本章将针对上一章建立的模型提出实证研究的方法，进行操作变量设计，并形成初始量表，进而通过小样本的数据收集，检验量表的信度及效度，最终形成用于研究调查的正式量表。
4.1实证研究方法
通过前一章的理论分析，发现家族企业可持续发展与家族企业的资源能力以及家族绩效、经营绩效、社会绩效、生态绩效有一定的联系，为了进一步寻找这几个要素之间的关系，需要进行实证研究。由于以上所提到的6个变量均难以直接地测量，所以这种变量被称为潜变量。结构方程模型（Structural Equation Model，SEM）恰好可以分析潜变量间的复杂关系，它综合运用了多元回归分析、路径分析和验证型因子分析，可用来解释一个或多个自变量与一个或多个因变量之间的关系，适用的数据类型可以是连续型也可以是离散型，因此，本书选择结构方程模型的技术进行实证分析。
为了将难以直接测量的名义变量转换成可以操作的变量，首先需要进行变量设计，形成测试量表。本书在进行量表设计时，主要围绕研究假设对相关领域进行尽可能全面和详细的文献研究，并结合研究对象实际情况设计量表的题项，对于前人所做的较为成熟的量表题项，只要与拟研究对象的实际情况吻合的，则直接沿用前人的研究成果。
为了确保研究结果的信度和效度，在量表设计时使用专家评价的方法确保内容效度，使用探索性因子分析的方法检验结构效度，使用Cronbach’s α系数与CITC（Corrected Item-Total Correlation，该题目与分量表的修正的项目总相关）相结合的方法检验量表的信度。
在进行结构方程模型分析时，首先使用验证性因子分析验证研究假设，然后运用路径分析探讨名义变量之间的关系，并得到路径系数，在此基础上提出家族企业可持续发展的绩效评价指标体系。
在本书的研究中，主要使用的统计工具有SPSS16.0和AMOS16.0，前者用来进行量表的探索性因子分析以及量表信度的分析，后者用于结构方程建模以及数据分析。
4.2变量设计
以上研究假设涉及6个名义变量，即资源与能力、家族绩效、经营绩效、社会绩效、生态绩效及可持续性，本节通过量表的设计，将这些名义变量进行操作化转换，使它们可以直接测量。
4.2.1操作变量设计
由于对家族企业可持续性及其绩效方面的研究比较欠缺，因此没有现成的量表，需要进行量表设计。而我国对家族企业的研究的深度及广度均不及国外的研究，为了确保量表在测试时的有效性，因而在量表设计时，尽可能使用国外核心期刊文章中使用的操作变量。同时，在对变量进行选取时，所有操作变量均选取的是通用于各个行业的普遍适用变量。
量表分为六个部分，其中第一至第五部分的量表中，各操作变量的计量均采用李克特法测量。根据量表题项的描述，在第一部分的量表，用1、2、3、4、5、6、7分别表示“非常不符合”“不符合”“较不符合”“不确定”“比较符合”“符合”“非常符合”；在第二、第三和第五部分的量表，用1、2、3、4、5、6、7分别表示“非常不同意”“不同意”“较不同意”“不确定”“比较同意”“同意”“非常同意”；在第四部分的量表，用1、2、3、4、5、6、7分别表示“不会出该类问题，也没时间关注”“无制度保障，偶尔出问题”“无制度保障，也未出过问题”“不确定”“正在建立相关保障制度”“有制度保障，但效果不佳”“有制度保障，且效果好”。详见附录2。
4.2.1.1家族绩效的操作变量设计
Heck等（2000）以及stafford等（1999）通过研究发现家族与企业会相互影响，因为家族企业的可持续性必须是家族及企业相适应的发展，即要同时关注企业成就的可持续性及家族成就的可持续性。Olson等（2003）通过建立SFB模型说明，家族企业的可持续性是企业成就与家族成就的函数，两者都划分为客观与主观成就。主观的家族成就强调家族成员理念、忠诚度、行为的一致性，即家族职能的统一；客观的家族成就主要是指家族及企业经济能力的提升。
File等通过研究发现，家族企业与非家族企业在行为影响模式、组织氛围以及组织的流程方面存在较大的差异。Lyman（1991）发现，在家族企业里，家族成员担任管理者与非家族成员担任管理者相比，前者更多地使用人情管理，而较少按规范的制度进行管理。因此，家族成员参与管理对家族企业管理的过程和结果都具有较大影响，家族成员在管理过程中会较多地考虑家族本身的利益，而忽略企业的利益。
Athanassiou等（2002）通过进一步研究提出，家族企业高管团队（TMG）的凝聚力会影响战略的实施。家族企业战略包括为家族成员提供更多的就业机会、为家族成员的教育提供更多的基金或为家族成员实施福利目标。
Bloodgood等（1995）提出，在家族企业的文化里，家族会影响管理行为和组织绩效，因而在家族企业里，组织绩效意味着所有者（owner-managers）通常要考虑个人的目标与企业确立的战略一致。Gersick等（1997）以及Ward等（1994）学者认为在家族企业，所有者的个人目标通常包括完成经济、安全和家族就业需求。相对于利润率和市场地位，家族企业更重视生存、家族和睦及家族就业机会。
Dyer等（1994）通过研究证明，对于家族纠纷事件的处理、成为家族内的领袖以及取得家族内显着的地位等，与企业的经济绩效一样重要。
Olson（1999）和Zuiker（1998）的研究都发现，家族企业使家族远离贫困，家族企业通过对家族成员的雇佣使家族摆脱贫困。Masuo等（2001）以及Danes等（1999）研究发现，对于家族企业来说，家族生活质量的不断提高也是家族的重要目标之一。
Whiteside等（1991）以及Kelin等（1999）利用家族企业交叠模型（overlapping circles model）说明了企业系统被家族系统渗透导致对企业绩效的约束。Swartz（1989）也曾提出，要对家族系统与企业系统之间存在的固有矛盾进行管理。Carlock等（2001）提出，要在家族系统与企业系统中找到一个利益平衡点，既不损坏家族应得的利益，也不阻碍企业的发展。
4.2.1.2经营绩效的操作变量设计
Rosenblatt等（1985）以及Stafford等（1999）研究发现，在家族企业里，家族和企业系统不断竞争，争夺家族个体成员和家族整体的时间、精力和财力。Kaye（1991）提出，在家族企业里，家族和企业系统围绕着对这些资源需求的竞争会导致系统之间的紧张，然而在确定的环境下，竞争能形成在短期内做出较佳决策的紧张水平，但是，这些决策不利于家族企业的长期发展。Danes等（2000）指出，财力的困扰会产生结构性较差的行为，从而影响在家族企业里系统的问题解决能力。Danes等（2000）、Rosenblatt（1991）以及Stewart等（2001）均通过研究证明，家族目标和企业目标的结构冲突会影响家族企业的可持续发展。
家族企业的这些特点决定了家族企业的经营不仅要关注财务（financial）方面的过程和结果，还要关注非财务（nonfinancial）方面的过程和结果，因此，本节在进行经营绩效量表设计时参照了平衡计分卡（Balanced ScoreCard，简称BSC）的框架模式。平衡计分卡是20世纪90年代初由哈佛商学院的卡普兰（Kaplan）和诺顿研究出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身的经营行为，即学习与成长、内部业务流程、客户、财务。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
财务层面。Kaplan等（2001）指出，经济增长战略通常是通过收入增长或生产率的提高实现的。收入增长来源于新的市场、新的产品和新的客户的增长，或者是现有客户销量的增长。生产率的提高既可以通过经费减少改善成本结构，也可以通过更有效的资产利用来实现。
Craig等（2005）经过研究指出，通常家族企业创始人这一代关注的是企业的存活，从而重视利润回收。与非家族企业比较，家族企业的创始人不愿意负债经营，他们讨厌风险。但是要实现可持续发展，家族企业必须要重视长期的财务目标。
Habbershon等（2003）通过研究发现，家族企业的创始人确信只有通过财富的积累才能生存，并有希望实现跨代传承，他们的目标就是获得高于市场平均值的回报（above- average returns in the market）。Habbershon等（2003）在此基础上提出了利用公司的资源和能力优势获取高于市场平均值回报的财富创造（wealth creation）函数。Chrisman等（2003）发展了Habbershon等学者的研究成果，提出要以价值创造（value creation）代替财富创造（wealth creation），不仅要获取高于市场平均值的回报，还要为企业的持续发展设定愿景，进行长期的投资行为。
Olson等（2003）从家族企业可持续发展的角度建议采用的财务层面的评价内容为：广告和促销预算（advertisement and promotion budgets）、现金流（cash flow statement）、资产负债（balance sheets）、存货控制（inventory control）、成本和经费分析（cost and expense analysis）。
Chen等（2005）在研究香港家族企业绩效测度时使用了资产回报率（return on assets）和股本回报率（return on equity）。
内部业务流程的层面。Kaplan等（2001）提出，内部业务流程能够获取使企业实现财务目标的有价值和有利于生产效率改善的关键行为。内部业务流程的重点是：未来吸引并留住目标市场的客户，满足股东的财务回报率期望。
David等（1988）就对家族企业的内部流程进行过思考，他们指出，家族企业的内部流程有利于控制和解决家族问题，随后在与家族企业相关的系统、结构和战略研究的文献中也有提及对家族企业内部流程的处理。Moores等（2003）对家族企业内部流程的建议是：①家族企业的管理应该采用与企业的发展阶段以及企业内外部环境相适应的管理系统；②管理手段应该与企业的战略、组织结构和系统一致；③管理体系一定要从企业发展角度进行规划；④管理的职业化对企业系统的发展至关重要；⑤如果没有继任计划，企业管理的职业化会受到严重的抑制。
Lansberg（1998）指出，管理权的移交是一个漫长的过程，而这一过程中所涉及的接班人培养从儿童时期就应该着手。在整个移交过程中有两个时期尤为关键，一是接班人全面参与家族企业工作时，二是企业经营管理权全面移交时。Churchill（1983）结合家族企业生命周期提出父辈和子辈在家族企业经营管理过程中的传承培养问题。他们把整个过程分为四个阶段：第一阶段是企业主独自管理时期，企业主是整个企业唯一领导，直接参与家族管理；第二个阶段是企业主对子辈的培养时期，子辈学习家族经营事务；第三个阶段是父辈和子辈共同参与时期；第四个阶段是管理权的移交。之所以国外学者们如此重视继任计划，是因为学者们认为，企业发展到一定阶段时，如果接班人空缺，就会发生继承者之间的争权夺利现象，从而对家族企业的发展造成致命伤害。
Dation等（1985）认为，企业的总经理是一个处于企业权力中心最具影响的人物，是一个对企业的组织、战略、计划、绩效以及反应环境变化负最终责任的人。根据徐金发等人（2003）的研究，总经理继任的情况一般来说有三种：
①正常情况下发生的控制权转移，如自然的寿命周期、年老退休或由于健康、疾病、死亡等重大变故造成的继任；②总经理“自愿”卸任，选择离职，如个人兴趣转移、由于个性化的因素想另谋高就、或从企业长远利益考虑急流勇退，等等；③总经理“非自愿”离职，如由于企业绩效、竞争的压力，企业进一步扩张尤其是制度化管理的需求或是其他一些因素，由具有监督力量的董事会强制解聘原总经理。Beatty等（1987）认为，总经理的继任被员工看做是最具影响力的管理者变动，对股东、供应商、顾客、公众和政府等利益相关者来说，他们会将继任事件看做是关于企业将来发展状况的一个信号。
