衡量一个管理者能力高低的主要标准不是业务能力，而是团队统筹安排和协调指挥的能力，而是借力使力的能力。如果你能正确领导，具备卓越的领导力，当断即断，就能赢得下属衷心的服从，轻而易举地管好他们。对于领导力，要把握好以下几个要点：
第一，领导，首先要是能够有效带领大家的人，要敢带头，敢于做意见领袖；
第二，现实中，只要在存有两个或两个以上人的地方，都存在领导，都存在领导力，所不同的是领导别人还是被别人领导的问题；
第三，领导力是说出来的，更是做出来的，它不是虚无缥缈的，而是通过具体事件体现出来的。
对于这个问题，很多基层管理者可能会提出自己的疑问：“基层管理者需要具备领导力吗？”
他们可能还会说：“作为基层主管，我只要按照既有的制度和流程去要求自己，去管理、督促下属，完成任务，不就行了吗？”
这种说辞有其合理之处，因为基层管理者的很大一部分职责就是管理、督促下属去执行，去完成任务，但是要想让员工自动自发地去执行、尽善尽美地去完成任务，那就不仅仅是具备管理能力那么简单了。仅仅依靠严厉的制度、管理者手中的权力、精细的流程、到位的监督，是不足以让越来越追求人性化的员工更加具备敬业精神的。最关键的是需要管理者具备很强的领导力，在下属面前树立起真正的个人权威，如此才能带好下属，让他们自动自发，追求卓越。
领导力并不是只有高级领导者才具有，它可以产生在企业组织内部任何人的身上，只要一个人能够带着自己的团队朝着预定目标前进，并能责成大家完成预定的绩效目标，那就可以认为此人是一个胜任的领导者，在他们身上就存在着领导力。
有这样一个案例。
一个建筑工地上，有十几名打零工的工人，他们没有领导，各自为战。开始，大家各自埋头干自己的活，倒也无妨。
有一次，包工头送来了一大车装修材料，交代一句让大家搬上楼后就走了。之后工人们才发现现场并没有搬运工具，如果直接扛上去，显然太吃力，没有人愿意干，大家争论了很长一段时间，也没有定论。这时，一个年龄较大的中年人站出来说：“干吧，走，往上搬吧！”
大家一看，发现原来是那个刚被劳教后放出来的人，平时话也不多的样子。说完他就自己带头扛上一包水泥上楼了，大家见状也就跟着搬了起来。结果，不到一个小时，材料就全被搬到楼上了，包工头回来后，看进展顺利，感觉非常满意。
过了一段时间，包工头了解了相关情况后，就让那名中年人做了十几名工人的班长，大家没有人不服，活干得也很不错。后来，大家也在私下议论为什么让他做班长，有人认为他坐过牢，大家都很怕他，能够镇住人。也有人不这么认为，因为他平时跟大家吃住一起，相处很愉快，还带头干活，平时不忙的时候还给大家讲一些他被劳改时的经历。
不可否认，这名被劳教过的中年人，是具备一定的领导力的。究其背后的原因，在笔者看来，他的经历固然是一个因素，但并不是决定因素，他能带领大家一起干活，且能让大家心服口服，关键是他在关键时刻能做决定，能拍板，还能站出来，带头和大家一起干活，这是赢得别人信赖、好感与支持的最重要素质。
由此，我们也不难看出一些潜藏在领导力背后的规律；
第一，领导，首先要是能够有效带领大家的人，要敢带头，敢于做意见领袖；
第二，现实中，只要在存有两个或两个以上人的地方，都存在领导，都存在领导力，所不同的是领导别人还是被别人领导的问题；
第三，领导力是说出来的，更是做出来的，它不是虚无缥缈的，而是通过具体事件体现出来的。
对于自己是否已经具有领导力，你可以通过以下几个问题来检验：是否能够通过对下属的影响力来解决问题？
你在下属面前是否有权威，他们对你心服口服吗？
面对一些棘手的问题和情况，你是否能够自行处理，而不是求助于上级，请上级拿主意？
在面对突发事件时，你是否能够果断地负起领导责任？
当部门出了问题，你是否能够赢得平行部门的支持？
你是否能够激励员工，让他们充满干劲地做好本职工作？
面对一些非常情况，你是否能够冷静控制自己的情绪？……
如果你无法就这些问题做出肯定的回答，那么你的领导力还有所欠缺，还需加强修炼。
一个卓越的管理者要提升自己的领导力，需要回答好以下几个问题：第一，我是谁？
第二，我为什么在这个地方、这个职位？第三，我真正想要的是什么？
第四，如果我离开了这个部门（团队），我能留下什么？
一个管理者如果能回答好这四个问题，就能够实现个人内心的发展。而在个人内心得到了发展之后，才谈得上外在领导力的发展。而根本的解决之道在于要做到“在其位，谋其政”，首先提高自己的管理能力，让自己成为一个胜任的管理者，并在此基础上逐步加强修炼，提升领导能力。这其实是上一部分内容管理者胜任力的一个延伸。
看到这里，有人或许会问，为何是管理能力在先，而领导能力在后呢？其实，它们并不存在谁先谁后的问题，能够同步得到提升当然更好。不过，对于一个优秀的管理者来说，领导能力是高于管理能力而存在的，著名领导力大师约翰·麦斯维尔的一句话可以用来解释这一观点，他是这么说的：“只会管理的人总是想解决问题，而领导力专注的是营造动力，这两种手法之间的差别在于如果你永远都在那儿解决问题，而没去营造动力，那你要解决的问题会越变越多。”
麦斯维尔道出了管理者及其领导力的关键词——营造动力。
我们知道，一个人的力量总是有限的，对于普通员工来说是如此，对管理者来说更是如此。每个人的成功都是30%靠自己，70%靠别人。善于借助别人的力量和智慧，通过组建一个团队来实现自己的伟大梦想，是管理者领导力的最基本体现。那么，如何才能让别人甘于贡献自己的力量和智慧呢？这需要管理者具备营造动力的能力，去激励下属为完成各自的任务、部门总体目标乃至整个组织的使命而战。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是他带领下的整个团队的成功。脱离了团队，即使你取得了非凡的个人成功，它往往也是苍白而没有说服力的。因为，管理者的是否称职绝不是体现在个人的孤军深入、做独胆英雄上，而是带领整个团队共同前进；不是体现在仅仅会用一己之力，而要善于动用众人之力，众人之智。
看你是否是一个成功的管理者，其衡量标准并不是你的能力要有多强，关键是要懂得如何去管理、去协调、去用权，要懂得去信任并借助下属的力量和智慧来达成部门目标，进而体现自己的管理价值。
因此说，衡量一个管理者能力高低的主要标准不是业务能力，而是团队统筹安排和协调指挥的能力，而是借力使力的能力。如果你能正确领导，当断即断，就能赢得下属衷心的服从，并轻而易举地管好他们。
2200多年前，阿基米德说：“给我一个支点，我就能撬起地球！”
是的，和阿基米德一样，很多管理者需要的也是一个支点；一个有效撬动别人力量和智慧的支点，一个借助团队力量的支点。
这个支点，就是卓越的领导力。
具备了卓越的领导力，你才能四两拨千斤。
