵消，记分恢复到中间的数字。两个“+”和两个“-”没有任何额外的重要性，两个“+”在记分时同一个“+”一样。
评估职位在解决问题要素和责任要素上的得分，其操作方法基本相同。只是在解决问题上得到的是一个百分比，这个百分比要与知识要素上的得分数相乘，才能得到该要素上的得分。比如，职位A在解决问题要素上得到的是C3(25%)，而它在知识要素上的得分是DI3 175，那么，我们就可以计算出职位A在解决问题要素上的得分是44(25%×175=44)。通常，合益公司会给用户提供一个表，便于查找这种分数，而不用评价委员会去一一计算。最后，假定职位A在责任要素上的得分是CIS66，那么将专业知识、解决问题和责任三者的得分加在一起就得到了职位A的总分：专业知识DI3175+解决问题C3(25%)44+责任CIS66=285。
除了职位评价的总分，Hay法还非常重视另外一个因素，即职位的类型与特征。职业特征的划分依据是，一个职位在解决问题要素上的得分和在责任要素上的得分，到底哪一个更高。合益公司据此将职位划分为三类。
(1)具有“A”型特征的职位。这类职位在责任要素上的得分大于在解决问题要素上的得分，像总裁、总经理、部门经理等职位大多具有这种特征。
(2)具有“P”型特征的职位。这类职位在解决问题要素上的得分大于在责任要素上的得分，像研发类的职位大多具有这种特征。
(3)具有“L”型特征的职位。这类职位在解决问题要素上的得分和在责任要素上的得分是相同的，像财务、技术类的职位大多具有这种特征。
在上面的例子中，职位A的责任要素得分为66，解决问题得分是44，因此，职位A就属于“A”型特征的职位。从44到66，中间要经历三个级差(一个级差为15%的差距)，即从44到50，从50到57，从57到66，在此情况下，就可以说职位A具有A3型特征。
合益公司实际上是通过对职位类型与特征的分析来判断职位评价结果是否合理的。根据他们的标准，责任分数和解决问题分数之间达到四个级差是可行的最大级差。因此，所有职位都应具备下列某一种特征：P4、P3、P2、P1、L、A1、A2、A3、A4、A5。如果职位评价结果超出了这一限度，那么多半是错误的，因为具有A6这种特征的职位对一般人来说是无法胜任的，连A5也十分罕见。通常情况下，一线岗位必须在行动的结果上作出成就，以A3或者A4表示。职员岗位，如技术类或财务类，在解决问题方面通常较高，在L至A2的范围。研究类职位可能需要较高的思考能力，一般远离日常商业活动，就此而言，应在P4至P2的范围，一个组织中，通常不可能有很多职位的特征属于这个范围。
五、“给薪不足”与“给薪过高”的调整
职位评价中可能会发现某些员工所在职位的薪酬水平与其评价结果不符，或是给薪过高或是给薪不足，这些给薪不公的现象应该得到及时调整。
(一)给薪不足
给薪不足的员工(Underpaid Employee)的薪酬低于其应得的水平，没有体现出他们的价值贡献。如果这些员工是优秀人才，而公司又想要留住他们，就必须有一些加薪的动作；否则，他们迟早会发现待遇不公，这将导致消极怠工、辞职等不良后果。解决给薪不足有两个方法：一是由公司为员工加薪；二是如果员工在现任工作上不具备生产力，公司就需要将他们调至技能水平与薪酬相称的高薪职位中。
(二)给薪过高
给薪过高的员工(Overpaid Employee)的问题则较为麻烦，因为没有人愿意在相同的工作量下被减薪。但给薪过高并不是罕见现象，每个公司都可能面临这样的窘境。
消除给薪过高并不能直接减薪，因为减薪尤其是个别减薪的工作十分困难。解决给薪过高的方法是：先将目前的薪资率冻结，慢慢将给薪不足的员工薪酬增加至该有的水平，或者将该员工升迁、调职到与其能力匹配的高薪职位；另一种做法是，在短期内只进行部分加薪，直到所有员工薪酬均达到平衡为止。此法建议，组织需要时刻关注薪酬的公平与公正，任何员工薪酬与表现不相称的情况都应在短期内得到改善；并且对杰出员工，尤其是那些薪酬处于应得范围底线者，应给予大幅加薪。
六、薪酬结构设计
薪酬结构是对组织内部不同职位的基本薪酬水平所作的安排。它是指职位等级的数量、不同职位等级之间的基本薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。尽管薪酬结构强调的是同一组织内部的一致性问题，但它并不是脱离外部竞争性而作的独立决策，事实上，薪酬结构决策是对内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准进行平衡的结果。不同的时候或者场合，薪酬结构对两种有效性标准的考虑可能各有不同。
一个完整的薪酬结构，它包括三个方面的内容：一是基本薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围，即薪酬幅度；三是相邻两个基本薪酬等级之间的重叠关系。
(一)薪酬等级
理论上，根据职位评价的结果，参照市场薪酬水平就可以确定每个职位的基本薪酬。但在实践中，这种做法是不现实的，尤其是当组织的职位数量比较多时，如果针对每个职位设定一个薪酬水平，会大大提高企业的管理成本。因此，在实际操作中，还需要建立薪酬等级，以简化管理工作。
为了建立薪酬等级，首先需要将职位划分为不同的等级，划分的依据是职位评价的结果。每一等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或者类似。如果使用的是排序法，就应当包括几个临近等级的职位；如果使用的是计点法，就应当包括一定点值范围的职位；如果使用的是要素比较法，就应当包括一定薪酬范围的职位根据计点法的职位评价结果，将全部职位划分为若干等级，其中，点值在180~260的为等级1、260~340的为等级2、340~420的为等级3……每个职位等级对应的点值变动范围都是80。
职位等级划分的数量取决于多种因素，如企业内部职位的数量、职位评价的结果、企业的薪酬政策等，但是一个基本的原则是应当能够反映出职位的价值差异。
(二)薪酬幅度
薪酬幅度又称薪酬区间，它是指某一薪酬等级内允许薪酬变动的最大幅度。薪酬幅度说明了同一薪酬等级内部，最高薪酬水平(薪酬幅度上限)和最低薪酬水平(薪酬幅度下限)的绝对差距。薪酬变动比率则由同一薪酬等级内部，薪酬幅度与薪酬幅度下限之比得到。薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需技能水平等综合因素，而非员工的个人表现，技能水平要求较低的职位所在的薪酬等级变动比率一般较小，而所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级的变动比率则较大。薪酬幅度的中间值是薪酬结构中的重要因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。每个薪酬等级都对应各自的薪酬幅度，等级1的薪酬幅度是“a-b”，其中a、b、e分别是其薪酬上限、下限和中间值。
薪酬幅度的设计，让员工可因工作表现或年资增长得到加薪，这样，即使在同样的职位上，员工的薪酬也会因个体差异而有所不同，能够最大程度地体现个人贡献，组织也可便利地为员工加薪，及时奖励绩优员工。薪酬幅度还有助于消除给薪不足和给薪过高的情况，依据职位需求确定薪酬等级，参考员工个体的绩效和年资以确定其具体的薪酬水平，从而减少了薪酬不公的可能。
薪酬幅度的应用也有诸多要点。有些公司坚持采用此薪酬制度，以适应员工个人表现落差太大的情况，但也有些工作(如生产线装配工作)并不允许生产力之间有所差异，因此就不适合薪酬幅度的制度。另外，组织中薪酬变动比率(薪酬幅度)依工作性质的不同而有所差别，以时计薪的薪酬幅度多约在10%~25%，办公室内工作在25%~35%，而管理工作则从30%到100%不等。
(三)相邻两个薪酬等级间的重叠
相邻薪酬等级间的薪酬幅度可以设计成有重叠的，也可以设计成无重叠的。重叠是指各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间交叉重叠的区域，薪酬结构就采用了这样的设计，其中等级1与等级2的重叠区域就是“c~d”。无重叠的设计可分为衔接式和无衔接式两种，衔接式是指上一等级的薪酬幅度下限与下一等级的薪酬幅度上限在同一水平线上，而无衔接式则是指上一等级的薪酬幅度下限高于下一等级的幅度上限。
组织在大多数时候倾向于将薪酬结构设计成有重叠的，尤其是对于中层以下的职位，目的是让有经验的资深员工可以得到与往上一级职位中的资浅员工一样或者更多的薪酬。这是因为，组织扁平化使得薪酬等级较以往大大压缩，晋升机会也更加稀少，这让更多的员工因为非个人因素而无法晋升，如果薪酬等级间差距过大，难免会导致这些员工的不满情绪。相邻薪酬等级间的重叠则避免了这些未晋升者的薪酬增长局限，同时又为晋升者(绩效优秀者)提供了更大的薪酬增长空间和激励。但是重叠的区域也不应该过大，否则会限制不同等级的薪酬幅度中间值的差异，甚至出现上级领导的薪酬低于下级员工的情况。
(四)宽带薪酬
宽带薪酬(Broadbanding)是对多个薪酬等级及其薪酬幅度重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬幅度。典型的宽带薪酬可能只有4~6个薪酬等级，每个等级的薪酬变动比率在150%以上，这意味着更宽的薪酬幅度；相比之下，传统的薪酬结构(或称窄带薪酬)则包括了许多狭窄的组群，它可能有20多个甚至更多的薪酬等级，每个等级的薪酬变动比率也不超过100%。
一个宽带薪酬的示例，它拥有更少的薪酬等级，那些职位评价得分在300~1200的职位被划分为3个薪酬等级，而对应得分在窄带薪酬中的等级则远不止3个；同时，它的薪酬幅度更为宽泛，其中，等级1的薪酬幅度为1800元(3100-1300=1800)，窄带薪酬对应的薪酬幅度仅为400元。
宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，从而支持了技能薪酬体系的运行。传统的薪酬体系往往无法奖励拥有技能与知识的员工，或鼓励他们学习与工作相关的新技能，因此，许多公司便采用了技能薪酬体系(Skill-based Pay)，以员工拥有的技能与知识来决定薪酬的多寡，而非以工资类别决定。在宽带薪酬结构中，即使处于同一薪酬等级，企业提供的薪酬幅度也相当大，这样，员工就不需要为了职位晋升等方面的问题斤斤计较，而只要专注于注意培养企业所需的技术和能力，就可以获得相应的报酬。
宽带薪酬作为一种更自由的薪酬结构设计方式，为组织定义工作和人员轮换提供了更大空间。它打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作(职位)之间的等级差别，有利于企业提高效率，以及保持自身组织结构的灵活性。采用宽带结构，薪酬的高低常常是由能力而非职位来决定，员工不需要担心职位轮换导致个人收入下降，相反，他们更愿意通过相关职能领域的职位轮换来提高自己的工作能力，以求获得更高的薪酬。
七、薪酬发放周期
发薪周期和如何支付薪水，也是薪酬制度设计的一部分。一切改变现状的决定都应小心谨慎。人力资源经理必须注意，任何影响员工发薪周期的改变都可能引起员工不安、挫折感，从而对士气造成负面冲击。
在我国，薪酬一般是按月发放，非全日制工人则是每15天发放一次。在西方，发薪周期形式较多，通常是1周、双周、每半个月或者每月一次，而且发薪周期与工作性质密切相关，根据工会契约，或遵循公司传统，非责任制工作一般是每周付薪，这可帮助薪酬微薄的员工不至于在月底陷入窘境，而责任制工作发放周期一般较长。
关键词
期望理论薪酬基本工资全面薪酬给薪要素关键工作要素比较法工作评等系统评分系统Hay法薪酬幅度宽带薪酬给薪过高给薪不足
复习与思考
1.您如何理解薪酬的内涵和作用？
2.简述薪酬的构成以及各部分支付特点。
3.基本薪酬设计的具体目标是什么？
4.论述如何进行薪酬方案的设计。
5.确认和证明薪酬对于员工满意度及绩效的影响。
6.什么是给薪要素？它们为何成为衡量准绳？如何确定给薪要素？试讨论之。
7.如何理解宽带薪酬的含义和特点？
8.简述人力资源经理修正给薪过高通常的做法。
