第53章 转型期人力资源开发与管理研究(5)

从人力资源管理的五大块事务性工作：人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、岗位设置来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘。尤其是公司低层次员工需求最多也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层人员，如部门经理等招聘工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻人力资源部门的运作费用，而且可以保证在短时间内，通过更广的渠道找到合适的人才。二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作。三是员工培训等。但是，把一些职能，诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业秘密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。再比如：企业为了增强自身的核心竞争力，提高员工的士气，解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，最好是交由本公司的人力资源管理部门实施。据统计，目前较常见的人力资源外包细分项目有：（1）代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；（2）受用人单位委托招聘派遣岗位所需人员；（3）代办人才引进、居住证、就业证手续；（4）代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；（5）提供各类商业保险、福利及培训方案、规章制度设计、薪酬设计等；（6）提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等；（7）调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述；（8）人力资源规划。

（二）选择外包的服务商

人力资源外包的内容确定好以后就要考虑如何选择服务商，一般应从以下几个方面来考虑。首先，要考虑服务商价格，因为人力资源管理的某项工作外包后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不要外包。其次，是注重服务商的信誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务。它将对整项工作的完成乃至对企业的正常发展起到决定性作用。比如薪酬设计外包就是最典型的例子。薪酬管理属于商业秘密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。因此企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作（比如工作分析与岗位描述、薪酬设计、人力资源信息系统等）选择服务商时，必须确信其可靠性。此外，还应对外包商的整体能力进行综合评估。例如，外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其他部分整合为一体；其对本企业所在行业的了解程度等等。最后，企业还需制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

（三）选择外包的方式

一般来说，企业寻求人力资源管理外包服务商的方式可分为三大类。第一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作（如员工档案管理、员工培训、福利制度、劳动关系等）完全交给他们去做；第二类是专业的人才或人力资源服务机构，如欧美国家新近出现的快速人员服务公司，就是专为企业人力资源外包服务的。当然，国际盛行的“猎头”公司，也属于这类公司之一，企业把对高层次员工的招聘外包给这类公司是比较合适的；第三类是企业可以寻求高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构的帮助，由他们来为企业出谋划策，比如对员工的绩效考核、薪酬制度设计等。当然，上述三类外包的方式不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成个“智囊团”，力求把工作做好。

（四）外包的实施

经过上述工作，人力资源外包就可以由相应的服务商来负责实施。在这期间，作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该是积极的参与，概括起来说也包括两方面内容。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目签订书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起双赢的合作关系，共同把工作做好。

四、外包后，人力资源部做什么工作

当今企业间的竞争已经成为高知识含量的人才竞争，人力资源管理的业务外包也将成为必然。外包的推动力是多方面的，比如公司规模的扩大、技术的发展、网络的普及、公司业务流程的电子化等。但究其根本原因应该是人力资源部门职能的转变。

我们知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面：一方面是作业性的，另一方面是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、职业生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的途径，而人力资源部专注于系统内全局性的战略事务。

因此，企业对人力资源管理的外包是有选择的，企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的人力资源部门管理。所以，外包只是起着一种“减压器”的作用。不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。相反，越来越多的企业实践正在日益表明，推行人力资源外包业务，因为有了专业性人力资源受包方的介入，从而使得发包企业可以在实现降低成本的基础上，大大提升其人力资源管理部门的运作效率。据有关调查显示大部分人力资源经理对于人力资源管理实行部分外包持肯定态度。

人力资源管理外包后对人力资源管理人员也提出了更高的要求，必须实现向以下几个角色的转变：

第一，人力资源经理人应逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。企业再造、结构重组、规模精简的变革要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术知识，担当起员工宣传者、倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等。

第二，人力资源经理人除了提高专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，要求能与业务部门说一样的“语言”。人力资源管理已日益凸显其在企业价值链中的重要作用。这种作用就在于能为“顾客”（既包括企业外部顾客，又包括企业内部顾客）提供附加价值。这种为企业内部顾客提供的附加价值不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以凸显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门地位。人力资源部门应该从“权利中心”的地位走向“服务中心”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑“顾客”需要什么样的人力资源服务，并提供这些服务，由此创造在企业中的权威。

第三，人力资源经理人应进行角色的再定位。美国密歇根大学的沃尔里奇教授认为作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注意工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色，它们分别是战略人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。

五、制约人力资源外包的因素

正因为人力资源外包可以使企业实现优势互补，专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上，进一步赢得竞争优势，因而，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。但是目前能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度对大多数企业来讲，人力资源外包后，仅仅完成自身的角色转换是不够的，人力资源外包是否可行，还有其他的制约因素。

（一）动力成本

目前没有统一的服务收费标准，各人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对企业来讲，企业的目的是要尽可能地降低成本，追求利润。若企业选择的外包服务费用过高，增加企业的劳动力成本，企业就会对外包产生顾虑。

（二）企业信息化程度

人力资源外包的目的之一是为了提高工作效率，因而企业是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约人力资源外包服务发展的一个因素。

（三）企业内部管理制度和管理者素质

目前不少企业依然停留在“人泊”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身是产出很少的部门，不需要投入太多。有的企业对一些基本福利保障和保险金等的交纳，也持避讳的态度。只有企业管理者转变了观念，真正认识到了“人”的重要性，才能够认识到人力资源外包服务的必要性和有效性。

（四）服务商的专业化程度

目前，虽然人才机构发展突飞猛进，但由于我国尚无相应完善的法律法规去规范“猎头”及其他外包行业的运作，服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心。如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

因此，尽管目前人力资源外包的发展势头如火如荼，但人力资源外包能否真正扎根本土，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。

对加快人力资源向人力资本转变的思考

中国水电五局 郑万胜

人力资源是第一资源的观念，已经逐步成为全社会普遍共识。的确，实现科技进步和社会经济的发展，关键都在人。但是，如何适应人的自身规律，按照人的特点和社会发展需要，对人这个特殊资源进行有效的开发管理，最大限度地激发和调动发挥人的作用和潜能，则是值得研究的大课题。全面建设小康社会，推进社会各方面工作发展新跨越，就必须转变人才观念，除了树立人才资源是第一资源的观念外，在市场经济条件下，还必须把人当作资本来认识，树立人力资源是第一资本的观念，并在工作中，采取有力措施，实施人才战略，加快人力资源向人力资本转化。下面，本人抛砖引玉，就如何推进人力资源向人力资本转变作一些粗浅的思考。

一、人力资源转化成人力资本的条件

在市场经济条件下，不能单纯把人当作物质资料的生产、消费和支配者，还必须对人进行资本定位，把人当作社会生产的最重要的有价资源。应当如何看待人的价值和价值大小，举个例子讲，本科生的工资待遇水平总体要比专科生高，为什么呢？当然是因为本科生的知识水平比专科生普遍要高，但为什么要高呢，你就必须看到，培养一个本科生将比培养一个专科生花更多的钱（投资）。实际上，在市场经济条件，人的整个再生产，即人的生育、培养，都应当看作投资。因此，从广义上说，人人都是人才，人人都是人力资本，并且和其他资本一样，也具有价值，是由投资取得，同时也可以用来投资。这才是市场经济条件下对人这种特殊资源的正确认识。

人力资源作为资本，具有资本的一般共性，都是在市场经济条件下，在两个再生产中（我把人的再生产也看作一种特殊的商品生产）由投资取得。但由于人力资源是一种特殊资源，人力资本是一种特殊资本，所以人力资本和其他资本的实现形式并不完全一样。人力资源转化为人力资本的条件是在市场经济条件下对人力资源进行投资。这种投资和其他资本的投资形式不同，划分起来主要表现为三种类型。第一类是保健投资。这实际上是为了人的简单再生产，生命的实现和人生命的健康延续，是人体力和脑力活动的基础，是人实现生产能力、实现资本形式、实现资本价值意义的前提和基础。因此，保健投资是人力资本投资的前提和基础。第二是教育投资。主要是围绕社会需求，对人进行教育培养，使资本实现增值和保值。教育投资是人力资源投资的重点。人力资本的价值大小，很大程度上取决于受教育培训的程度。第三是迁移投资。它是人力资本流动付出的成本和代价。市场经济条件下，迁移投资是实现人力资源优化配置的必要条件。

人力资源能否顺利转化为人力资本，主要取决于两个因素：一是人力资源本身的价值；二是市场需要。

人力资源的价值有无意的、与生俱来的，如体魄、相貌；也有有意的、教育培养取得的，如语言能力、逻辑能力、数理能力等等。人力作为一种特殊的资源，其价值形成十分复杂，有符合投入和产出关系的一般规律，也经常有例外法则，这主要是因为人本身具有能动性，导致对人的教育培养的不完全确定性，具体反映为对人的投入的预期不能完全确定，对具体的人进行同样的培养，效果不尽相同。