反思一下，你所在的团队中是否有这些现象：
团队领导者给下属出了难题，让团队成员去寻求执行方案，当他们费尽千辛万苦找到执行路径后，才发现上级的决策和他们的方案大相径庭，这时无论执行哪一个决策，都会对团队的上下凝聚力产生破坏，让团队变得貌合神离。
为什么会出现这种情况呢？
首先，管理者没有认识到团队决策的本质和重要性；
其次，管理者忽略了问题发生的整体背景，只知道从自己的角度出发，选择自己比较喜欢的决策方式。
这就涉及了团队决策的方式问题，团队决策过程实际上是一连串的链式反应：在链条的一端是“由领导者独自决定，很少甚至从来没有和团队其他成员商量过”；链条的另一端是“让所有人都达成共识，群策群力，实现团队民主决策”。
决策能力对于一名管理者的重要性是无须多言的，对一个团队领导而言，决策需要借助团队成员的力量，群策群力，尤其是一些重大决策，更需要借助集体的力量。
当今世界最关乎人类命运的决策是什么？答案可能有很多，一些核大国核武器的发射决策肯定是其中一个，对于这个问题，哪怕是最专制的国家，采取的也是集体决策。
在世界头号核大国美国，如果接到核攻击警报，美国军方会在25分钟内向总统报告攻击规模及着弹点，总统在迅速选择报复措施后将搭乘直升机前往机密避难处。在避难处，总统将与参谋长联席会议主席一同作出核报复攻击的决定，核导弹攻击程序将会立即启动。
这是一个极其谨慎的过程，需要很多人参与并经过很多程序：在决定核攻击之前，一个特别专家小组会协助总统译出存放在核密码手提箱里的密码。当确认是总统发出的信号后，值班军官会用计算机把这些密码混合成一组相应数位的密码，并打开自己的密码保险箱，将这些信号通过特别的通信频率传给战略核导弹基地、战略轰炸机和弹道导弹核潜艇。发射平台接到密码后，会先同本部队保存的密码核对，确认无误后，才发射核武器。对于发射装置，则必须由两人同时启动各自的专用钥匙才能发挥作用。这两个钥匙孔至少距离3米，目的是为了防止一个人发射导弹，以增强核武器的安全性。
核弹发射的决策和执行，之所以要经过集体和很多道流程，就在于它事关重大，且不可逆，一旦做出将带来严重后果，因此，必须将决策的风险和随意性降至最低。而集体决策是此等重大决策的一个最佳选择。
1.团队决策的过程应当民主
决策方式主要有集权和民主两种方式。集权决策的优势是效率高、速度快，如果碰到英明的管理者，以满分100分为标准，他很可能会做出98分的伟大决策，但个人能力毕竟有限，难免会有出现疏漏的时候，这样一来，一旦决策出现错误也就没有了底线，他很可能会做出20分甚至更低的灾难性的决策。
而民主决策，则是建立在一个决策团队、一个决策体系、一种决策制度之上，这种民主式的决策，虽然由于众多人参与，会出现一些争执和扯皮的现象，效率相对也会低一些，甚至无法做出90分以上的英明决策，但它也不至于做出不及格的低水平决策，而是能将决策平均水平保持在60～80分的优良水平之间。事实上，从一个较长的时期来看，这种稳定的决策水平，才能给团队、组织带来渐进式的进步，而不是大起大落的前进。
因此，管理者应在自己的部门、团队内构建一种民主的决策系统，让大家畅所欲言，表达自己的看法，这样一来有助于决策的正确有效，二来团队成员在执行有自己参与成分的决策时也会更加积极主动。
美国运行的就是这样一套民主的决策系统，在美国200多年的历史里，经历了几十个总统，用万通集团董事局冯仑的话说就是在美国“科级干部、演员、拉链拉不紧的人都可以当总统”，但是美国并没有因此而出现重大的决策失误，更没有出现过动荡。这是因为其背后有一套民主决策体系在作保障，这种体系能保证每个总统的决策水平都在60～80分之间，不可能做出太低级的决策。
2.团队决策的先决条件
团队做决策不同于个人做决策，因为要涉及团队的每一个成员，虽然俗话说人多力量大，但关键还要看是不是力往一块使。为了避免人多嘴杂，影响最终拍板的效率，在决策时应当考虑以下因素。
第一，设定好合适的最终拍板人。
团体决策看似简单，其实不然，它是由几个不同背景的人去讨论同一件事，很多情况下都是大多数人具有决策权力却没有决策的相关背景知识。比如，当讨论技术问题时，市场、人力和财务主管如果有同样的话语权，那结果将会不容乐观。因此，在每次决策讨论之前，一定要先设定一个最终的拍板人，也就是决策权归谁的问题，原则上应该让团队领导或知识背景与决策话题最接近的人做决策拍板人。
第二，团队成员间绝不相互埋怨。
团队做决策时，不可避免地会做出错误的决策。当决策出现失误时，团队成员之间切记不要做“事后诸葛亮”，更不可去埋怨挖苦责任人，因为这样做只会摧毁决策者的信心和信任，让结果更糟。这时候应该做的是以理解的心态正视错误并尽一切可能来挽回失误。
第三，团队成员能力均衡。
团队成员之间的能力最好保持均衡。有擅长进行定性分析的，有擅长进行定量分析的；有擅长做整体分析的，有擅长做局部分析的；有擅长提出问题的，有擅长提出解决之道的；有擅长分析优点长处的，有擅长查缺补漏的；有擅长搞生产的，有擅长搞研发的，有擅长搞销售的，有擅长人力的；有擅长分析企业问题的，有擅长分析行业问题的；有擅长批评艺术的，有擅长表扬艺术的；有擅长降低成本的，有擅长提高绩效的。
第四，性格互补。
人的性格之间通常有三种关系：一是冲突关系，比如一个人说东另一个人偏说西，一个人说正另一个人偏说反；二是类同关系，无论对方说什么，对方都绝对支持；三是互补关系，即一个人提出某个观点，另外一个人会从另外的角度进行补充，并提出自己的建议。
第一种关系，很难达成一致意见。第二种关系，容易产生共振，会导致错上加错。第三种关系，则可以取长补短、统筹兼顾。团队成员的性格最好是互补型的，这样做出的决策尽管可能会丧失大的机会，但决不会犯致命错误。
3.不同意见是团队决策的良药
决策的第一条规则就是：必须听取不同意见，否则管理者根本无法决策。卓有成效的管理者知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上做出的一种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来，有效的决策，应该建立在互相冲突的意见之上，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司的一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，看法基本上都完全一致了。”出席会议的委员们听后纷纷点头表示同意。
谁料，斯隆却接着说：“现在，我不得不宣布会议结束，这一个问题到下次会议上再进行讨论。我希望到那时能听到相反的意见，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。”
斯隆先生不愧是“天才的管理专家”，他看重的不是一团和气，而是认为正确的决策必须从正反不同的意见中才能得到。因为正确决策的正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。
4.必要的时候可以独断
与缺乏个性一样，优柔寡断对于管理者来说也不是一种好现象。美国著名作家埃尔伯特·哈伯德在其著作《致加西亚的信》中说：“做事倒不费多大力气，但是决定做什么却需要很大力气。”确实，在决策特别是重大决策前，人难免会三思而后行，这样谨慎行事未尝不可。但是切记不能优柔寡断，要相信自己的判断，果断做出决策，并迅速贯彻执行，以免贻误战机。那么，团队领导者何时该独断呢？
第一，确保团队专注于最重要的事情。为了要让团队集中注意力，唯有武断地发号施令。
第二，坚持目标，保持界限。一旦目标确立下来，领导者要强制执行。第三，当团队内部出现违反了共同价值观的情况时。
第四，在危机、紧急情况下，领导者要快速搜集信息，找出替代方案，果断采取行动。
