为什么企业有很好的战略目标，却难以实现？
为什么团队目标制定之后，团队成员不能全力以赴、不折不扣地执行？
为什么团队常出现低效、推诿而导致目标计划无法实现？
为什么团队成员的个人能力不错，但团队整体执行力却不强？
为什么市场环境很好，企业却不能抓住机会实现快速发展？
……
没有执行，一切都是零，再美好的愿景与决策都只是纸上谈兵；执行难，不知该如何去执行，甚至于没有执行意识，是每一个管理者都无法回避的一个问题。
策略、愿景一箩筐，但却总是议而不决，只说不练；
流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上；
从未给目标、执行进度列出时间表；
执行任务没有细化到个人，员工也没有明确的执行方法；
没有根据任务完成程度来制定赏罚标准；
……
如果你是一个不善执行的领导者，那么这些粗而不精的管理方式，这些只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行的执行，你一定不会陌生。
彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”执行堪称团队管理者的一个核心、本职工作，千万不可本末倒置。
而据笔者了解，上述与积极执行相左的现象，以及不善执行的领导者，在现实中大有其人。执行力不强是很多管理者的一个硬伤，其表现形式主要有以下几种：
第一，不知什么是真正的执行力，简单地将之曲解为权力或命令，认为是个人说了算。
第二，尽管有相关的制度为执行做支撑，但在实际管理中又是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力，流于“口号管理”。即使是在出现问题与危机后，也不能作出有效的反应，不能有效地落实解决问题的方案。
第三，缺乏有效的执行系统和合理的执行流程，导致执行效率不高，控制不力。
第四，决策方案在执行的过程当中，标准被逐渐降低，甚至完全走样。
第五，计划在执行过程当中，经常被各种理由延误，有些工作甚至不了了之，严重影响计划的完成。
第六，一些政策在执行的过程中，力度越来越小，工作做得虎头蛇尾，没有收到应有的成效。
笔者发现，现实中的一些基层干部在执行力的表现上确实乏善可陈，存在着不少问题：
有的干部喜欢把权力紧紧攥在手中，导致下属没事干，而自己却累得叫苦不迭，且执行效率也不高。
有的干部更愿意做表面文章。工作不深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不踏实，表面上轰轰烈烈，实际上却空洞得很。
有的干部自以为是，总认为上面的决策不合理，在执行过程中喜欢按自己的意志去改动，结果只会使执行偏离原来的方向。
有的干部缺乏责任心，任务已经明确了，但仍在等待观望，上级工作部署下来了他仍无动于衷，在非常时期仍按部就班，形势出现了新变化却仍我行我素，在关键时刻不知灵活变通。
有的干部官本位主义严重，没有大局观念，过于计较个人得失和小团体利益。
……
这些执行不力的现象，归根结底还在于基层干部未能弄清属于自己的执行职责，因而会在实际的执行问题上出现这样那样的问题和偏差。
请记住，“三分战略，七分执行”，是对团队执行力重要性的最好诠释。执行，是每一个团队在一年365天里的一个最基本常态。戴尔公司总裁迈克尔·戴尔曾说过：“一个企业的成功，就是每一个员工在每一个环节上都在一丝不苟地执行。”
在执行力的问题上，基层干部除了要以身作则，做好带头示范作用外，更多的是要扮演指导员工去执行的角色，从这一点上说，属于基层干部的执行职责主要有：
第一，让员工知道他们该干什么。
如果一个员工连他平时该干什么都不清楚，那么团队的执行力也不可能会强。作为管理者一个最起码的要求，就是将公司的总体决策和部署转化为具体的部门、团队任务，然后为每一个人做好任务规划，否则就谈不上执行。
第二，让员工知道该怎么干。
员工领受了任务以后，紧接着就要面对一个怎么去干的问题。这个问题解决不好，同样会导致执行不畅。据笔者观察，有很多现实中的团队管理者都是将任务下达下去了，然后就不再过问具体的操作方法。事实上，很多员工特别是一些经验欠缺的新手往往会在完成任务的方法上手足无措、摇摆不定，浪费大量的时间。
在这个环节上，如果管理者亲自或指定其他经验丰富的资深员工对相关人员予以执行方法上的指导，将会帮助他们迅速进入工作状态，提高执行效率。这个过程看似造成了时间和人力的浪费，但它所创造的积极效应要比其成本高得多。
第三，让员工干起来更顺畅。
试想，如果一支正在前线奋勇杀敌的部队，突然间后勤供应跟不上了，与后方的联系也中断了，队伍中的伤病员无法得到及时救治并转移到后方，这当然会对前线部队的士气和战斗力产生不利影响。
同样的道理，对于奋斗在一线和基层的员工，如果他们的请示或要求得不到及时批复，这同样会阻碍他们的执行进度。打个比方，基层的市场专员在执行市场推广活动中，发现需要追加活动经费，他就先将申请上交给主管，主管交给市场部经理，再递给市场总监，接着是总经理，总经理批示后，转交财务部办理……这个过程即使再顺利，相信也会造成一定的时间浪费，严重的甚至会贻误“战机”。
所以说，管理者在确保让员工执行得更通畅上也负有不可推卸的责任，这需要团队带头人主要抓好两个方面的工作：首先，构建切合部门、团队实情的任务执行流程，严格按流程办事，并在执行中不断调整、完善流程；其次，做好后勤保障与服务工作，以便及时对执行者“有求必应”，当然是在要求合理的情况下。
第四，让员工清楚干好了有什么好处。
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”员工在工作中有自己的“小九九”是再正常不过的现象，在执行前，就要让员工知道执行好了他们能得到什么好处，比如金钱、荣誉、表扬、升职等，对此大可不必藏着掖着，有了看得见摸得着的好处，才能激起员工的干劲与执行热情。
第五，让员工知道干不好有什么坏处。
执行成功了，固然要考虑员工的利益，如果不成怎么办？实际操作中，对这种情况有不少管理者的心态都是“心慈手软”、“下不为例”、“法不责众”，如此下去，就会让员工产生“干好了固然好，干不好也没什么大不了”的错误思想，任之演变下去无异于令团队执行力“慢性自杀”。
和上一条要求一样，在执行前，同样要让员工明白执行不好他们将失去什么。
执行力，简单来说就是将目标、任务、计划转化为结果、绩效的能力。这种能力无疑是需要培训、引导、强化、督促和考核的。而上面提到的五点要求，恰恰就是执行力的五个关键点：目标、方法、流程、激励和考核，把这些工作做到位了，执行力也就上去了。
