上级和下级之间该如何相处呢？你是否从来没想过这个问题，还是从来不把它当作一个管理者需要认真看待的问题？硬性命令，是非常不好的。如果你是一个管理者，你需要和下属用心地经营关系，下面这个测试，就是帮助你评估自己和下属间的关系融洽度。
心理天平
下面的题目，是情景投射题，根据你的第一印象迅速作答，不必迟疑和犹豫。
最近，你的公司发生了一起负面的公共事件，引起媒体的广泛批评。上海总公司的大老板暴跳如雷，严令你所在的北京分公司严查。经过调查，你发现，原来是自己的一位下属，在无意中把公司的内部信息泄露给了一位记者，他确实是无意而为，绝对不是故意的。而这位记者添油加醋地做了报道，从而引发了对你们公司的广泛批评。
你如实地向上海总部汇报了调查结果。总公司老总把你从北京叫到了上海，跟你单独开会，他对你说了他的想法，即计划把这个人调离北京分公司，调往西部的包头分部，实际上是用调岗的方式，变相逼他辞职。
你的下属已经定在年底办婚礼，当听到这个调动消息后，他的生活一下子乱了，女友鉴于他去外地工作，要取消他们的婚约，女友的家长也因为这个调动，强烈反对他们俩的婚事。下属为此向你苦苦哀求。作为他的主管领导，你会如何处理这个事情呢？是庇护下属，应对老总的怒火，还是高高挂起，不闻不问呢？
请在下面四个选项中，选择最符合你意愿的一项：
A。当一个旁观者的角色，忠实地上传下达，不把自己牵扯进去；
B。觉得下属的确很冤，总公司的惩罚太重，会用巧妙的方式，帮助下属做辩解。
C。你当然知道这个惩罚过分了，但你还是用善意的方式劝导下属接收惩罚，以后努力工作，东山再起。
D。你会对下属说，错了就是错了，如不想接受惩罚，建议他辞职。
你的选择是
选择A：中立派
你有自己的观点，善于区分自己的责任，也勇于承担自己要负的责任。当有事故发生时，你会采取理智的行动，不会贸然而行，对办公室政治常持中立态度。
选择B：介入派
你对于自己要照顾的人或请求你的人不会袖手旁观，但却时常过分陷入争执当中，即使是不关自己的事也会甘心参与，使事态进一步恶化，更使人事争执的中心转移到自己身上。
选择C：巧妙派
你在人事斗争激烈、人情冷暖的职场中，往往能够体会其中的处世之道，不太愠也不太火，你非常善于在办公室的权力伞下藏身，这样便不会激发事态的发展，自己也可从中独立出来。
选择D：正直派
你是非分明，对自己及别人的要求十分严格，一旦有事发生，你会查清楚哪些人应负哪些责任，即使明知道或会殃及自己也绝不会回避，凡事不推诿，在办公室里属正直派。
以上四种类型的上级管理人员，各有自己的心理能力优势，又都有欠缺的地方，欠缺就是改善的方向，也是改善的内容。如果你真正意识到自己目前和下属的关系有一定的欠缺度，你一定要注意维护和改善。自己同下级的关系和同上级的关系一样重要，作为中层管理人员，不能仅把注意力全部投到单向的人际经营上。
深度解析
损害团队的七种心理
“德才兼备”标准不实用
一直以来，我们都强调“德才兼备”，在专业能力“才”的前面加上“德”，强调道德意识的第一性，现在看来，是缺乏实用性的。在生活里，有很多方面仅仅依靠道德原则是不够的。人与人之间的关系交流异常复杂，人们有的时候明明知道自己不该做一些事情，但是为了某种原因或者利益，还是不得不做，很多事情的发展进程常常会是非分明，但是，又让当事者一言难尽。公司里的职场关系就是一个鲜明的例子。在公司内部，人与人之间的关系是相对复杂的，上级与下级，同级之间，简单的道德法则显然不适用。
公司里的一个项目以失败告终，执行项目的团队自然就被证明是无效、低效率和无能的。公司管理层自然要进行相关的反思，导致项目失败的原因是什么呢？在20世纪80年代，人们常常把失败的原因归咎为：1.计划不充分；2.进度安排不周密；3.费用估算不准确；4.目标总是变来变去。从根本上讲，人们把工作的失败归结为外部因素。
然而，在今天，对“失败”的反思却变成了：1.团队缺乏士气；2.缺乏动机；3.团队内部存在不良的人际关系；4.效率低下；5.人员缺乏奉献精神；6.没有赋予职责；7.存在大量未明确的公司政策性问题；8.管理人员、直线经理与团队负责人之间的冲突。也就是说一个团队的内部因素和心理素质是决定成功和失败的根本因素。
损害团队的七种心理
那么有哪些具体的人员心理特征有损团队的整体运作呢？有以下七种心理特征是有害的：
1.挑衅
对团队中的任何人、任何事都妄加批评；贬低其他团队成员的地位，打击他们的自尊心；对人总是一副咄咄逼人的样子。
2.支配
总想掌管一切；自称对项目管理无所不知；总想操纵别人；向负责人员挑战领导岗位。
3.吹毛求疵
总想在团队运作中的各个领域寻找错误；在不得已的情况下才会积极地配合团队管理；表现得更像一个敌人，而不是一个拥护者。
4.多变
总是第一个对团队管理提出新建议或者新办法；不断地改变主意；除了自己的主张以外，很难长时间集中在某个问题上；企图把团队管理当作一个永远的活动项目。
5.寻求认同
总是坚持自己的建议；地位意识强烈；只要条件许可，竭力成为团队负责人；喜欢自言自语；喜欢吹牛，但很少提供有价值的信息。
6.怕事
害怕受到批评；除非迫不得已，不公开露面；隐瞒信息；害羞。
7.碍事
喜欢批评；拒绝别人的观点；喜欢引用不相关的例子和个人经历；有一大堆认为团队管理无效的理由。
以上七种心理特征会极大地损害团队管理，具有以上七种心理特征的公司职员都不应该被接纳进入团队。
8 种应该被接纳的职员
应该被大力吸收进团队中的人员，必须符合以下几个方面的素质要求：
1.发起者：“这种方法会有作用吗？”“我们试一试”。
2.信息搜寻者：“我们以前这样试过吗？”“我们是否知道其他采用过这种方法的公司？”“我们能得到这一信息吗？”
3.信息提供者：“其他公司发现……”“文献上记载……”“测试研究表明……”
4.鼓舞士气者：“你的想法很有价值”“这个想法很不错，但我们是不是要做一些小的改动？”“你所提的意见真的对我们大家很有帮助。”
5.澄清者：“我们所讨论的是不是……”“让我用自己的话来复述一遍我刚才听到的意见。”“我们来看看是否能预测一下。”
6.协调者：“我们是一致的，不是吗？”“我们的想法相当接近。”“难道你不认为我们是在讲同一件事情吗？”
7.民意收集者：“让我们看看是不是整个团队成员都同意？”“让我们投票决定吧。”“让我们听听团队里其他成员的意见。”
8.守门员：“在这个问题上谁还没有发表意见？”“我们是否应该将我们的选择公开？”“我们是准备做出决策还是提出建议，或者还有别的信息可供参考？”
以上8种职员形象，以及他们典型的表达方式，是真正对团队运作有积极推动力量的。
引申阅读
五招应对下属发怒
职场里每个人都为着自己的理想和生活打拼，会发生这样那样的人际利害冲突，在冲突中，愤怒的情况很多。其中有一种就是下属对上级的愤怒。对于一个经理人，或者主管来讲，平时更多遇到的情况可能是他人对自己的牢骚和议论。但是，该如何应对下属员工对你爆发的愤怒呢？这个事情虽然小，但是会影响到你的发展。
马先生，在公司负责行政工作，一天，下属小张突然闯进办公室，怒气冲冲地看着他，高声问他个人奖金的分配问题，马先生当时很惊讶，平时那么文静的一个女孩子，为什么如此激动？
我想这是很多领导者都会遇到的事情，该如何面对下属的愤怒呢？
第一，下属发怒，并不是性格原因。
如果你认为下属发怒，是因为这个人的性格太倔太犟，那你就错了，千万不要认为下属是因为个性原因才会对你怒不可遏，不要忽视问题。职场之中下属对上级的愤怒，都是存在着真正的问题才会发生。
第二，你不是英雄。
你作为领导者，当你的背后存在议论的时候，你所说的和所做的一切在被认可之前，都会被歪曲，这种情况一般很难把握，你最轻微的批评都会被有的人曲解为别有用心的指责。
作为领导者，往往被赋予了一种英雄色彩，他人当着你的面，会赞美你，但是，这对你没有什么好处。你不是英雄，你应该清楚现实总是一种中间状态。
人们需要用一颗平常心，来对待职场中的个人利益冲突，有以下几个方法能够有效应对：
1.耐心地倾听
当下属突然对你发怒，会让你非常震惊，但是先不要去纠正对方的愤怒。诚然，这对于每个人，也包括领导者都是很困难的。因为，面对指责和愤怒，谁都会感到受到侮辱，怒火中烧，你会有强烈的冲动去和对方争辩。但不要这样，否则，你的行动会被认为是企图打断谈话，甚至是欲盖弥彰。
记住，解释只会使愤怒进一步升级。如果下属的愤怒得到了一个小团体的支持，你更加需要倾听，让对方继续批评，如果对方暴跳如雷，而你依然冷静应对，小团体的支持就会瓦解。
2.不必事事道歉
在你耐心倾听下属批评的过程中，你需要进行自我心理分析，不必流露在外表，你需要思考的是，在他批评的所有事情之中，你至少需要对一个错误负责，这是真正的错误，而不是误解。如果这些错误不是因为自己无端发怒、损害他人人格等而导致的，你就不用道歉。
3.不急于化解矛盾
如果出现了尴尬的局面，你或许会想先处好关系，缓和气氛，然后解决问题，实际上，不要如此，先要找出问题所在，然后下一步缓和气氛。你在得知他人的不满之后，最需要的是先和部门的每一个人员沟通交流，征询每个人的意见。为了更加坦率地表明自己的态度，你可以要求对方来讨论他人的问题。
作为领导者，发现下属对自己不满，确实是一个难堪的事情，但并不是世界末日，如果处理得当，这就是一个新的开始。
