小曲是笔者认识的一名为数不多的90后管理者，这个还显稚嫩的管理者，确实也遭遇了不少困惑。
小曲认为，她自己算不上一个真正的管理者，但她又的确在管理着十几名员工，其中有不少都是80后、70后甚至60后。上任一年多以来，她改进了公司的很多制度。“也许是动作太大，很多老员工总是不能理解。也可能是看我年龄小，资历不够深，也不服从我的管理。”
“对于非议、指责，我只坚持按制度办事，按能力判断人。”尽管阻力不小，但小曲的态度很明确。“我知道他们不满意我，80、70甚至60年代人已习惯了原有的办公室制度，无非就是循规蹈矩、人情世故，但90后并不懒散拖拉，相反我们更有原则、讲实用、重高效，更有气魄去实行新的管理制度。”
而且，对于那些显然有些“倚老卖老”的员工，小曲也颇为不屑。她说：“工作不能靠年龄说话，还要看工作能力。”小曲还表示，有能力的70后员工早该成主管了，如果他们到现在还只是普通员工，那说明他们自身能力不够，所以就更不应该总是抱怨，而应该从自己身上找原因。
对于小曲来说，她要在下属中树立自己的权威，尚有不小的挑战，还有很长一段路要走。
事实上，每一个管理者都有一本“难念的经”，等待他们的往往并不是一团和气、歌舞升平的部门局面。在你的员工中，很可能会存在小曲遇到的那些处处给你制造麻烦、不服从管理甚至给你使绊子的问题员工。
问题员工，这是一个令不少管理者为之头疼的字眼，也是大量存在于企业组织中的普遍现象。他们习惯特立独行、天马行空，视团队为无物，视制度为束缚。这些问题员工的存在，让面对全新局面本来就已经够闹心的新手管理者感觉“如鲠在喉”，为此，他们不得不拿出更多的时间来应对这些问题员工，据笔者观察，他们的处理方法往往简单而粗暴，要么是采取断然措施，予以严厉批评，甚至将之淘汰出去；要么听之任之，视而不见、委曲求全，对他们网开一面，纵容姑息。
这些处理方式显然是不妥当的，还有在面对这些棘手员工时，很多管理者都会产生一种畏难心理。其实，这种让人头疼的问题下属，恰恰也是管理者的一个机会，如果你能够顺利摆平那些问题员工，那么这对你而言将是一个凤凰涅槃的过程，你的管理能力及个人影响力将会有一个质的飞跃。如果你不能，则说明你管理能力欠佳，那也怨不得别人，你还需继续修炼。
笔者听人讲过这样一个故事。
“文化大革命”时，一名女士被剃成了阴阳头，被公众批斗，当众羞辱。她原是一位有身份的人，虽一心向佛多年，但还是难以忍受如此奇耻大辱，当时甚至连死的念头都有了。禅门大师贾题韬当时递给她一张纸条，该女士看后豁然开朗，破涕为笑，安然度过此劫。那张纸条只有七个字：“此时正当修行时。”
遇困境时，请谨记此七字真言！你要想超越自己的管理能力，超越自己的影响力，那么就不妨去拿那些问题员工“练练手”，这于你而言就是一种难得的修行过程。
开宗明义地说，管理问题员工，关键在于针对他们存在的各种状况，深入剖析，深入挖掘，找到问题的症结、本质和其关键需求，这样处理起来就会有迹可寻了。在这里，建议你多问一下自己这样几个问题：
为什么你认为员工有问题？·
有无问题的评判标准是什么？·
你能够讲清楚这些标准吗？·
你的员工是否知道这些标准？·
这种标准是你个人制定的还是企业规定的？·
如果你是员工，你愿意接受这样的标准吗？·
你认为这样的标准合理、合适吗？·
刻意用这些标准来评判员工，有必要、有意义吗？·
通过这些提问，相信你对问题员工的评判已经有了一个较为理性的认识，接下来，就看你如何施展自己的身手了，这是每个新经理都要度过的一关，如果对于任何类型的再难缠的问题员工，你都能够见招拆招，一一拿下，那么恭喜你，你是个称职的管理者。
1.容其短，用其长
前面我们提到了用人要用之所长，对问题员工尤其要如此。对于有明显优势和明显不足的员工，应注意去挖掘出他们的优势和强项，加以利用，当他们工作业绩表现好了以后，要给予适当奖励。对于他们的问题和缺点，首先要包容，在私下里与他们进行非常坦诚的、真诚的沟通，给他们一些有效的规劝和忠告；其次，督促和鞭策他们不断地进行自我反省、调整和改正。
如果你的员工是业绩优秀的狂傲之徒，不妨试着发挥他的优势，给予他更高的挑战，让其在更高的平台和空间中去发挥他的才能。
2.挫其锐气，使之学会换位思考
有的员工总是以自我为中心，不顾全大局，没有任何团队合作意识，尽管个人能力很强，业绩也突出，但在部门内人际关系却是一团糟。对于这样的员工，应该适当给他们一些更具挑战性的任务，使其认识到自己的不足及个人能力的有限，学会换位思考。
小赵是个非常出色的员工，上级下达的任务他总是能够“多快好省”地完成，唯一的不足是他喜欢单兵作战，从来不会寻求别人的帮助，别人向他请教，他也都是一副爱答不理的样子，于是大家都对他敬而远之。在经理看来，小赵完全有成长为小组长的潜力，可由于他的团队合作意识太差，导致其迟迟不能被提拔。
后来，经理想了一个办法，给小赵安排了一项他并不熟悉的任务，而且时间短、任务重，经理还特别提醒他如果感觉有困难可以找几个同事来共同完成。
终于，在执行过程中，小赵遇到了前所未有的困难，开始他并不想去“麻烦”别人，但眼看任务难以如期完成，他不得不硬着头皮找到了几个同事。出乎意料的是，那些同事都爽快地答应了他的请求，在团队的合作下，项目进展得很顺利，如期完成。
经过这次合作，小赵有了很大的改变，他意识到了团队力量的强大，从那以后他不再游离于团队之外，开始加强和同事的交流与互动。不久后，他的晋升问题就得到了解决。
那些个人能力突出的问题员工往往没有经受过挫折，有时候帮助问题员工进行换位思考，往往会收到意想不到的效果。
3.必要时，可以“挥泪斩马谡”
我们的员工大致可以分为四种：
第一种：合适且合格。这种员工最省心，最受上级欢迎，但数量也少。
第二种：合适但不合格。这种员工往往具备较高的职业素养，只是专业技能和工作经验有所欠缺，这些是可以通过学习和时间加以弥补的，假以时日，是能够将他们培养成胜任的员工的。
第三种：既不合格也不合适。这种员工既不具备基本的工作技能、工作态度和职业素养，也不符合企业的文化要求和用人要求。
第四种：合格但不合适。也就是那种智商很高、情商很低的员工。
我们所言的问题员工多是后两种，对于第三种“既不合格也不合适”的员工，没有什么值得纠结的，可以果断将他们淘汰出局。只是对于第四种问题员工，处理起来有些棘手。笔者要强调的是，对这类人必要的时候也要有“挥泪斩马谡”的决心，否则他们会成为害群之马，保留他们只会得不偿失，包括那些能力极其突出的“明星员工”。
《团队协作的五项障碍》的作者在书中讲了这样一个案例。
主人公凯瑟琳曾在旧金山一家知名零售公司负责一个财务分析部门，在她看来自己接管的是一个很不错的团队，其中有一个名叫弗莱德的员工，他工作能力出色，总是能保质保量地完成所有分配给他的任务。一段时间后，凯瑟琳发现弗莱德提交的报告不但质量极高，而且他个人贡献的报告数量竟占到了部门的一大半。
但是部门中的其他成员却无法忍受弗莱德，因为他从来不帮助别人，还让别人承认他很优秀，很多人都因此向凯瑟琳告状，凯瑟琳也正式地和他沟通了一次，最终还是容忍了，因为她不想开除团队中表现最优秀的员工。
后来，团队业绩开始下滑，为了挽回颓势，凯瑟琳就将更多的工作安排给弗莱德，让他独挑大梁。谁知，这一举措却让团队士气更加飞速下落，别人对弗莱德的抱怨有增无减，他对团队的负面影响已经超出了凯瑟琳的想象。
经过一番斟酌，凯瑟琳决定将弗莱德提升为经理，这下好了，团队一下炸开了锅，7个分析师有3个辞职，部门陷入一片混乱。
第二天，凯瑟琳就被解雇。几周后，弗莱德也离开了，那家公司新雇了一个人来负责那个部门，仅仅一周后，部门业绩就恢复到了之前的水平，而且是在缺少3个分析师的情况下。
最后凯瑟琳总结说：“是我对弗雷德的容忍导致了这一切，他们解雇我算是做对了。”
这个小故事告诉我们，对于团队中的明星员工一定要有清醒的认识，并加以妥善的管理和引导，积极发挥他们的优势，同时要限制他们释放出那些令团队不和谐的音符。如果，你在现实中也遇到了和凯瑟琳一样的问题，那也应该具备“壮士断腕”的决心，因为如果要在单个明星员工和整个团队的和谐稳定上做出抉择，你应该牺牲前者，选择后者。
