第41章 转型期收入分配制度及薪酬管理研究(3)

绩效考核：

建立月度绩效考核制度。每月末，员工个人填写工作表，并进行月度工作简要述职。季度末，同事、公司领导根据工作表、《绩效标准》和平时掌握的个人业绩情况对员工逐个考核。个人考核权重为10%，同事考核的权重为10%，公司领导考核的权重为80%，满分为100分。

2.单项特别奖

对有突出贡献和某一方面有特殊成就的个人、部门、经理、书记可以给予单项奖励。

公司领导层实行年薪制，每月只发放基薪，待集团考核后发放年薪，不参与公司绩效的考核和发放。

三、其他相关事项

（一）津贴和补贴

各部门应在工作时间内合理安排好工作，原则上不安排加班，对因工作需要确需加班的，其加班工资含在绩效工资中，对员工个人考核时应考虑到本人加班的情况。

（二）休假工资的计算

探亲假、病假等休假，以岗位工资的20%为基数，折合成日工资，再按日工资的50%扣发。事假按全额工资标准扣发。

（三）重申薪随岗变

实行同岗同薪，体现责任与回报的公平；坚持薪随岗变，体现制度的严肃与规范。岗位变动后，从调整的次月起，按新岗位标准执行。

四、鼓励探索多种分配形式

（一）除根据公司发展实际，对贡献突出的管理人员或专业技术人员可以奖励股份。

（二）对项目经理（分公司经理）实行年薪制，其年薪和个人经营业绩、管理水平、上缴利润等挂钩（具体办法本方案不做具体探讨）。

（三）临时聘用人员、返聘人员实行合同谈判工资制，具体办法在合同中予以明确。

（四）鼓励不同项目根据实际实行计件、计时工资。

（五）社会通用工种逐步过渡到当地社会工资标准。

（二）员工绩效考核管理

薪酬确定以绩效考核为依据。一般理论界比较推崇的考核方法是360°的全方位考核，它将被考核对象的上司、同事、下属和顾客都纳入考核范围，通过他们对被考核员工的考核结果进行加权计算后得到最终的考核结果。鉴于水电建设企业顾客考核的资料很难取得，我们采取多方位的考核方法。所谓多方位，是相对全方位而言的，除缺少顾客的评价外，其余和全方位考核相同。

1.水电企业绩效考核

根据《岗位说明书》制定不同岗位的《岗位绩效标准》（本文略），以此作为考核的依据，然后再根据考核需求，分为季度例行考核、年度考核、晋升考核等，不同考核种类侧重点不一样。

（1）考核程序

①成立考核小组，相应部门如人力资源部、经理工作部、监察部等部门及人员参加。

②员工个人按照考核标准先进行自检评分（10%），再进行员工互评（10%），在此基础上，上司按照考核标准对部门员工进行考核（80%），最后形成考核结果。

③对考核结果进行复查，确保考核公平和公正性，减少偏差。

④对考核进行总结和评价，找出考核的问题，以便下一次改进和提高。

（2）考核结果处理

①考核结果形成后，要及时对员工进行绩效面谈，反馈考核结果，并指出改进的目标和方向，允许员工对结果进行解释和申辩。

②考核结果如实记入个人档案，作为员工晋级、培训、转岗、薪酬的重要依据。

四、结束语

薪酬制度与体制密切相关，由于中国水电建设企业改制是一个漫长的过程，而且变数较大，本人的探索具有一定的局限性和特定性，随着我国企业改革步伐的进一步加快，在新的体制下水电企业的再造更为切合实际。

参考文献

[1]朱淑倩.劳动人事管理理论与务实.中山大学出版社

[2]北京银通国泰管理咨询有限公司.职位说明书与绩效考核范本.中国商业出版社

[3]劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理人员.中国劳动社会保障出版社，2002

论员工的物质与精神利益的增进与企业发展

自贡硬质合金公司 陈彦斌 唐剑云

一、问题的提出

任何企业都想在市场经济的大海中破浪远航，有的企业成功到达了胜利的彼岸；有的企业在市场经济的大海中艰难徘徊，向别的企业发出“兼并、收购”等重组的求救信号；有的企业被市场经济的大海淹没。同样都是市场经济，为什么企业面临的结果迥然不同呢？有主观和客观的原因；有内部和外部的原因；也有技术和市场的原因；还有人员和资金的原因等等。总之，原因是多方面的，在姑且不考虑技术、资金等其他因素的情况下，企业没有充分认识“员工物质、精神利益提高与企业发展之间作用”，也就是说，企业脱离实际提高员工物质利益，提高员工物质、精神利益的策略和时机掌握不当，是有的企业破产、倒闭的主要原因之一。无独有偶，以下两个案例，能充分说明了这一点。

案例一：某IT企业为了留住优秀人才，盲目实行高于市场价格的薪酬领先策略，结果，因人工成本过高，财力无法支撑沉重的人工成本，无奈只有被另一家IT企业收购，原因何在？脱离实际提高员工的物质利益，提高员工物质、精神利益的策略和时机掌握不当所致。

案例二：某电器企业创建初期，员工物质待遇并不高，但老板和员工齐心协力，企业发展很快，比较短时间就成为当地的明星企业。企业发展了，员工满以为老板会给他们提高待遇，结果，老板不是先给员工提高待遇，而是将赚的钱买了一辆高档轿车，而且，随着企业的壮大，老板的架子也越来越大，也不像创业初那样尊重员工，听取员工的意见和建议。从此，员工便纷纷离开企业，企业业绩一路下滑，最后成了昙花一现。原因在哪？没有充分认识“员工物质、精神利益提高与企业发展之间相互作用”。

二、员工的利益不能超越企业的发展

马克思曾经指出：“生产决定分配”，这表明员工的一切物质利益都来源于企业的生产，企业发展，是提高员工物质利益的基础、前提和条件。由此，可以得出一个结论，企业提高员工的物质利益，不能超越自身的发展。如果员工物质利益提高的速度大于企业发展速度，或企业不发展，甚至萎缩而一味地提高员工的物质利益，无异于“坐吃山空”，企业将会被超过其承受能力的“沉重的人工成本”压垮。事实上，除案例一讲到的企业外，20世纪90年代初破产、倒闭的国有企业中，也有许多企业由于滥发工资、奖金，造成人工成本超过自身承受能力，最后被“沉重的人工成本”压垮。事实再一次证明，企业提高员工的物质利益，不要超越企业的发展。

从表面上看，超过企业发展，盲目提高员工物质利益，可以留住人才，让员工满意，员工的眼前物质利益得到了提高，但是，从长远看，员工的物质利益不但没有增多，反而受到了损害。企业被“过高的物质利益”拖垮了，员工的未来利益便成了空中楼阁，企业都不复存在，何来员工利益可言？正所谓“皮之不存，毛将焉附”？超过企业发展，盲目提高员工物质利益，是鼠目寸光，杀鸡取卵的做法。企业被超过自身承受能力“沉重的人工成本”拖累，得到的结果是企业倒闭，人才跑光，是一桩“赔了夫人又折兵”的买卖。这种杀鸡取卵的做法已有前车之鉴，遗憾的是，在经济全球化迅速发展的今天，还有企业在步入后尘，或误入歧途而不知，因此，有必要给个别企业提个醒，企业考虑提高员工物质利益时，一定要立足长远，总揽全局，遵循马克思“生产决定分配”这一基本原理。

三、员工利益与企业发展一致

员工是企业最宝贵、最活跃的特殊资源，是企业的灵魂，企业离开了人也就不叫企业，祖辈们在造字的时候就考虑到这一点，“企”业离开了“人”就是“止”业。员工的积极性、创造性、责任感和工作热情是推动企业可持续发展的动力源泉。

这种动力源泉是怎样产生的？动力源泉的动力又在哪里？这需要从人是特殊资源的角度来探讨。

人之所以是一种特殊的资源，不仅是因为其在使用过程中不会被耗反而会增值，更重要的是人既有物质利益的需求，还有精神方面的需求，而且需求还是分层次的，这就是人与其他资源的区别。心理学家马斯洛，将人的需求层次由低到高分为五个层次，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。当一种低层次的需求被满足之后，较高的需求层次又会产生，成为一种主导需求，形成一种优势动机。不同需求层次依靠什么得到满足呢？美国经济学家麦肯尼（Mckenzie）和托罗克（Tullock）对此作了一个很好的解释。他们认为：任何一种需求层次的满足都是有代价的，需求层次的满足离不开收入，较高需求层次的满足需要较高水平的收入，也就是说，需求层次由低到高的变化实际上是收入水平由低到高变化的结果。

众所周知，员工是通过充分发挥其积极性、创造性、责任感和工作热情而推动企业发展，只有当员工物质、精神利益提高的合理期望需求得到满足时，他们的积极性、创造性、责任感和工作热情才会充分发挥，从而持续推动企业向前发展。因此，满足员工物质、精神利益提高的合理期望需求，是激发员工的积极性、创造性、责任感和工作热情的必然选择。