三、归因型激励理论
我们在知觉人的行为时，总是试图进行推断和解释。所谓归因，就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。归因理论认为人们行为的原因包括内部原因和外部原因两种。内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。外部原因是指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。美国心理学家海德在1958年最早提出了归因问题，但直到60年代中期才引起社会心理学界的重视并成为一个热门研究领域。在各种有影响的动机理论中，归因理论可被看作是最能反映认知观点的一派理论，其指导原则和基本假设是：寻求理解是行为的基本动因。
（一）凯利的归因模型
1.代表人物
1967年，美国社会心理学家凯利发表《社会心理学的归因理论》，对海德的归因理论进行又一次的扩充和发展。
2.基本观点
凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。
凯利认为，人们对行为归因总是涉及三个方面的因素：客观刺激物；行动者；所处关系或情境。其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。对上述3个因素的任何一个因素的归因都取决于下列3种行为信息。
①区别性：指行动者是否对同类其他刺激做出相同的反应，他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。例如，一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的区分性低，则观察者可能会对行为进行内部归因；如果行为的区分性高，则活动原因可能会被归于外部。
②一贯性：指行动者是否在任何情境和任何时候都对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。例如，如果一名员工并不总是上班迟到，她有7个月从未迟到过，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果她每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性高。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。
③一致性：指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，则迟到行为的一致性就高。从归因的观点看，如果一致高，我们对迟到行为进行外部归因。如果走相同路线的其他员工都准时到达了，则应认为该员工的迟到行为的原因来自于内部。
凯利认为这三个方面信息构成一个立体框架，根据上述三方面的信息，可以将人的行为归因于行动者、客观刺激物或情境。
如果一名员工完成目前工作的水平，与其他类似的工作相同，即低区分性，而在这项工作中其他员工的水平总是和他的水平十分不同（或低或高），即低一致性，并且他的这一工作绩效无论何时都是稳定的，即高一贯性，则他的管理者或其他任何人在判断他的工作时，都会认为他自己对这一绩效负有主要责任（内部归因）。
凯利还研究了归因中的错误或偏见。比如，尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。这称为基本归因错误。例如，当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响。个体还有一种倾向是把自己的成功归因于内部因素，如能力或努力，而把失败归因于外部因素，如运气，这称为自我归因偏见。由此表明，对员工的绩效评估可能会受到归因偏见的影响。
3.评价
凯利对归因理论的贡献：他提出了一个归因过程的严密的逻辑分析模式，对人们的归因过程做了比较细致、合理的分析和解释。
凯利理论的不足：过分强调归因的逻辑性，使之成为一个理想化的模式，脱离了人归因活动的实际。
4.对管理的启示
归因理论提出了人们在对他人的行为进行判断和解释过程中所遵循的一些规律，在管理过程中，管理者和员工对行为的归因也不可避免地受到这些规律的影响。管理者要认识到员工是根据他们对事物的主观知觉而不仅仅是客观现实做出反应的。员工对于薪水、上级的评价、工作满意度、自己在组织中的位置和成就等方面的知觉与归因正确与否，对于其潜力的发挥和组织的良好运作是有重要影响的。同时，管理者在对员工的行为进行判断和解释时也应该尽量避免归因中的偏见和误差。
（二）韦纳的归因理论
韦纳认为，能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功或失败时知觉到的四种主要原因，并将这四种主要原因分成控制点、稳定性、可控性三个维度。根据控制点维度，可将原因分成内部和外部。根据稳定性维度，可将原因分为稳定和不稳定。根据可控性维度，又可将原因分为可控的和不可控的。
韦纳认为，每一维度对动机都有重要的影响。在内外维度上，如果将成功归因于内部因素，则会产生自豪感，从而动机提高；归因于外部因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于内部因素，则会产生羞愧的感觉；归因于外部因素，则会生气。在稳定维度上，如果将成功归因于稳定因素，会产生自豪感，从而动机提高；归因于不稳定因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于稳定因素，将会产生绝望的感觉；将失败归因于不稳定因素，则会生气。在控制性维度上，如果将成功归因于可控因素，则会积极的去争取成功；归因于不可控因素，则不会产生多大的动力。将失败归因于可控因素，则会继续努力，归因于不可控因素，则会绝望。将失败归因于内部、稳定、不可控时是最大的问题，会产生习得性无助感。
韦纳通过一系列的研究，得出一些归因的最基本的结论。
（1）成功的归因
若把成功归因于稳定因素（任务难、能力强），会提高以后工作的积极性。若把成功归因于不稳定因素（机遇与努力），则以后的工作积极性可能提高，也可能降低。个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、满意、信心十足，会产生自豪感，从而动机提高；而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感较少，还会产生侥幸心理。
（2）失败的归因
如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧较少，则会生气。而归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强烈的情绪体验。努力而成功，体会到愉快；不努力而失败，体验到羞愧；努力而失败也应受到鼓励。这种看法与我国传统的看法一致。
在付出同样努力时，能力低的应得到更多的奖励。能力低而努力的人受到最高评价，而能力高却不努力的人受到最低评价。因此，韦纳总是强调内部、稳定和可控性的维度。
（3）对管理的启示
韦纳的归因理论对人事激励与人事管理都有重要的指导意义。根据这种归因论，一个人对过去工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还不稳定性因素，这是影响今后工作、成功的期望和坚持动力行为的关键之一。
也就是说：如果工作中的失败和挫折，被归因于智力差、能力低、任务难等内外原因中的稳定因素，就必然会造成人们对今后工作成功的期望失去信心，也就难以产生坚定的努力行为；相反，如果工作中的失败和挫折，被归因于个人努力不够，马虎大意等不稳定性的偶然因素，就会使行为者在今后的工作中，容易接受教训，改正不稳定性因素造成的影响，增强成功的信心，坚持努力行为。所以，领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，注意对成功者和失败者今后行为的引导，帮助他们正确归因。
着名企业家、索尼公司创始人盛田昭夫如何对待犯错误的员工呢？他曾经说过：“我并不怕对我所做过的任何一个决策承担责任，但如果一个人犯了错误就受到污辱，就被剥夺了晋升的机会，那他在今后的企业生涯中，就将失去动力，也就不可能在今后再向公司提出任何建议。但是，要是采取另一种方法，澄清错误的原因，并将它公诸于众，那犯错误的人将会记住它，其他的人也不会再犯同样的错误。我对公司里的人说：‘放手干吧，你认为是对的事就去干吧。如果你出了错误，你可以从中学到东西，只要不再犯同样的错误就行了。"重要的是要找出原因，这样你就能避免将来再犯同样的错误。如果你追查原因不是为了要毁掉某个人的前途，而是让全体员工从中吸取教训，那结果将不是一次损失而是一次有价值的教训。”这就是运用归因理论的一种表现，可以说归因理论的合理运用对人事激励是有很大的用处的。
四、综合型激励理论
内容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性；过程型激励理论着重探讨人们接受了激励信息后到行为产生的过程；归因型激励理论则强调寻求理解是行为的基本动因。这些理论都有独到见解，又都有一定片面性。综合型激励理论则对已有的激励理论进行概括与综合，试图全面揭示人在激励中的心理过程。
综合型激励理论包括波特尔和劳勒的激励模式和迪尔的激励模式。这里只对前者作简要介绍。
美国心理学家波特尔（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）在“需要理论”、“双因素理论”和“期望理论”、“公平理论”的基础上，把激励的心理过程依次排列，并标明努力（动机所驱使的行为力量）与绩效、报酬之间的联系，也考虑到行为结果对后继行为的反馈作用。
这一激励模式表明，要使人们在工作或学习上取得较好成绩，首要一步是要激励、激发人的行为动机。第二步，当人经努力取得绩效时，这绩效又成为对人的激励。此时应予恰当的评价并给予报酬。第三步，报酬的公平与否会影响人的满意度，满意度又会成为新的激励。如此往复运动，使人不断取得新的成绩。
