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第15章 控制,驾驭下属的艺术

被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说:“管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导者却努力解放人与能量。”这句话精辟地阐释出了管理和领导的真义。

在这位大师看来,控制并不是一种高明的领导手段,但在中国式管理中,这一观念却很值得推敲,尤其是在一线的基层管理中。

中国领导最大的心理障碍是没有安全感,往往潜意识感觉到来自下属的威胁。只有统御才能使管理者拥有控制感,就好比驾驶马车时手中要时刻抓住缰绳。这是中国古代的管理中为什么特别喜欢用有过之人,因为各级领导都希望下属无比忠诚,而有过之人最能通过感恩表达发自内心的忠诚。

作为领导者,首先要具有掌控力,这样才能够掌控全局,才能适应并驾驭变化的局势,控制全局,进而领导全局。这也就是说,一定要做自己能够控制的事情,这样才是成功的领导者。

掌控,顾名思义,就是掌握、控制的意思,即在自己力所能及的范围内主持、控制,能够预测和了解事物,并决定其结果。掌握住对象并使其不任意活动或超出一定范围,使其处于自己的占有、管理或影响之下。

掌控力即能够控制目标对象的能力。这种能力是对事物的起因、发展及结果全过程的一种把握。它是一种内在驱动力,潜藏在每个人的身上,它是“个人能量”。

对于个人来说,掌控力是对时间和生活的规划、对预期目标的实现、对整体人生把握的能力,谁掌控得多一些,失控得少一些,谁就会成功得多一些,失败得少一些。比如我们日常生活中的懒惰、恐惧等都是自己对自己的失控。

掌控力对于管理者来说,是至关重要的一种能力,是管理者把握中心、驾驭全局的重要体现。做好管理者,首先要做好一个掌控者。而掌控始于规划,这是掌控的前提条件,也就是通过控制关键因素来控制全局,一个管理者的主要责任是确立目标、选择战略和进行重大决策。

具体来说,要提升自己的掌控力,你需要从以下几个方面进行努力:

1.抓关键,控制好关键点

对关键因素的控制,不仅能够使领导者集中精力,还能够提高控制的效率以最少的投入把握计划的整体情况,提高控制的效力。规划的本质是将未来带到现在,这样就可以通过现在的行为对未来产生控制。这些规划一般都是由领导者来做出的。首先,要对本团队有一个清醒的认识,从而制订出一套科学的、切实可行的计划。对于领导者来说,掌控的基本目的是防止工作出现偏差,需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较。计划不仅为实际工作提供了行动路线,也为后续的控制工作奠定了基础。在规划时不仅要考虑其实施问题,还要考虑后续控制工作的需要。

领导干领导的事,是保证团队工作有计划、按步骤开展的一个重要因素。要做到“领导干领导的事”,你就必须时刻记住自己的职责,将主要精力放在组织工作、指导工作、协调工作和教育激励工作等关键点上,抓该抓的,管该管的。把自己的精力集中在作为领导的责任上,而不让精力做不必要的事。

2.检查,是最好的控制手段

《谁说大象不能跳舞》一书的作者、IBM首席执行官郭士纳曾说过:“如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。”目前,管理大师德鲁克的目标管理已经在全球范围内得到了普及,但很多企业在实施过程中却歪曲了大师的本意,完全走形变样了,其中一个痼疾就是执行过程中的追踪工作进行得不尽如人意。如果没有工作追踪,目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。

你希望你的员工做什么,你就检查什么。可以这么说,管理者工作的重点之一就是检查,检查是提升执行力的一个关键环节。那么,检查什么?不同部门、不同职位、不同对象、不同时期、不同阶段的工作重点不同,检查的重点当然也不同。以市场营销工作为例:

在市场开发期,工作重点以开发客户为主,因此,主要应检查客户开发情况;

在市场上升期,终端销售以增量为主,因此应主要检查终端销售上量情况;

到了市场平稳期,维护客户、管理客户就成了工作重点,因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。

当然,管理者要想让检查有效果,你就必须去走访客户,去到一线了解市场,并把了解到的情况与下属的汇报结合起来。有时客户是一种声音,你的下属是另一种声音,所以,你要弄清楚真实的情况,就必须“兼听”。当你充分了解了客户和市场的时候,你的检查才能更有成效,对员工的积极执行也更有震慑力。

根据管理大师德鲁克的观点,要想完全实现企业的计划与目标,并提升执行力,就必须对员工的工作进行检查和控制,通过设定目标对整个部门、团队的行为进行控制,把整个部门、团队的各种资源调动起来,围绕目标往前走。

3.要结果,也要监控过程

“只问结果,不问过程”的管理思想会严重影响管理者对员工执行情况的跟进。比如,某些销售经理甚至一年半载也不下市场,只是通过一个考核因素即工作结果,来衡量一个人执行力的强弱。在这种没有事中监督的情况下,有些员工就开始走捷径,或者知道达不成目标就干脆放弃。于是,最重要的执行部分,就很容易被管理者所忽略,从而导致执行效果越来越差。

而那些善于进行追踪的管理者,他们每周至少一次甚至关键时候天天都在执行一线进行“督战指挥”,生产经理要在生产一线进行指导和释疑,业务经理要做“走动经理”,到市场中去。这样才能对下属的执行情况做好跟进、进行监督,并随时解决执行中出现的问题,并根据执行中的新情况、新问题来改变下一步的执行方式和自己的管理方式。

4.授权不是放权,做好授权后的控制

授权不是弃权撒手不管,还需要进行有效的授权控制,授权控制是任务最后完成的强有力保障。

(1)目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制,如果目标很大,则可把目标分解成阶段性的小目标,分别检查。

建立定期报告制度,被授权者必须定期向上级报告工作进展情况,对工作进程的重大事项进行说明,保证授权是沿预定目标前进的。

(2)态度支持。对大多管理者来说,授权不是可不可以的问题,而是愿不愿意的问题。因此你一定要摆正心态,充分放权,让员工大胆去尝试,对员工的轻微错误抱有宽容态度。尽量别干涉员工的具体工作,尽量不要让员工产生“授权就是被控制”的感觉。

(3)奖惩措施。当员工的潜能得以发挥,取得较大的工作成效时,你一定要适时予以奖励,对其出色部分予以充分肯定,对不足部分提出意见和指导,再配以相应的物质奖励,从而激发员工更大的工作积极性。

如果员工的行为已远远偏离原来轨道,甚至给部门造成了严重损失,或者员工能力太差,根本无法完成任务,这时你应立即停止授权,以免造成更大的损失。

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