一个企业，要想长久地屹立于商海强林中长盛不衰，不仅需要对企业的各个方面做出恰如其分的宏观调控，对企业进行方方面面的管理和调配，更需要对企业管理者自身的管理能力和职业素质进行评估，对那些能力不足、素质欠佳的管理者要严格实行“走人”的政策。这就要求管理者在具体管理工作中一定要加强自身建设，不断提高自己的职业修养和管理水平，做一个卓越的管理者。
“打铁还需自身硬”，只有将自身条件打造好了才有能力和资格去打造别人，作为管理者首先应该管好自己，这是管好其他一切事情的先决条件。“强将手下无弱兵”，管理者只有凡事以身作则、身先士卒，在员工中做出很好的表率作用，才能带出一支不怕困难、勇往直前的领导班子，继而带动整个公司朝着一个共同的目标奋勇前行，最终实现企业基业常青的终极目标。
领导者要有危机预测能力
危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。
——德鲁克
德鲁克认为，在组织中，领导者最重要的一项任务就是要对危机作出预测。如果不能避免危机，至少也要预测到它。坐以待毙无异于懦弱放弃。领导者要能够带领组织预测到即将来临的暴风雨，经受住考验并化险为夷。领导者无法阻止大灾难的降临，但是至少可以建立起一个做好应战准备、士气高昂、训练有素、信心高涨并且互相信任的组织团队。
管理者在企业日常经营中要保持高度的危机意识，要时刻对企业内外所有危机的征兆实施监控，并能够及时收集和整理相关信息，以便对危机的可能性与危害性作出合理预测。如果麻痹大意，对企业出现的危机视而不见的话，很可能带来不可预测的灾难。三株就是一个典型的教训。
三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的佼佼者，它创造了中国企业营销史上的奇迹。1994年才进入市场的“三株口服液”，1996年的销售额就飙升至806亿元。1995年和1996年，它的发展速度分别高达2000％和400％，很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司，并在中国范围内建起了最大的市场营销网络，被称为“三株速度”。
然而谁也不曾料到，1998年的一场突如其来的危机，却将这个明星企业推向破产的深渊，这就是“常德事件”。事件的直接起因，是湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的过世者。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡，因此向三株索赔300万元。当“常德命案”发生后，三株在常德的分公司将此事上报总部，总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下，却坚持要求三株承担死亡责任，这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”，而轻率地选择法庭解决。
事后三株员工在反省时承认，事发伊始，公司对这件事的严重程度重视不够。当与对方的调解陷入僵局时，三株没有及时请公安部门介入，进行严格的司法调查，以及时澄清事实消除后患，也为日后可能的纠纷搜集证据。等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时，案情便出现了“谁都说不清”的复杂局面，而这对三株来说无疑是灭顶之灾。
即使事件演变为法律纠纷，三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品，因而从来就没想到过败诉的可能。他们完全站在自己的立场上，根本没有顾及媒体与大众的态度，直到宣判当天。 1998年3月31日，当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。很快，常德法院判三株败诉。
这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿，直接经济损失达40亿元，损失7亿元银行存款。尤其致命的是企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解。这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压，甚至经销商这时也“趁火打劫”拒绝回款。于是工厂全面停产，15万员工下岗了13万。而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。
尽管在初审判决一年后，经过三株的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来，但今日的三株与当年简直不可同日而语。
千里之堤，溃于蚁穴。“常德事件”其实就是一个危机信号，处理得当则能避免后续危机的爆发，而如果能够进而从“常德事件”中发现企业潜在的暗礁，及时从源头进行整改诊治，危机自然会消弭于无形；反之，处理不好，则会成为危机导火索，引燃一系列的恶性危机反应。辉煌的三株集团因为一个小小的“常德事件”而轰然倒塌，其中的教训足以警醒我们提高对危机的警惕性，对危机信号的敏感度。
只有危机感强烈的人才能生存，无论是比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，还是任正非的“华为的冬天”，反映的都是对危机感的重视。时刻保持危机感，对危机信号保持敏感是企业危机管理的预警机制中极为重要的一环。领导者是暴风雨中的舵手，只有能够敏锐发现危机信号，并积极迅速地采取措施，将之妥善消除，才能有效避免企业危机的爆发。
2004年2月底，武汉市工商、质检等部门及媒体收到了“有人向蒙牛牛奶投了毒”的匿名信，蒙牛总部也分别接到从长沙、北京、天津等地的恐吓信。到了3月4日，武汉市中百、华联等超市出现了16盒被做过手脚的蒙牛牛奶，其中有7盒被注射了甲醛的牛奶。为了保障消费者安全，当天晚上蒙牛公司就将当地货架上的所有产品全部收回，换上新的产品。3月23日，广东佛山各部门也收到了同样的匿名信：“有人在蒙牛牛奶里投毒。”有关部门立即下发通知，停止销售蒙牛所有产品，蒙牛所有产品在佛山全市被强制下架。市政府在学校等公共场所贴出了禁止食用蒙牛产品的公告。地方电视台也以字幕形式反复播发禁购蒙牛产品的通知。该“禁令”下迅速波及到广东全省。
3月25日，湖北也收到了类似的匿名信，湖北所有蒙牛牛奶全部被迫下架。互联网加上口碑相传，各类谣言风声火起，形势急剧恶化。坏消息迅速蔓延。
蒙牛到了生死存亡的境地。危急关头，蒙牛总裁牛根生提笔向温家宝总理求助。3月30日发出信，4月1日温家宝总理的批复就出现在了国务院的《昨日要情》中：“此事需要妥善处理，以维护企业和消费者正当利益，维护社会安全和稳定。”公安部部长周永康对此案作出重要指示，要求公安部门紧急破案。
闻听此讯，蒙牛上下无不百感交集。蒙牛总裁办主任王永红回忆当时的情形说：“那天，牛总一天没吃饭。傍晚时分，接到一个电话，他突然出去了。回来的时候，他面色凝重，颤颤巍巍掏出一张纸条——抄的正是总理的那几句话——含泪念给大家，在场所有的人都哭了；随后，所有的人都不说话，长时间地沉默……”
在各地警方合力破案的时候，蒙牛的管理者也在一条战线上苦苦寻求攻破谣言、重建消费者信任的载体。4月12日，蒙牛召开了新闻发布会，邀请了近百家媒体参加，特地邀请了张军、李娜、张怡宁、罗玉通等奥运冠军和世界冠军出席，并当场“示饮”蒙牛牛奶。牛根生在发布会上作的演讲《平时加杯奶，赛时更精彩》引起了热烈的反响。
之后，上百家媒体先后刊登了冠军们“示饮”蒙牛牛奶的照片，并发表了《中国奥运军团的秘密武器》、《中国奥运军团的能量之源》、《天上航天员、地上运动员》等一系列报告。
通过这次危机处理之后，市面上的所有谣言不攻自破，“天上航天员，地上运动员”、“运动员为国争光，蒙牛为运动员加油”等广告语也成了蒙牛高品质的代名词。从此，蒙牛在消费者心中的质量形象得到了进一步的巩固。
如果没有这一系列的危机处理措施，也许蒙牛早已关门大吉，成了我们分析企业败局的经典案例。但蒙牛并没有倒下，面对来势汹汹的危机，蒙牛总裁牛根生在暴风雨中充分发挥了舵手的功能，最终带领着蒙牛起死回生。即使企业有很充分的准备，一些危机仍然是难以避免的。一旦危机发生，就需要管理者立即采取行动，缓和企业与消费者的矛盾，并在此基础上采取积极、公开的应对策略，才能转危为安，化解危机，避免企业的 “灭门之灾”。
正直的组织精神是自上而下树立起来的
当人们考察领导者是否具有诚信意识时，必定首先会关注他的人品是否正直。
——德鲁克
德鲁克认为，领导者的人品是否正直，对企业的最高领导者来说至关重要，因为企业的精神与文化是自上而下建立起来的。当人们考察领导者是否具有诚信意识时，必定首先会关注他的人品是否正直。领导者的正直与否首先体现在用人上，因为领导者正是通过正直的人品，使下属对其产生信任，从而实现领导的目的。人品是无法掩盖的，通过与一个领导者短时间的共事，就能看出他是否正直。我们可以包容他的疏忽、粗鲁和无能，但是我们无法原谅他的不正直，更无法原谅他选用不正直的员工。
如果一个企业富有高尚的精神与理念，那么它的最高层也必然如此。反之，企业的腐败也源于它最高领导者的腐败，正所谓“上梁不正下梁歪”。员工的专业技能再高，如果他的人品存在问题，不能成为其下属仿效的对象，最高领导者就不应该将他提拔到重要的工作岗位上。
正直的人格似乎难以界定，但是一个人因为严重缺乏这种品格，而不能胜任管理者工作的现象似乎再普遍不过了。如果一个人关心的问题是“谁做得对”而不是“什么是对的”，他就不应该被任命为管理者。如果只关注“是谁做得对”，这如果算不上怂恿下属玩弄权术，也不啻鼓励下属墨守成规、安于现状。因为这么做会使得下属在发现自己出错时，首先想到的是掩盖，而不是予以纠正。一个重视人的才智胜过正直人格的人是不足以重用的。
