唐清谈成了和刘客户的年销售量120万美金的大单子后，Kobata非常高兴，他的眉毛温和地拱成了荷兰豆的样子，因为他觉得这样一来自己向总裁报告的时候就会很有面子了。于是，他给了唐清2000元人民币的额外奖励，从此以后每个季度唐清都能够靠出色的业绩领到额外的奖金。Kobata是一个典型老板型的人物，知人善任，懂得下属的心理，对人友善。他和唐清总能很好地沟通。有时，他们会聊聊工作以外的事情，从巴拿马运河通河、各种战争、美国能源危机，到美国五次经济衰退。唐清还会不时地向他讨教各方面的经验。也许是看到了唐清销售之外的知识和能力，Kobata给了唐清在全国年会上向高层领导们做演示的机会，把他良好的英语和控制现场、博得听众信任的能力展现在了众人面前。虽然Kobata没有提升唐清的职位，但唐清还是感激Kobata。在Kobata上任六个月以后，他对唐清说：“我在上海也待了一阵子了。虽然时间不算太久，但我觉得如果像你这样的年轻人多一些就好了。”唐清问：“为什么？”“你知道日本经济为什么现在会呈下降趋势吗？在十多年前，日本经济驰骋一时。
那个时候，虽然日本正值高峰阶段，但也是最需要学习的时候。可是人们还是我行我素，总觉得自己的技术质量是第一流的，不需要学习了。而欧美人拼命地学习日语，你会惊讶地看见他们用流利的日语交谈，而日本人说的英语却很蹩脚。虽然日本人聪明，能够时刻应变市场，但是因为不愿意学习，不像前人那样刻苦地吸取各国的文化，所以日本的经济衰退就不可避免了。而到了衰退的时候再学习就收效甚微了。我知道你很爱学习，这是我最看重的一点。不管在什么困难的情况下，你都要保持下去啊。”“我一直明白这一点。比如现在我做销售，我觉得做一个好的销售不仅仅是产品和价格的问题，我们不能做到后面连自己也带进去了。”“说得好。我很欣赏你。现在你的经验已经比较丰富了，但还保持着新手的耐心和冲劲儿，非常好。”“Kobata，说句笑话，有时，在客户面前，我就像吵着要父亲买冰淇淋的孩子，父亲实在无法拒绝就掏出了钱。”唐清笑着说。“记住，公司80%的业务是由20%的销售做出来的，可是公司里80%的员工又必须是销售，这是谁也无法解决的矛盾。但是你我必须去尽量适应它，并且不要惧怕它。”他突然严肃了起来。
这个忠厚踏实的日本人，总时不时给他的下属一种学习和进步的动力，他用言语和行为表现出自己的无私。说实话，他改变了唐清对邻国的看法。毕竟两国有着相似的文化根基、价值观念，这种相似在A公司这样的文化氛围里显得更加突出。后来，唐清才知道Kobata这一番话的语重心长，因为，这样的好老板在七个月后也要走了。唐清已经习惯了这样的似乎注定要分离的相聚，但是现状的残酷却越来越出乎他的意料。幸运的是， Kobata只是调回日本。唐清知道Kobata还有两年就可以退休了，能够平安地从公司退休并领到退休金是他最大的愿望。他只是在一个又一个地方留下了票根，然后由着别人去灿烂、去暗淡，他又去其他地方了。这次留在上海的是他最难忘的也是最后的票根。在还没有找到代替Kobata的老板前，公司人事部决定暂时由唐清acting原来Kobata的具体工作。早上9：00，唐清和财务经理一起和在日本的总裁John等人开始了电话会议，唐清的任务是用英语汇报一周来中国的销售情况和问题。汇报的时候要随时回答John提出的问题，有些问题很尖锐，唐清必须及时回答。
他知道自己和John这样的高层领导差了很多级，在外企里，要从底层做上去，必须把自己从干得好，逐步发展成为计划好、说得好，最后再达到形象好和思考好的水平。“How about the sales force and sales channel？”（销售力量和销售渠道怎么样？）John开始提问了。唐清知道这是在问他有关中国销售情况的问题，他不知道以前的日本老板是否曾经回答过类似的问题。电话那头坐着的是至高无上的日本总裁和其他各大部门的领导者，他们的时间贵如钻石，如果他回答得太过平庸了，他们会不屑一顾地觉得他是在浪费时间。于是唐清说：“销售力量刚好满足销售市场，人均销售力量每个季度都是增长的，销售渠道我们做到了单纯但不单调。我们采用捆绑式销售攻势，提高档次划出重点，相应地炒作市场并配以积极的勇气来达到我们市场占有率的节节胜利。”“请说得具体一点儿，你们销售的思路是什么？”“我们有三条思路。首先是以终为始的逆向思维--Backward Thinking。这样才能保证number的最大化收益。
第二是在Accountability & Controllership方面加强工作，先是对客户认真负责，再是持续强调诚信。第三是Productivity的提高。要加强销售投入与产出的leverage，使其保持平衡。我相信，我们的销售可以从单纯的销售专员慢慢发展成Commercial Leader的角色，当然还希望公司高层能多给支持。”这样的电话会议是最能体现一个人的全局思维能力的，也许并没有实际点拨作用，但策略性思路对于高层管理者来说一定要不厌其烦地表现出来，唐清深知这一点，所以主动讲了出来。其实他心里清楚，做好销售更重要的是细水长流的韧劲儿和随机应变的聪颖。但这些话题在这样的高级会议上不合时宜，合时宜的是High Level Strategy这一模式。会开了一个上午，唐清和财务经理在会议室里对着电话机一直神经紧绷地应对着。中午，唐清和物流部的人一起吃饭。唐清知道靠一顿饭的工夫是解决不了平时出现的大小问题的，但是这顿热腾腾的饭局如同一种工具，给了双方一个沟通的平台。
唐清想表现得真诚一点儿，可是物流部老大是一个刚刚升职的咄咄逼人的年轻女人，她所说的全部话题都是她自己的老板如何地对她恩宠，以及这位东南亚人有什么业余爱好和多少家产。唐清听着，一个劲儿地夸赞她的能力，心里却很不舒服，觉得自己成了这顿如工具一样的饭局的工具。下午1∶00，他见了从美国过来的技术支持--高级工程总监，把从市场反映出来的产品问题向他作了报告和咨询，并且提出了售后服务的重要性，还讨论了加强与售后服务一揽子计划的运行方案。下午4:00开始，唐清和商务部的人做了“群策群力”，提出了解决合同、做账流程中滞留问题的具体措施。
虽然那些问题也提了好几年了，但唐清希望能在他手里将它们解决。晚上6:00，唐清和从东北来开展会的客户吃饭。客户一定要敬他三杯白酒，他二话不说，都喝了下去。晚上9:00到家，他洗了个澡清醒一下头脑，开始准备明天给另一家客户的合同。终于结束了一天的疲惫，唐清躺在床上，可是闭上眼睛，满脑子都是白天打过交道的人和许多未解决的事情。他是爱这家公司的，全球化让他和不同国籍的人们共事，并向他们证明自己的实力。他又想起Sam和Kobata，不知他们在别国可好。虽然老板的去去留留在公司里是一件习以为常的事情，一般，经理职位的人大多干个一两年就到了轮换的时候。可是唐清还是会偶尔感伤和怀念一下过去的人和事。
