（2）强化理论的不足
强化理论只讨论外部因素对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。
（三）目标设置理论（Goal-Setting Theory）
1.代表人物
20世纪60年代末，爱德温·洛克（Edwin.Locke）提出目标设置理论，该理论主要指向一个目标的工作意向是工作效率的主要源泉。
2.基本观点
告诉员工需要做什么及需要付出多大努力，明确的目标能够提高工作绩效，设置一个有难度的但却可以实现的目标，通常会比设置一个容易的目标得到更好的绩效。另外，反馈较没有反馈更能提高绩效。虽然人们总是倾向于对自己参与设定的目标付出更多努力，但目标究竟是由个人参与设定的还是由他人制定的，对于最终绩效的影响并不明显，同时洛克等人，通过研究还发现自我效能感（Self-Efficacy）和文化等因素，均会对目标的作用效果产生影响。
3.评价
（1）目标设置理论的贡献
目标设置理论对目标与激励关系的新研究，有利于管理者重视目标所具有的动机作用，重视目标管理。
目标设置理论关于设置合适目标的研究，为管理者提供了直接有效的激励方法和技术。
目标设置理论为目标管理技术的应用提供了心理学上的理论依据。
（2）目标设置理论的不足
未考虑公平性问题，且在应用领域上受限制。
4.目标设置激励理论在管理中的应用
（1）启发领导者应当懂得目标管理法
目标管理法是组织发展中的一个重要内容，其实质是一种管理上的激励技术。也是职工参与组织管理的形式之一。其过程就是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化，并检验实施情况和评价实施结果。目标管理既是一种管理手段，又是一种管理过程。通过这一过程，一个组织的上下级人员确定共同的目标并规定所属成员为达到目标的职责范围，同时以此衡量每一单位和成员的成绩。
（2）启发领导者能够正确运用和实施目标管理
目标管理分为3个阶段。
①目标的设立。即整个组织设立总目标，下属每个部门再根据总目标制定本部门的目标，每个人根据部门的目标和个人情况制定个人目标，从而形成一个目标管理系统。设立目标时应注意目标要明确具体，目标设置要有广大职工的参与，目标要具有挑战性和适度的困难性，还要考虑目标的现实性及达到人们同意和接受的程度。保证目标具有一定的难度，这一点至关重要。
心理学研究表明，成就动机和自我实现需要越强烈的人，越喜欢从事具有较大难度的挑战性工作。这一结论与客观事实也是非常吻合的。在现实生活中，大部分人都倾向于选择一些有一定难度的工作。对于一些特别容易和重复的事务，很容易厌烦。不过，问题的另一方面也是值得我们注意的，即目标难到何种程度才算难？这个问题如处理不当，就会破坏目标的激励功能。期望理论认为，目标既要有难度，又要使人觉得有战胜困难、达到目标的可能。否则，目标过难，令人望而生畏，会失去其应有的作用。根据前苏联心理学家维果茨基的最近发展区理论，目标的难度应放在人们可以达到但又必须付出努力才能获得的范围之内。对目标的实现程度不断地进行反馈，也能起到激发积极性的良好作用。目标反馈不仅有助于员工了解其工作的进展状况，也有助于他们发现目前工作中存在的问题，发现薄弱环节，以便及时地制定对策，予以纠正。
当然，目标激励法也不是灵丹妙药，可以包治百病。由于目标的设置工作通常要花费大量的人力、财力和时间，在具体的管理情境中，有些目标又难于具体化，所设置的目标也可能束缚人们的手脚，限制人们的创造性，因而使目标激励具有了一些自身不可避免的缺点和不足。对此，领导者应有清醒的认识。
②过程管理。用一套管理控制的方法去实施目标，主要是激励员工发挥各自的积极性去实现个人目标，在这个基础上完成组织的目标。同时注意目标过程的反馈，以不断地完善和修订目标。
③评价结果。对照确定目标，定期评定已获得的结果，并讨论未达到目标的原因，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到目标效果的评价，采用奖惩手段，激发人们为完成新目标努力，提高人们的工作动机、责任感和义务感。
例如，1984年1月10日，松下公司经理山下俊彦在总公司体育馆宣布了松下电器的经营方针以及未来的经营目标：“松下电器公司要在1986年前完成从家用电器制造转到电子设备制造的综合厂家的改革。它的下属单位-精神机器事业部的销售额，要达到每年递增20%，三年后在同行中特种产品所占比率将由现在的31%，上升到39%。这是一次真正的企业改革，必须舍弃过去，建立新的松下企业王国。”从“单一生产家用电器转到生产综合电子产品”的改革是关系到松下今后能否继续保持优胜地位的关键，为实现这一改革目标而制定的具体行动计划称之为“昭和61年行动计划”，该计划从昭和58年（1983年）下半年开始做准备，计划用三年时间实现改革经营体制，简称AC-TIDN计划。A指行动，C指降低成本，T指抓热门商品制造，I指有创造性的经营活动，D指组织机构的重新调整和灵活化，N指创建新的经营体制。达到这些目标的时间定到昭和61年（1986年），故称“昭和61年行动计划”。
1977年2月，山下俊彦从一名小小董事跳过比他职位高的24名干部，就任松下公司经理。人们对这一令人震惊的交接班事件，至今还记忆犹新。从上任那天起，山下就扎扎实实面对松下公司的新改革，制定了各种策略和方案。比如，在他上任后，到1984年6月为止，将后来的领导撤了19人，只剩下三人，又重新启用了一个20人的新公司内阁，组成了名副其实的山下体制。山下毫不隐晦地断言：“‘昭和61年行动计划"不是改变和改善，而是要改革。”山下体制的组成为实现改革目标打下基础。因为他对三年实现改革充满自信，所以才在新年发布会上公开发表具体经营指标数字。
有可能成为下届经理的现任副经理谷井昭雄和佐久间升二位董事，为推行“昭和61年行动计划”组成了一个特别负责小组，用了半年时间对全公司进行了调查，会见了各事业部长、营业所的干部，走访了各工厂、专卖点，制定出完成计划的初步具体方案。
为了使“昭和61年行动计划”在全公司贯彻执行，他们制作了录像带到各部门放映。各方面活动都积极地展开了，促进松下企业王国再生的这场大改革的战役已经开始了。正因为制定了明确的目标，再加有力的宣传，松下企业上下一心，共同为这一目标努力奋斗。
“昭和61年行动计划”是一个三年期计划。山下的目标是要在三年内，培养制订和执行计划的能力，以此达到跨越式发展的目的。“制定好计划，是完成工作的七成。”——这是在其头脑中形成的卓越见解。使第一线上的领导人都能产生这种先见之明，认真考虑长期、中期目标，这便是山下俊彦的振兴方法，这样做的结果是最终使松下公司立于不败之地。
（四）公平理论（Equity Theory）
1.代表人物
该理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1962-1965年在《工资不公平时对工作质量的影响》等着作中提出的。
2.基本观点
公平理论又称社会比较理论，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等。而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。如果个人报酬与贡献的比率与他人报酬与贡献的比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。个人历史的比较也会产生同样心理。即当个人报酬/个人贡献=他人报酬/他人贡献时，就达到了公平，从而无法产生激励作用。如果两个比值不相等，个体就会有一种紧张不安的感觉。这种不安感可能会激励个体采取下述6种行为。
①在认识上改变对自己具备的条件（包括努力、能力、教育程度、年龄等，此即“贡献”Inputs）与取得报酬（即“产出”Outcomes）的评价，例如改变对自己的能力估计，由过高到适当。
②改变对别人的评估。
③采取行动，改变自己的O/I，如找一个收入更高的工作；或消极怠工，减少贡献。
④另选比较对象，比上不足、比下有余，取得主观上的公平感从而使心理平衡。
⑤采取行动，改变他人的O/I，如向上级申诉理由，或要求与他人比高低。
⑥其他表现，如发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾等。
不公平感的产生，大都是人们由于认为自己报酬过低。不公平感易在人的心理上造成不良影响，挫伤人的积极性。
3.评价
（1）公平理论的贡献
这一理论指出影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，要认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳。
（2）公平理论的不足
影响激励效果的因素非常多，影响公平的原因也非常多，而公平理论只局限于研究报酬的绝对值与相对值是不全面的，对产生不公平的原因分析得不够深入和透彻。
4.对管理的启示
亚当斯的公平理论对我们很有借鉴价值。因为公平感是普遍存在的一种心理现象，它不仅表现在工资收入比较上，在待遇、受尊重、奖励、表扬、晋级、态度等方面，人们都可以产生公平感或不公平感。因此，公平理论提出的基本观点是客观存在的，它给我们很多启发。
（1）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象
我们一方面应当通过宣传教育工作，设法改变引起人们不公平感的现实（纠正不正之风等），另一方面，要引导人们尽可能客观地进行人际比较，正确地评价他人，用正确观点看待社会主义初级阶段中必要的或暂时的差别。
（2）营造公平竞争的氛围，加强管理，建立平等竞争的机制
公平理论表明，对大多数员工而言，个人对公平性的感知不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。这为我们认识员工的激励问题提供了又一个思路。需要说明的是，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平对行为的影响并不显着。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍甚至喜欢报酬过高带来的不公平。另外，并不是所有的人都对公平敏感。
尽管如此，主观感觉的不公平还是会导致个人内心的紧张，影响个人工作的积极性和主动性。因此组织必须营造一种公平竞争的氛围，这样既有利于员工内部和睦相处，也有利于组织的长远发展。
下面有一个关于公平理论的生动例子：有一家管理秩序井然的民营企业。在该企业中，总经理的亲弟弟任某部门经理。有一次，总经理的弟弟犯了错误，总经理召集中层干部开会，讨论对他的处罚措施。期间，总经理的弟弟当众表态：“我身为总经理弟弟，理应该成为大家的表率。这次犯了错误，请求从重处罚。”经理弟弟没有想到，他“从重处罚”的请求，非但没有获得总经理的表扬，反而招致新的批评。总经理严厉地批评道：“你请求从重处罚，这违背了奖罚公平的原则；实际上，你从内心深处，还把自己置于特殊地位。这说明你在工作当中，没有真正地以普通员工的身份自居。你有这种思想，工作是做不好的。你要求从重处罚的错误比你在工作上的错误还要严重。工作错误要罚，要求从重处罚之事是新的错误；新错误要罚，并且要通报批评。”该企业经历此事之后，上下员工立刻深刻意识到：企业的管理政策是奖罚分明的。奖罚只会与工作效果、工作能力、工作态度挂钩，而与员工在公司的地位无关。公司员工的工作积极性、主动性，又由此而提升了一大步。
公平感与不公平感都是一种社会心理现象。当一个人发现自己的收入与付出比率低于他人时，会产生不公平感；但不同个体可能会有不同的心理反应，有的人认为“比上不足，比下有余”，自解自慰；有的人认为“比以前强多了”，知足常乐；有的可能理智地提出增加报酬的要求；有的可能发泄不满，谩骂中伤；有的可能要求辞职，另找公平。所有这些情况，都会减弱组织的凝聚力，影响其成员的积极性，降低其贡献。领导者的任务就是要尽可能缩小和消除员工的不公平感。如果报酬与贡献的比率较低，就应该增加报酬，减少贡献；如果报酬与贡献的比率过高，就应该减少报酬，增加贡献；如果不公平感是因为当事人误解所产生，就应该给予解释和克服。总之，要学会应用公平理论，在奖酬分配上尽量做到公平合理。
