先来看两个案例。
案例一：
一家公司提拔了技术部门的一名骨干做主管，上任不久，这名新主管就找到上级领导，说出了自己的困惑：“我是这个部门的老员工，和大家都熟悉了，现在突然要以上级的身份出现在他们面前，不仅是他们，就连我自己都感到很不适应，觉得难以树立自己的权威！”
案例二：
某单位的一个基层领导在酒桌上狠狠地说：“这件事搞得我威信扫地，弄得我一点面子都没有，有机会我一定要给这个不懂事的员工好看！”
先来看第一个案例，被提拔的新主管，由于面对的都是老熟人、老同事，大家彼此熟悉，对他的优缺点也都了如指掌，再加上年龄又都相仿，致使他虽然有公司授予的权力，但却没有自己所渴望的权威。
在第二个案例中，那位领导扭曲的权力观尽显无遗，难道一个员工就可以让他威信扫地吗？对此笔者表示怀疑，如果真是这样，他是否真正具有威信也是值得推敲的。
威信，几乎是每一个管理者都苦苦追求的东西，因为它是管理者头上的耀眼光环，失去了它的笼罩，再有能力的管理者在员工眼里也会显得没有分量。没有威信的管理者，是不可能有太大作为的。
有人曾用“领导等于实力加威信”来概括现代管理者的特征，它很好地突出了实力与威信是构成领导能力的要素。是的，要成为一个优秀的领导，除了要拥有超群的实力，还需要拥有非凡的领袖气质。这种领袖气质，我们通常称之为威信。
你要想成为一个优秀的管理者，获得高超的影响下属和驾驭下属的能力，就必须静下心来想想你的员工的一些行为：
为什么有些员工在没有加班费的情况下，仍愿意辛勤加班？为什么总有一批员工为你所设定的目标全力冲刺？
为什么总有一些人为你毫不保留地奉献他所有的才智？
为什么有人不顾个人得与失，甘愿为你赴汤蹈火？……
对于这些疑问，你或许没有系统地思考过，但是其中都存在着一些共同的因果联系：员工的这些行为很多都不是自发的，而是源自于一个有威信的领导。
但是我们也看到，有很多刚晋级的新经理会产生这样一种错觉：组织给予了自己权力和更大的实战空间，以后就可以按照自己的意愿做事情了，因为拥有了经理的权力。
不过，这些踌躇满志的新经理将会很快发现，事实并非如此，他们的权力并非想象的那么大，而且也很难仅凭这些权力就为自己赢得威信。
所以说，当你登上经理的“宝座”后，先别着急去施展自己的权力，要多问问自己，你凭什么领导别人，你是管理者并不是你能领导别人的原因，一个好的领导是有人愿意跟随你，而不是因为企业赋予你了权力。
一般而言，管理者的权威也是来自两个方面，其一是职务上的权威，这个没有什么好说的，只要你在一定的管理岗位上，就具有这个权威；其二是个人魅力上的权威，这里包括你的修养、学识、个人能力、道德品质、严格自律、以身作则等。
当然，对于权威还有一种更直白的理解，“权”指是的权力，“威”指是的威望。权力是上级赋予的，而威望则是靠自己建立的。有“权”并不意味着有“威”，有“权”员工也不一定都服从你，或者说今天服从，以后可能就会反叛。而有“威”就可以使人心服，如果你能做到威而不严、不怒而威，你很和蔼但却能使别人感到你的“威”，那么恭喜你，因为你的影响力修行很高。
要知道，只有在员工面前树立权威，这样你才能影响到他们的内心深处。
1955年12月1日，是美国历史上一个永远值得纪念的日子。这天，在亚拉巴马的蒙哥马利，一位名叫罗莎·帕克的美国黑人妇女拒绝服从一位汽车司机要她离开座位到公共汽车尾部就坐的命令，这个命令来源于当时美国盛行的公共汽车种族隔离惯例。由于冒犯了蒙哥马利的种族隔离法令，帕克太太遭到了拘捕。
这起事件，在早有不满的有色人种中间掀起了轩然大波，也引起了当地浸礼会教堂一位名叫马丁·路德·金的黑人的注意，也对这种境况的出现极为悲愤，认为这种不公正现实必须得以纠正。随之，他在蒙哥马利号召开展联合抵制乘坐公共汽车的群众运动，以非暴力的群众运动形式反对在公共汽车上实行种族隔离政策。马丁·路德·金也因为在为期382天的蒙哥马利抵制乘坐公共汽车运动中发挥了不可替代的领导作用，受到当地广大黑人群众的拥护，这也使他以民主权力运动领导人的形象成为全国瞩目的人物。
事实上，马丁·路德·金并没有任何职务，也没有任何行政上的权力，然而他却能在公众中树立了巨大的威信和影响力。罗伯特·塔克在其著作《政治领导论》中称马丁·路德·金这类人为“非委任领袖”。
从并不具备任何行政权力的马丁·路德·金都能获得巨大影响力这个事实上看，没有权力并不意味着没有威信，而有了权力，也并不一定就有威信。管理者具备一定的权力是自然而然的事，但要拥有权威，则不是一件十分容易的事情，尚需要从以下几个角度去努力。
1.尽量少用“传统式权威”
传统式权威是由职位带来的权威，这种传统权威是管理者权威的底线，在管理中可以被看成是一种最后的手段。如果你常常被迫使用这种手段，只能说明你欠缺管理才能，而且不善于施展个人魅力。
之所以得出这种结论，是因为依靠传统式权威来管理员工并不是一种很好的方法，它往往会带来如下不利影响：
其一，损害上下级关系。管理者对自己的员工使用传统式权威，强迫下级服从自己，这种行为会让下级将精力和时间浪费在一些徒劳无益的事情上，并损伤员工的感情，严重的甚至将会造成上下级关系的破裂。
其二，导致组织人员素质降低。这一点不难理解，在现代社会，对于有能力的人而言，那些依靠传统式权威的管理者，是无法给他们提供足够的发展空间的。而那些有才华的员工也不会选择在这种类型的管理者手下工作，于是他们会选择离开，而且更可怕的是，员工的才华越出众，他们选择离开的概率就越高。久而久之，就会导致组织员工素质的降低。
其三，会使组织陷入等级森严的泥潭中。善于通过传统式权威来进行管理的管理者，心中往往有着森严的等级观念，这种观念会使整个组织（最起码是他们所在的部门）陷入等级森严的泥潭中，而不利于员工的创造力发挥。
管理者应该在工作实践中，尽量少地去动用传统式权威。
2.将手中的权力化为权威
清太祖努尔哈赤曾说过一番意味深长的话：“一个统帅，他最大的威胁，不是战场上对面的敌人，而是身后的将领和千军万马。”对这句话，笔者经常拿来和一些企业中的朋友分享，这也是所有基层管理者都应该去仔细咀嚼并吸取的至理名言。
努尔哈赤所担心的并非是他的权力不够大，恰恰相反，他的权力已经达到了巅峰，他应该担心的是自己的权力太大了。因为他此时已拥有足够的权力，他可以处置任何人，但他当时做到的所有事，其目的就是为了带领手下人冲向一个又一个的目标，并成功达成自己心中的愿景。因此，在这种情况下他最关心的就是，身后这支队伍能不能坚定地跟随自己冲锋陷阵，他们会不会不受指挥，甚至反戈一击，背后下黑手。对于领导者来说，他的权威（注意不是权力）越大，这种担心演化成事实的可能性也就越小。归根结底，努尔哈赤是在担心已经最大化的权力不能给他带来最大化的权威。如果从经济学的视角看，这将是一种权力资源配置的低效率，权威就像是权力的边际产品，管理者应该去做的，是如何才能使这种边际产品的收益递增而非停滞甚至递减。其中的关键还在于管理者如何去运用手中的权力，如何让权力转化为权威。
将权力转化为权威，也是当今的管理者所需面对的一个重大课题，在我国的传统管理文化中，更讲究“势”而非“力”，“力”源于“权”，是个管理者都会用。而“势”则来源于“威”，是不断积累起来的，蓄“势”是为了在管理上有所作为，权威的真谛也在于蓄势而不是行权。
3.做一名专家型领导
做领导的最怕什么？最怕被员工瞧不起，被员工瞧不起的领导当然是没有任何威信可言的。管理者之所以被员工瞧不起，大多是由于“没才”，不能够胜任领导职务。
领导学中有一句非常著名的话：“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”领导者对于团队组织的作用，就是这么重要。一个部门或团队的发展前景，首先决定于其带头人的自身素质。俗话说“打铁先要自身硬”，领导的自身素质，会直接影响员工的积极性，影响部门的发展。有些本来业绩很好的部门，却在一个不称职领导的主持下每况愈下；有的本来陷入困境的部门，却在新的领导上任后，很快就转危为安。究其原因就是有一个廉政清明、懂科学、有文化、爱员工、勤管理的领导者。因此，作为领导者，你必须要重视提高自身的素质，以自身的言行、力量去影响、感染和带动员工，要以才服人。
在这里，引用苏格拉底讲的一句话：“无论在任何情况下，人们总是愿意服从那些他们认为最棒的人。”什么是最棒的人？苏格拉底认为，当人们有病的时候，他们最容易服从的是医生，在轮船上则服从于领航员，在农场里则服从于农场主，因为这些人都是他们各自领域里最有技能的人，都是所在领域里面的专家。
具有专业方面权威的管理者被称为“专家”，他们的权威是建立在各自的技术或职能领域的专长上的，也就是说在他的团队里，他知道最多的专业技术、更了解客户，或是知道更多与工作有关的其他知识。
总之，你要想无愧于管理者的称号，要想揽下管理这个“瓷器活”，就应该有拿手的“金刚钻”，否则，你难以服众，更不能在员工中树立自己的权威。
4.平易近人，取消特权
放下架子是平等对待员工的前提条件，也是管理者良好的修养和自信的表现。你要想做好工作，就要放下自己的架子与员工平等相处，建立起和谐融洽的上下级关系。
如果把自己放在高不可攀的位置上，故意制造一种神秘感，让员工仰视你，他们就会对你敬而远之，上下级关系随之会油水分离，这样是难以带好队伍的，也无法很好地开展工作。
西方国家有不少大公司已经取消了经理、董事和其他高级管理人员的专用洗手间、专用餐厅等，他们还在工作中与普通员工交谈、争论，有时甚至在地上和工人们一道摆弄有故障的机器。特别是日本的一些企业，公司董事长、经理在工作时间同工人穿一样的工作服，一起干活，下班后在一个餐厅吃同样的饭菜。他们的管理者都取消了自己的特权，放下了高高在上的指挥者的架子，破除了身上的神秘感，以平等的身份走进员工中进行平等交流，这样的做法不仅激发了员工的工作激情，也使企业达成了卓越的业绩。
比如，本田公司前总裁本田宗一郎就是一位与下属平等相处的好领导。他不摆架子，经常穿着工作服在工厂食堂里吃饭。他作风平易近人，与下属没有隔阂，大家都礼貌地尊称他为“老爹”。在这种平等的氛围下，使得本田公司获得了飞速的发展。作为后起之秀，如今它已直逼丰田。
5.以德服众
能力固然是领导者必须具备的一个重要方面，但是如果单单从服膺众人的角度来说，领导者个人的品德和魅力显然比个人的能力更为重要。因为，员工往往对领导者的能力表示钦佩，进而服从，但是更多的时候他们会为领导者的道德品质所感动，进而产生无条件的服从和信赖，这也是俗话所说的“德高而望重”。
清朝康熙皇帝在告诫雍正时说了一句话：“江山之固，在德不在险。”康熙不愧是一名有作为的君主，他一句话就道出了坐江山、当领导的真谛。
领导者的管理过程是一个使人服从的过程。可以这样说，你的道德素质如何，直接决定你的内在人格和生命价值，同时也决定着你的领导力到底能在多大的范围内发挥作用。另外，还会影响到你领导的整个组织及其所有员工的命运。
现代领导学认为：领导已不单单是一种职位或权力，在很大程度上应该是一种影响力。无论是否有特殊的职位，任何人都可能在某些时刻对他人产生影响力，而这种影响力的关键则在于“德”。道德素质较高的领导者，常常能一呼百应，就是因为他在下属和公众中有比较强的影响力，可以轻而易举地发挥其领导才能。而道德素质低的领导者，在下属心目中的威信比较差，下属对其所作所为一般都持怀疑观望的态度。因此，很难动员和开展实际工作，其对员工的影响力也会显得苍白无力。
