随着家族企业的不断成长，企业业务的拓展以及人员的增多、组织机构的膨胀，使得企业需要构建相适应的管理制度，以规范企业的经营管理。在这种环境下，企业制度体系可以使企业信息的传递流畅，企业的资源能够得到有效的发挥，从而使企业的生产效率得以提高，对企业的持续发展起到了一定的推动作用。
与非家族企业一样，家族企业实现可持续发展的重要途径在于不断进行产品或服务创新，放弃对短期财务利益的追求，增加研发费用，创造客户价值。与企业发展相适应的管理，要求家族企业不断实现管理的改善，提高流程的质量。我国学者储小平（2004）经过研究提出，随着家族企业的发展，企业的控制权也必然由企业主及其家庭成员完全掌控向职业经理的掌控方向演变。
学习与成长层面。Teece等（1997）以及Zollo等（2002）都经过研究提出，学习能力是企业最重要的能力，它是企业知识获得的基础，能够保持企业的竞争优势。学习能力包括知识存量和学习流程。知识存量包括所有已经知道或应该知道的知识和经验；学习流程则与个人、团队及企业整体的知识和经验传递的方式有关。
Kaplan等通过研究提出，企业的学习与成长有三个主要的来源：人、系统和组织程序。为了弥补企业的实际能力与目标达成的差距，企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺。
Prieto等（2006）通过实证研究后提出，学习能力对企业绩效的潜在效果是不能用经济指标来测度的。卓越的学习能力可以整合企业现有的资源和能力，为客户提供更多价值。学习能力的效果体现在客户、社会、员工满意等方面，从而使企业得以不断发展。
随着家族企业规模的扩大、企业人员数量的增加、产品品种的多样化、技术水平的提高，家族企业的管理越来越复杂化，家族企业创业者及企业成员素质低下的问题成为企业发展的障碍。这时，员工个人、团队以及企业整体都需要学习，在战略发展及系统的运作中达成共识。在家族企业里属于家族成员的员工与非家族成员的员工之间由于信息不对称，整个沟通环境存在障碍。以共同愿景为基础的学习氛围可以改善这种障碍，消除团队中的不和谐因素，共享经验与技术成果。同时，由于家族企业在创立初期是通过亲情纽带作为联结体，缺乏有效的机制确保核心技术及核心流程的传承，以共同愿景为基础的学习也确保了企业核心技术及核心流程的传承。
客户层面。Kaplan等（2001）指出，企业的产品、价格、服务、关系和品牌的独特组合是企业战略的核心，这样的客户价值主张定义了企业与其他竞争者的差异，更为重要的是这些组合将企业的内部流程与改善客户服务连接了起来，使得流程实现了增值。
Habbershon等（1999）从基于资源的视角（resource-based view）指出，事实上家族企业是复杂而充满活力的组织，并拥有丰富的无形资源。Cabrera等（2001）提出，家族企业由于对家族利益的关注，导致其行为的封闭性，通过对市场的关注可以克服这种障碍，产生并维持与外部环境沟通的机制，整合个人、团队及企业的能力来面向市场，从而产生高绩效。
但是，家族企业如何开发这些无形的资源，创造自身的独特优势，实现家族企业的可持续发展呢？Tokarczyk等（2007）提出了家族企业市场导向的客户战略文化，通过深入了解客户的需求，发展比同行竞争者更好的产品或服务。员工共同参与为客户提供超值产品或服务的企业文化被看成是获得最大化的长期利润及维持竞争优势的关键。
4.2.1.3社会绩效的操作变量设计
企业社会绩效（Corporate Social Performance，CSP）与企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）是一对形影相随的概念。Wood（1991）将企业的社会绩效定义为企业组织履行社会责任的理念、策略和过程，以及与之相关的可观察到的结果。企业社会绩效不仅仅是一种伦理原则，也不只是一种策略性的过程，它还包括了企业履行社会责任导致的结果。企业的社会绩效既是企业对社会的责任，也是对员工的承诺。
Carroll（1997）从企业面临的社会问题着手，建立了企业的三维立体评价模型：第一维是企业行为和责任，包括经济责任、法律责任、道德责任和自由决定责任；第二维是社会反应，由反应、防御和适应组成；第三维由环境、歧视、职业安全等问题组成。
Ruf等（2001）认为企业履行社会责任表现为：①完善的员工关系政策，以提高员工的士气和员工的生产率；②良好的纳税记录；③吸引和维持客户；④吸引投资者。
Sonnenfeld（1982）通过研究认为，企业的社会绩效评价应是企业为了完善自己的管理，特别是利益相关者管理，让外部利益相关者对自身的社会绩效进行的评价，因此，应该更多地考虑与利益相关者有关的社会影响和回应。但是，他忽略了企业内部重要的利益相关者――员工的满意状况。Clarkson（1995）却认为，企业应与政府或慈善机构分开，只需要处理利益相关者问题，而不需要处理社会问题。
家族企业作为社会的一个重要的组织模式，与非家族企业一起参与竞争，相互制约，履行社会责任。同时，家族企业以血缘关系为基本纽带，企业主既是家族企业的最高领导，又是家庭或家族的核心人物，甚至家长。家族企业的这种特殊性导致其对员工的管理明显有亲疏之分，重亲情关系、血缘关系，在奖惩时也容易出现双重标准。与非家族企业相比，家族企业更重视经济利益，导致其不惜损害消费者利益，提供不合格的产品、服务或虚假消息。这些是家族企业与非家族企业在社会绩效评价方面存在的差异。Gallo（2004）特别提到，家族企业在发展初期，由于生存的压力，很难顾及社会责任，导致了可持续发展的瓶颈。Uhlaner等（2004）提出，家族企业的社会责任中，特别要重视与雇员的关系，给予家族成员和非家族成员相同的待遇。
创建于1912年的比恩公司是一家世界第一户外专用产品体育用品零售商，目前已由家族的第三代接管企业，其经营原则便是通过公平竞争、提供真诚服务吸引顾客，它建立了无理由退货、终身免费维修等服务于顾客的政策。
4.2.1.4生态绩效的操作变量设计
生态绩效的基本理念是以少生多、减少浪费和污染、使用较少的能源和原料。全球可持续报告推动计划（Global Reporting Initiative，GRI）从原料、能源、水资源、生物多样性、废弃物、供应商、产品和服务、守规性、交通等方面进行生态绩效评价，世界可持续发展工商理事会（World Business Council for Sustainable Development，WBCSD）将生态绩效分为产品和服务价值、产品和服务的生成对生态环境的影响、产品和服务的使用对生态环境的影响三类指标，世界资源研究中心（World Resource Institute，WRI）提出了原料使用、能源消耗、污染排放及非产品产出四项生态绩效指标。
国际标准化组织（International Standard Organization，ISO）于1999年11月15日颁布了ISO14031（环境管理表现评价指南），将生态绩效评价指标分为内部生态绩效指标（EPI）和企业周边环境状态指标（ECI），具体包括环境管理系统成熟度、环境目标、资源指标、污染物指标、废弃物利用率、能源回收率、用水回收率等方面。
正如前面已经分析过的，家族企业由于生存的压力，很难顾及利益各方对生态效益的要求。随着经济活动日益全球化，家族企业必须要遵守国际标准及准则，否则就很难在市场上长期立足，更谈不上持续发展了。
4.2.1.5资源与能力的操作变量设计
资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属性和存在，能力可以被理解为应用资源的技巧和手段。能力也被视为企业的一种特殊资源，是企业在长期的实践过程中积累的经验，以及通过磨合相互默契配合的团队。因此，Habbershon等（2003）在研究家族企业整合系统模型时，将资源与能力作为一个整体变量进行描述。本书在研究时，借鉴Habbershon等的方法，将资源与能力作为一个整体的变量进行测度。
Barney（1991）认为，资源包括技术、地理、资本等方面所具有的优势。Yeoh等（1999）以及Menguc等（2003）在测度资源与能力时，都考虑了技术创新和专利技术的优势。Menguc等（2006）还提出，由于消费者的需求变化越来越快了，在评价企业的资源及能力时，需要考虑对市场的反应速度。
综合以上学者对资源与能力的测度，本书提出资源与能力操作变量的设计。
4.2.1.6可持续性的操作变量设计
Rutherford等（2006）从发展导向、对教育的重视程度、企业特性、家族特性等对家族企业的可持续性进行了研究和描述。本书对可持续性的测度量表使用Rutherford等（2006）研究证实的假设。与其他许多研究家族企业的学者一样，他们对于经营家族企业的家族成员的性别对家族企业可持续性的影响进行了研究，而华人学者对于经营家族企业的家族成员性别基本上没有进行研究上的区分。为了量表的完整性，本书保留了其关于性别影响的描述。
4.2.2量表形成及预测试
在完成操作变量设计尺度选择之后，便形成本研究的初始量表。量表包括前导语、问题题项及答案等。量表设计时，尽量保持用词上的中性原则，问题答案按照完备性和互斥性的原则进行属性设计和尺度选择。
