日前，在一次企业咨询研讨会上，一位同行向笔者讲述了他在一家企业看到的真实情况。
他们有一个销售团队，人情味十分浓厚，领导如同家长一般，同事就像是兄妹，经理和员工经常在一块吃饭、娱乐，上下总是一团和气。对于领导分派的任务，下属甚至可以讨价还价。员工一有丁点儿事就会请假，而领导也会准假；员工心情不好就跑到部门领导甚至部门领导的领导那里倾诉；管理者基本都是以“好人”的面孔出现，无论上下，皆可越级汇报、越级告状，员工都很清楚什么事情该找哪位领导说情、什么事情该找哪位领导帮忙。
不仅如此，员工看到管理比较宽松，就开始思想懈怠，自律性不强，工作积极性欠缺，责任感也较差。譬如，办公室空调只开不关，个人电脑下班不关，在办公室吃早餐，上班一直挂着QQ，总是浏览一些和工作无关的网页，下班时间一到就急不可耐地离开，即使当日的本职工作未完成也不配合加班等。
总之，在该部门，工作气氛好得如同在家一般，部门经理本以为这样的管理，会让自己的威信更高，让领导力更强，打造一种“和谐”的团队工作氛围，卸掉员工不必要的包袱，为员工解除了后顾之忧，那么就会使部门的销售业绩直线上升。可事与愿违，团队销售业绩并没有往他们所设想的方向发展。
究竟是管理者错了，还是员工错了，究竟怎样的领导力才是真正的领导力，我们讨论了许久。
其实这背后隐藏的是领导力最终意义的问题，直白来说，案例中的那名管理者只是具备了某种领导行为，但却没有领导效能，更谈不上真正的领导力。领导力最终是要通过领导效能来体现的，所谓领导效能，是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态与工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合，也就是说，领导力最终要能够带来领导效率和效益，要能带来绩效，这才是衡量领导力是否有效的最终标准。为了领导力而追求领导力是没有意义的，一个看似其乐融融但不能创造绩效的团队，事实上是没有任何存在价值的，其带头人也是没有领导力可言的。
笔者看到过这样一段话：“有计划，没行动，等于零；有进步，没耐心，等于零；有任务，没沟通，等于零；有能力，没发挥，等于零；有创造，没推销，等于零；有知识，没应用，等于零；有目标，没胆量，等于零；有付出，没效益，等于零；有意志，没持久，等于零；有热情，没定力，等于零。”
对于领导者和领导力，也是如此。
不能带来业绩，再亲善的领导也只是零，再好的领导力也都是华而不实的摆设。
对于领导力，一定要记住这样一个等式：有效的领导力=领导人特质×绩效
有效的领导力，和绩效密切相关，绩效的打造，需要从以下几个方面着手。
1.绩效源自执行，做执行型领导
有不少经理人都有这样一种认识：作为管理者，我只需将上级或部门、团队的决策，分解规划为可供下属执行的具体任务，然后将任务下发到个人即可，执行是下面员工的事，作为领导者，我需要发挥的主要是领导力。
这当然是一种认识上的误区。说起执行力一词，它在国内流行的时间不过十余年，它的广为人知是由于2003年由美国拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书中文版的出版发行。
或许很多人没有看过这本书，看过此书的人可能也没注意到此书扉页上的一句话：“献给杰克·韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者。”
该书作者给韦尔奇的称谓——执行者！如果连全球第一CEO韦尔奇都是一名执行者，那么作为基层干部的你还敢自称自己只是领导者吗？
而且，所有绩效的获得，都是依靠执行而来的，所以，首先要让自己成为一个执行型的管理者。
执行是为了创造结果、创造业绩，企业要的结果是利润最大化或与利润最大化相关的结果，没有结果的执行没有任何意义。
生产人员的执行，结果是什么？提供客户需要的产品，具体来说就是产品质量合格、数量准确、按期交货等。否则，无论你平时多么努力，加了多少夜班，费了多少材料，只要未提供客户满意的产品，那么你都没能给出企业想要的结果。因为，没有客户会因为你多加班而给你补偿。
销售人员的执行结果是什么？将产品销售出去，为企业带来收入，创造利润。否则，无论你拜访了多少客户，打了多少电话，出差了多少个日日夜夜，只要没有销售出去产品，没有为企业提供有价值的结果，都不是企业想要的。
客户服务人员执行的结果是什么？处理好客户的质疑与投诉，为顾客提供满意的服务，从而为组织维护一种良好的客户关系。否则，就是你每时每刻都给客户打电话，但没有解决客户的问题，导致客户服务流于形式，那你的工作也是无效的。
管理人员执行结果是什么？不断地提升工作业绩，带领员工高效工作并创造最大价值。如果仅仅是按照上级的指示，把工作任务传达给下属，而下属依然不知如何操作那就是失职，不但不是企业想要的结果，相反还要承担相应的责任。
所以说，一定要让所有人都认识到自己工作的结果是什么。若想真正建立强大的执行力，管理者必须在团队内倡导结果文化，任何事情都用结果来衡量。简单来说：
销售是任务，创造利润就是结果；
采购是任务，满足生产就是结果；
培训是任务，获得提升就是结果；
施工是任务，客户满意就是结果；
生产是任务，产品合格就是结果；
品质管理是任务，质量合格就是结果；
安全生产是任务，不出事故就是结果；
设备维修是任务，保证运转就是结果；
成本核算是任务，控制成本就是结果。
2.为下属创造机遇，让他们逐渐成长起来
有这样一类管理者：
在他们眼里，员工永远是长不大的“孩子”，总担心他们难以承受重任；
他们总是“僭越”下属的权限，什么事都自己亲自出马，独当一面，下属成了陪衬；
他们反对下属单独行动，独自与外界接触，总害怕他们将事情搞砸；
他们总是给员工以特殊的关照，不给他们安排什么具体的工作，尤其是对一些女性员工，把她们作为“万绿丛中一点红”的装饰，或是玩具、花瓶；
他们不给员工冒险甚至尝试的机会，处处呵护着他们；
……
这样做，久而久之造成的结果就是，员工们既失去了工作的兴趣，也失去了工作的能力，像温室里的花朵一样，娇嫩无比，适应力极差。若没有上级给他们布置的“温室”环境，他们就无法生存。这样带出的并不是优秀的员工，而是“温室中的花朵”。
让员工更加优秀的理想做法是——带他们“渐入佳境”，而不是永远不撒手。事实上，这本身也是衡量管理者是否具备领导力的一个标准。因为一个成功的管理者不在于他自己能做多少事，而在于能够带出多少优秀的员工，而在于他能否清楚地了解每个下属的优缺点，然后在适当的时候派员工去做他们适合干的事。
管理者在带队伍时，应该形成一种良性的机制，这种机制应该对以下几个问题进行回答：
哪些员工需要上级的带领与指导？·
对员工要进行何种程度的指导？·
对员工进行多长时间的指导，如何指导？·
员工什么时候才不需要上级的带领与指导，衡量标准是什么？·
弄清了这些问题，管理者才能知道什么时候员工已经“渐入佳境”了，进而也就可以放手让他们去独当一面了。
3.培养接班人，也给自己一个机会
“功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。”
这是唐代诗人杜甫对诸葛亮一生的一个总结，从这首诗中可以看出，对诸葛亮运筹帷幄的雄才大略，杜甫是极尽敬仰之情，但同时，他又对诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后已”和后继无人的黯淡晚年感到极其惋惜。
诸葛亮的才华和历史功绩是有目共睹的，但是，他却习惯亲力亲为，没能够给蜀国培养出合格的接班人，导致后来蜀国出现了“蜀中无大将，廖化充先锋”的尴尬局面，不仅诸葛亮自己落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪沾巾”的悲惨结局，也使蜀国成为三国中最早灭亡的一个王朝。
现代企业团队管理和国家管理在很多方面都是相同的，从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我们很容易能够看出，作为团队领导者，其中一个任务也是提前培养优秀的接班人，这是确保团队长治久安的战略举措。
对于整个企业层面的接班人计划，几乎所有的企业和领导者都已经意识到了这一问题的重要性。但是，很多基层管理者却没有培养接班人的意识和计划。殊不知，这也是领导者是否具备领导力和进一步提升的一个重要表现方面。
朋友经营着一家消费品销售公司，不过近年来他的公司却遭遇了人才后继乏人的成长瓶颈，为此他曾多次向笔者请教。一次，我们正在办公室探讨这一问题，一位姓刘的市场部（日化）经理前来向朋友诉苦。
原来，小刘在市场部（日化）经理的岗位上已经默默奉献了三年多的时间，他的销售业绩一直在各个销售分部中名列前茅。小刘的工作也得到了公司上上下下的认可，他也认为，自己做市场经理这个岗位是称职的，并且能力与成绩也得到了公司的认可。
但是，最近小刘心里却越来越感觉到不平衡，在他看来，自己在市场部长岗位打拼了三年多，按照常理，此时公司应该在职务上对自己有一些考虑了。但是，迟迟等不来公司提拔的消息与动静。
小刘为此很郁闷，工作不忙的时候经常在想：领导到底为什么不提拔自己？自己找不到症结所在，一直在市场部经理这个岗位上干下去，他又不甘心。于是他才找到了老板，并用试探的方式询问：“我在这岗位干了三年多，工作能力与方式方法您也看得到。按照自己的职业规划，我要在基层干部历练五年左右，然后希望能走上营销高层岗位。但这段时间自己很迷茫，总感觉自己在职务与能力上，都似乎碰到了些瓶颈，希望领导给我指点迷津。”
我的那位朋友听了嘿嘿一笑，用手拍了拍了小刘的肩膀：“其实我也一直为这事犯愁，既然你提出来了，我就告诉你，无论从业绩上还是能力上，你都干得非常出色，我也有意提拔你。但市场部长的重要性不用我说，如果你上来，谁来接替你呢？我数遍公司所有的人也没有合适的人选。所以在没有找到合适继任人选之前，你还是在市场部继续干吧。”
朋友的这番话让小刘听得哭笑不得，这时，他才意识到原来自己的工作职责不仅仅在于搞好市场，将销售额做上去，培养接班人也是自己的一个重要职责。
国办某公司有一项硬性的“替死鬼制度”，简单说就是一个人要想晋升到更高一级岗位，首要前提是他必须从部门中挑选一个可以胜任这个岗位的接班人。如果他的下属中没有一个能胜任这个岗位，那他就没有晋升的可能。包括所有基层管理者在内，该公司的管理者上任后不久都要填写“职务接班人计划”，他要考虑好哪一个人可以接替自己，确定接替人选后他就要开始用心培养这个人。
一个不会培养下属的干部能不能让他晋升？当然不能。为什么？因为一旦他晋升上去，就会导致企业的中间产生断层。
一个管理者要向中上层晋升，先决条件是，他的团队中必须有能胜任工作的员工来接替他的岗位。否则，永远不要让他晋升，以免企业的管理层发生断层。
