1.1.1哈佛大学的创建
美国教育史学家喀布莱在《美国公共教育》中说：“正如同有了哈佛，才有了美国高等教育的存在。”1633年，清教牧师约翰·艾略特向马萨诸塞州当局陈述建立一所学院的必要性，这一举动立刻引起了人们的关注。1636年10月28日，马萨诸塞州议会正式通过议案，决定建立一所学院，后来人们将这一天定为“哈佛学院诞生日”，也是“美国高等教育诞生日”；1637年5月，学院所在地更名为剑桥（Cambridge），学院因之得名剑桥学院（Cambridge College）；后来清教牧师哈佛（J.Harvard）在遗嘱中将一半财产捐献给剑桥学院，为纪念哈佛，马萨诸塞议会于1639年将学院改名为哈佛学院[郭健.哈佛大学发展史研究[M].石家庄：河北教育出版社，2000：7～9.]。哈佛学院是北美第一所高等教育机构，它的建立开辟了美国文化教育发展史的新纪元。从本源上看，北美殖民地时期的文化教育是派生的，哈佛学院就是英国大学的派生物，与英国大学具有直系血缘关系，但由于北美殖民地与欧洲的客观条件的巨大差异，哈佛学院在管理模式上并未因袭英国大学的做法，而是因循了柏林的三一学院（Trinity College）的管理模式：“三一学院”设有双层领导，即“巡视会”（Board of visitors）和“成员会”（Board of fellows），“巡视会”由校外人员组成，负责对大学进行监督，“成员会”则由校长和教师组成，在法律上拥有托管权、所有权和行政管理权[朱国宏.哈佛帝国[M].上海：上海人民出版社，2002：97.]。
1.1.2哈佛大学教授治校的管理模式
殖民地时期哈佛大学的管理体制属于“双会制”。哈佛学院初设之时，马萨诸塞议会成立了一个12人的委员会，其中6位是马萨诸塞官员，另一半是公理会牧师。该委员会曾一度被认为是准董事会，可见其拥有的巨大权力，但最终还是因为缺乏合法依据而在1642年被重组。议会在当时赋予它的权力有管理财产和学院事务等，该委员会被当成校监委员会（Board of Overseers）。这就导致哈佛大学的教育大权旁落，完全被校外人士掌握，以至于学院无法形成欧洲的大学意义上的“自治”局面。这种模式的弊端随着学院规模的扩大慢慢暴露了出来。1650年，马萨诸塞州殖民地颁布了一个特许状，该特许状规定设立管理委员会（一个驻校管理机构）即董事会，它可以代表哈佛处理学校的日常工作。它基本拥有了办学的所有权力，同时，特许状赋予校监委员会具有“认可”董事会的决定，“同意”付诸实施或“否定”董事会的决定等权力，这种既有董事会又有校监委员会的模式就形成了哈佛学院“双院制”管理模式。董事会的主要任务就是制定规章，拥有学院的财产，包括任命校长；校监委员会不能创制规则，但董事会制定的规定、特别是重大规定，必须通过它的同意后才能有效。在管理上，尽管校监委员会与董事会之间时常在权力和职责上产生摩擦，但是双院制的管理框架已趋于稳定。1826年，哈佛大学制定了一套新的规章制度：把学校权力划分为外部控制权和内部管理权，外部控制权交由董事会和校监委员会掌握，内部管理权交由校长，董事会和监事会不会干涉大学内部事务，此后形成惯例并一直延续到现在。内部与外部权限的划分，理清了大学的各种权力关系，对美国高等教育发展起了重大作用，由此哈佛大学的校务领导机构是哈佛大学董事会和校务监督委员会。哈佛大学董事会的成员由一名正校长、五名副校长、一名附属学院的院长、一名会计和一名秘书组成，主要负责大学的校务和财政的管理。与教育政策以及机构设置有关的重大事务，由校长和各部门主任向董事会提出讨论决定。哈佛大学各个研究生院院长和各个系的系主任，都由校长任命。哈佛大学校务监督委员会，由30名成员组成，成员任期为6年。这些成员大多是由拉德克利夫学院和哈佛学院毕业的校友中选举产生。校务监督委员会定期对大学的工作进行调查研究，就有关大学的教育实践和教育政策提出建议。哈佛校长充当的是经理人的角色，学者教授们作为一个精神共同体，对校长施加影响。这也是自从1636年建校以来就确立的传统：教授对学校的捐赠、额外收益、预算等都有相当大的权力。南京大学哲学系教授顾肃曾在1995～1996年到哈佛大学法学院担任高级访问学者，他认为：“哈佛的各级院系都下设教授委员会，它不但有质疑董事会的监督管理作用，而且又有诸如判断教授是否学术腐败等事务的实权。”
哈佛制定并执行了严格的原则来保证学术研究的独立自主，这就是著名的“三A原则”，即“学术自由，学术自治，学术中立”（Academic Freedom，Academic Autonomy and Academic Neutrality）。历届哈佛的校长都对“三A原则”的重要性进行过详细的阐述。同时为维护这一原则也做出了不懈的努力。1870年，Charles W.Eliot担任校长期间曾经发生过校监委员会干涉教师使用教科书的事件，这一行为被艾略特断然阻止了。2005年3月15日，哈佛大学文理学院的教授们对自己的校长Lawrence Summers投了不信任票。萨默斯作为一名才能卓越的学界领袖于2001年7月1日被哈佛大学董事会选为第27任校长。萨默斯由于与黑人教授Cornel West的冲突而引起全国的注意。在这次冲突中，萨默斯动用校长权力否定了韦斯特和另一位文科学者Lorand Matory的终身教授职位。终身教授职位在美国大学可以说是最能体现教授治校原则的了，一般情况下，只要在系里的会议通过，被评的教授就可以获得终身职位了，校长是很少动用否决权的。因此，从政策方面看，萨默斯经营大学的方式与教授治校的传统产生巨大的偏差，严重威胁到了教授们手中所拥有的权力，使大学越来越像个企业，把自己变成一位独断专行的企业总裁。值得一提的是，在大学里教授们专业各不相同，大家互相尊重，是一个学术共同体，而萨默斯把自己摆到一个教训人的地位，在制度上，以老板的高压手段执行政策，像经营企业一样经营大学，破坏了校园的和谐气氛。面对不信任案，董事会即使有心支持萨默斯也不敢硬挺，教授对校长失去信心。2006年2月21日，萨默斯校长宣布辞职成为哈佛大学第一个被通过“不信任案”而离开的校长。他说：“我很不情愿地得出结论，我与艺术和科学学院同仁们的隔阂，已经令我无法推进对哈佛将来而言至关重要的革新日程，因此我认为，学校最好选择一名新的领导者。”[[美国]理查德·布瑞德利（Rivhard Bradley）.哈佛规则：捍卫大学之魂.北京：北京大学出版社，2009，1.]
1.2美国斯坦福大学的管理模式
1.2.1斯坦福大学的创立
19世纪，斯坦福大学仅仅用了20余年时间就完成由平庸到名校的转型，这不仅在美国高等教育史上十分罕见，即便是在世界高等教育史上亦不多见。斯坦福大学在短期之内实现成功转型的经验，对于正致力于创建世界一流大学的中国大陆高校而言无疑具有重要的启示意义。
“从一定的意义上说，大学是没有规则的社会”，“处于一种结构性的无政府状态”，“真正的大学工作是自下而上的，而不是自上而下的”，企业的管理则具有本质的不同[约翰.霍普金斯大学校长布罗迪.谈美国研究型大学的使命与管理.]。斯坦福从其长期任公司总裁的经验出发，在赠与基金文件中写入大学校长自己应有权“按自己的意愿解聘教授与教师”。这种不受制约的权力也许适用于企业，却与大学的精神和文化完全不相容。斯坦福还直接操控大学的财政。在大学财政出现问题时，他靠从铁路公司借债来解决。乔丹校长和斯坦福夫人在大学的发展优先战略上产生了矛盾。乔丹期望迅速实施他所憧憬的大学学术计划，而斯坦福夫人则急于将校园建筑完成。显然，斯坦福夫妇在管理上对大学不适当的干预，延缓了斯坦福大学成长为真正大学的步伐。再次是学术自由问题。以斯坦福夫妇对大学的理解和认识，他们根本不可能有学术自由的概念，于是发生了1900年破坏学术自由原则的著名的罗思（E.A.Ross）事件：罗思是一位著名的教授，他经常在校内外公开发表演讲，支持自由铸银币运动，抨击大公司的原罪，反对亚洲移民。但是，斯坦福夫人对于罗思蛊惑人心的演讲非常愤怒，认为他的观点有损她丈夫的声望，于是，她对乔丹校长施压，要求解雇罗思，乔丹在努力劝说她放弃这一要求不成功之后，强迫罗思辞了职，这一事件在全国大学中掀起了波澜，接踵而来的愤怒批评对斯坦福大学的声誉造成了严重的打击[②王英杰.在创新与传统之间——斯坦福大学的发展道路.北京大学教育评论（第2卷第3期），2004年7月.]。
这一事件的积极意义在于结束了斯坦福大学家族统治的历史，斯坦福夫人将权力交给了董事会和校长，自此斯坦福大学真正开始了制度建设。1904年经乔丹校长同意、董事会正式通过制定了“教授组织章程”，“章程”创建了由全体助理教授、副教授和教授组成的学术委员会，教授们头一次在大学管理问题上有了协调一致的声音。“章程”明确了学术委员会在学术事务上拥有最高权力，在其他问题上董事会具有一般权力，紧跟着董事会通过决议规定，校长解聘教授，必须由董事会听取学术委员会的顾问委员会的意见和建议以后才能批准执行；而聘任教授则首先由系在全国范围内进行调查之后提出推荐，然后依次交到院长、教务长、学术委员会的顾问委员会和校长那里，最后由董事会认可②。这样，斯坦福大学建立起了董事会、校长和教授权力分割的清晰的管理体制，成为一所真正的大学，“真正的大学是一个由广泛人员共同努力参与的地方”。
1.2.2斯坦福模式
（一）斯坦福大学有关组织架构及各自主要职责如下：
1.董事会
董事会是学校的最高权力机构。其权力和职责是：负责保护大学的财产和基金；管理投资基金，决定年度预算，确定学校运行及控制政策以及长期规划等。董事会的权利和义务被建校章程以法定方式确定下来，在具体运行中还有一系列的规定。董事会一般每年要召开5次会议。董事会任期5年，其成员由校董事选举委员会讨论产生，上届校董事可推荐候选人。董事由不同年龄结构、学术背景和经历的人员组成，有助于学校战略规划及决策的合理性和长远性。董事会有常设机构，负责人是董事会主席，另可设一名或多名副主席，一名秘书，一名助理秘书，每年进行一次选举。董事会有多个常设委员会，主要有：学校政策、规划和管理委员会；校友工作和对外关系委员会；审计和法规委员会；发展委员会；财务委员会；土地和建筑委员会；医疗中心委员会。另设运动员、工资补偿、投资责任和法规等特殊委员会。
2.大学校长及其主要职能
美国的大学校长是由学校董事会任命的，他代表董事会对学校各职能部门、学院和研究中心进行管理。校长主要职能是执行董事会的意志。其职能包括：
（1）按照校董会规定的学校发展战略规划和办学定位，制定学校发展所涉及的具体政策，以保证学校发展规划的实现；
（2）校长提名任命教务长、副校长，设置组织机构，任命机构负责人；
（3）协调各方面的关系，保证学校教学、科研工作的正常运行；
（4）筹资、提出学校的年度财务预算。
美国的大学校长通常不负责学校的日常运行，而将主要精力用于谋划和运作与学校发展密切相关的具有战略意义的事务上：一方面，他们是学校的形象代表，是大学的首席外交官，负责协调大学与政府、社会的各种关系，为大学发展争取良好的外部环境和支持；另一方面，他们通过教务长来协调学校内部各方面的关系，使学校有条不紊的运行[胡海岩.美国大学的定位、内部管理模式及资金筹措.南京航空航天大学学报，2010（3）.]。通常，校长通过学校内阁会议和会议前与内阁成员进行非正式沟通，对学校的日常工作进行管理。会前的非正式沟通对上级了解下级想法，下级了解上级的意图具有很好的作用。这样的非正式沟通，具有更大的灵活性，有利于领导者与被领导者达成共识。
筹款是美国大学校长的重要职责，没有筹款能力是无法当好校长的。筹资包括：学校的有形和无形资产的运作、校友捐赠和学校基金收入三个部分。
