激励，是一项重要的管理职能。很多新手主管似乎并不善于此道，认为自己可用的激励手段除了耍耍嘴皮子对下属称赞几句以外，就再也找不出其他有效的方法了。他们之所以对激励持有如此态度，有三个原因：
首先，认为自己没有财权，在他们眼里，激励往往意味着金钱，意味着物质奖励，自己作为小小的基层主管，在这方面显然没有足够的话语权。
其次，自己也没有足够的权限，他们看来，对员工最好的激励方式莫过于晋升，让他们到更大的舞台上展示自己，可他们同样没有这种权利。
最后，员工是否激情昂扬、充满干劲，和企业组织的整体大环境及文化氛围是密切相关的，而这些东西同样是他们撼动不了的。
听起来，这些缘由似乎很充足，也说得头头是道。然而，笔者不得不为这些管理者泼一盆冷水，因为作为管理人员，应该更能领会“不在其位，不谋其政”这一古训的现实意义。既然自己没有担任高层的管理职务，那就不要去过问这个职务范围内的事情。因为，你是一个基层管理者，当然无法去左右那些由高层负责的诸如企业文化建设、企业奖励制度、员工职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利等激励措施。所以，如果你时刻瞄准的是这些在自己职权范围之外的激励手段，那么你心中的失落与无能为力自然也就难以避免了。归根结底，这种一种心态问题，也可以说是未能给自己进行一个合理的定位。
对于激励，首先不要再去考虑什么金钱福利，事实上金钱也无法起到持久的激励作用，早在30年前，赫茨伯格就对金钱和激励之间的密切关系提出了质疑。在他看来，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。赫茨伯格发现，真正能够激励员工的因素有很多，即使金钱算作是一项激励因素，也只是位于很多激励因素之后，在所有因素中仅列第六而已。他指出，提供额外奖金或其他奖励，只能在短期内激发起员工的斗志，但无法实现长期的激励。
且不说金钱激励本身的有效性，只要你有心，你会发现可供自己所用的金钱以外的激励方法还有很多，它们主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。
总之，一句话，基层管理者应该置身自己的岗位，在自己的职责范围内去积极发掘一些可以拿来为我所用的激励措施。
1.认可，是最好的鼓励
杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作后，最需要得到的是上级对其工作的肯定。上级的认可就是对其工作成绩的最大肯定与激励。千万不要对员工的优秀视而不见，那会挫伤他们的积极性。
有一次，笔者正和一位职业经理人探讨。突然，有一个员工敲门进来，他兴高采烈地对经理说：“我有一个好消息，我跟踪了两三个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的高出30%，这将是我这个季度价值最大的订单。”但是经理却对那名员工的优秀业绩的反应很冷淡：“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“路上堵车了。”此时经理又批评道：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做？”员工垂头丧气地回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工耷拉着头离开了经理办公室。
本来想得到经理认可的员工，反而被批评了一通，结果致使其工作积极性和个人情绪受到了严重打击。想成为一个聪明的管理者，你一定要避免这种情况的出现。实际上，管理人员对员工进行语言上的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，都可以收到激励的效果，而且是举手之劳。
需要注意的是，对于认可员工这一激励手段，你应该“好钢用在刀刃上”，不要用得太多太频繁，否则其激励效果将会大打折扣，而如果只在某些特殊场合使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对他们的赏识。
2.对员工进行当面指导
管理者的亲身指导是一种很实用的激励方法，如果你给予员工“一对一”的当面指导，就不仅帮助员工提升了工作技巧，更代表了你重视他、关心他。
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一行为传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对其他人来说会起到一个自然的激励作用。
在微软公司，管理者经常会亲自或安排一些资深老员工来带领新员工和胜任力不足的员工，这些老员工可能包括组长、某些领域的专家及正式指定的指导导师。另外，微软还不定期举行“蓝碟午餐会”，请经验丰富的经理人介绍他们自己的实践经验。微软全球副总裁、微软中国公司总裁张亚勤在谈到自己的成长历程时，也将成功归结为在一定程度上受益于微软的导师制：“每个新人都有自己的导师，可能导师和徒弟的岁数差不多大，只不过他进公司稍早一些。我的导师是比尔·盖茨，在美国工作时每个月我们都会花一个小时进行一对一的沟通，我从中学到了很多东西。”
3.集体活动，加强沟通
不定期的员工聚会可以增强员工的凝聚力和归属感，同时反过来也有助于增强团队精神，营造一个积极向上的工作氛围，从而对员工起到一种间接的激励作用。如可以举行一些诸如中秋晚会、元旦晚会、周末外出踏青、五一集体出游、员工生日聚餐、部门庆功宴等，这些集体活动都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。另外，最好再将这些活动通过照片、视频等形式保存下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。
4.荣誉和头衔，员工会喜欢
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。
在具体设计使用各种工作头衔时，你不妨有创意一些。可以去广泛征求员工的意见，看他们喜欢怎样的头衔、称呼，让他们接受这些头衔并融入其中，最后确定一些大家都认可的荣誉称号。比如，你可以在自己的部门、团队内设立诸如“创意标兵”、“销售明星”、“十佳职员”、“金牌客服”、“工人先锋号”、“功勋员工”等各种荣誉称号，具体可以根据部门内的情况，每月、每季、每年都要评选一次，在选出合适人选后，就要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有员工都受到教育、受到激励。
5.描绘愿景
要让下属了解工作计划的全貌并看到他们自己努力的成果，员工越了解组织目标，向心力就越强，也会更愿意充实自己，以配合整个组织的发展需要。
愿景对员工要有看得见的好处，否则他们也不会积极响应。首先，员工要能从中分享到好处。
其次，员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享。
最后，领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的部门愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。
6.让员工参与管理
所谓参与管理，简单来说，就是让员工参与组织、部门的决策和其他各项管理工作，重点是要营造一种上下平等的氛围，让员工和管理者友好地探讨组织、部门中的重大问题，这样员工就可以感受到来自上级的信任，进而体验到自己的利益与组织发展密切相关，从而产生的强烈责任感；同时，参与管理为员工赢得了一个证明自我的机会，会让员工的能力变得更强，进而更加胜任工作。
通用电气公司曾经推出一种别出心裁的员工参与式管理方法——一日厂长制。该项制度覆盖范围内，每一位员工都要写一份“管理计划”，自1983年起，在每个周三，都会由普通员工轮流担任一天厂长。在这一天里，“一日厂长”和真正的厂长工作性质是没有区别的，9：00准时上班，然后听取各部门主管汇报，以对全厂的营运情况进行全面了解，然后陪同真正的厂长巡视各个部门和车间。“一日厂长”还要做好工作日记，详细记载工作中出现的各种情况。而各部门、各车间的主管也要切实依据这些意见随时改进自己的工作，并需要在干部会上提交改进后的成果报告获得通过，而不仅仅只是走走形式。对于各部门、员工提出的问题，先由“一日厂长”进行处理，然后再呈报厂长。“一日厂长”根据自己的管理实践，还可向厂长提出自己的意见和建议。
这样的管理方式为通用电气公司带来了显著的成效，大大节约了生产成本，提高了生产效率。
7.巧用目标激励法
目标激励，是指用确定的、具有实际意义的、符合员工切身利益的、科学可行的目标，也就是通过努力能够实现的目标，来激发员工的行为动机，使他们产生旺盛的奋斗精神和执行动力。
心理学家的研究表明，目的性行为的效率要明显高于非目的性行为。因为当人们拥有了明确的目标后，就有了奋斗的方向，就会为达到目标而努力。运用目标激励法来激励员工，关键是要设定好目标。一般来说，目标的设置，要注意以下几点：
第一，目标要高低适宜。目标太高，会挫伤员工的积极性，会让他们感到再努力也无法达成；目标太低、太容易达成，又会让员工感觉没有难度，没有挑战性，而提不起兴趣。所以，只有高低适宜、难度适宜的目标，才是最合适的，这样能最大限度地调动员工的积极性。
第二，目标的设置要总分结合。总目标，是为了让员工感觉到工作的长远意义，正因为如此，总目标的实现通常是一个长期的、复杂的过程，所以，仅设置总目标是不够的。它尽管能让人热血沸腾，但同时也会让员工感到遥远和渺茫，可望而不可即，甚至会影响到员工工作积极性的充分发挥。因此，在设置总目标的同时，也应该适当设置一些更容易实现的阶段性目标。并通过逐个实现这些阶段性目标，来达到总目标的实现。
第三，目标的设置要实在具体。目标有大小、长远之分，但无论何种目标，都不能是虚无缥缈的，而必须是具体的、实实在在的。只有具体的目标，才能使员工相信能够达成；也只有具体的目标，才能对员工产生吸引力。
第四，目标要分阶段展开。再宏伟的目标也要分成若干个细小的目标去实现，这样也能更适合于基层员工，让他们看到目标的可实现性。
8.不要吝惜你的赞美
期望被别人赞美是人们内心深处的一种基本愿望，无论男女老少、尊卑贵贱，都喜欢别人对自己的赞美。赞美能给他人带来难以估量的成就感和自信心，可谓是一种感化他人的有效方法。
清朝末年著名学者俞樾在他的《一笑》中，讲了这样一个故事。有个京城的官吏，要调到外地上任。临行前，他去和恩师道别。
恩师劝诫他说：“外地不比京城，在地方做官很不容易，你应该谨慎行事。”
官吏说：“没关系。现在的人都喜欢听好话，我特地准备了一百顶高帽子，见人就送他一顶，应该不至于有什么麻烦。”
恩师一听他这样说，有点生气，并以教训的口吻对他的学生说：“我反复告诉过你，做人要正直，对别人也该如此，你怎么能这样想呢？”
官吏说：“恩师息怒，我这也是没有办法的办法。要知道，天底下像您这样不喜欢戴高帽的能有几位呢？”
官吏的话刚说完，恩师就得意地点了点头：“你说的倒也是。”
从恩师家出来，这个官吏就自言自语说：“我准备的一百顶高帽，现在仅剩九十九顶了！”
故事是耐人寻味的，它折射出的道理也是深刻的：任何人都喜欢听赞美自己的好话，就连那位自认为清高的官员的恩师也未能免俗。
具体到管理中，赞美更被证明是一条屡试不爽的激励员工的良策。
第一，对员工行为的及时表扬，目的是为了让“正确而高效的行为重复出现”，有了小小的“表扬名片”，大家每天都会用心琢磨怎样才能得到它，并为此而展开自己一天的工作。这样，每一名员工都在向自己挑战，也在向别人挑战，部门工作氛围在变得积极有趣的同时，也不断有优秀的工作成绩出现。
第二，表扬的标准要因人而异，不可千篇一律。因为每个员工不仅岗位不同，而且个人能力也有很大差异。因此，表扬的标准应该个性化，对那些新员工、起点较低的员工，要求也应该低一些。而对骨干员工和优秀员工，表扬的标准则应该相应提高。
