人是被环境教育着的。通过环境渗透的教育往往是富有影响力的教育，这种不露痕迹的教育又常常是最能入脑入心的教育。翔宇教育集团的校园文化建设的总体目标：学生举目所及、举足所进不仅是知识的殿堂，更是美的熏陶和艺术的享受。本着“整体规划，分项实施，逐步完善”的方针，做一件，成一件，收效一件。
1、校园建筑营造整体美：造型优美，设计匠心；色调和谐，线条流畅；结构合理，功能齐全；高低错落，疏密相间。
2、绿化小品营造环境美：桥梁道路，体现园林风光；圆雕小品，烘托艺术氛围；草地花坛，营造绿色课堂；铭牌橱窗，展现文化底蕴；广场水面，透出现代气息。
3、名人佳作营造艺术美：教室布置，书家近作；公用环境，名画临作；铭牌标语，名家题作。
4、人际和谐营造文明美：出台“员工宣言”和“学生宣言”，从道德文化层面规范师生言行，构筑和谐的校园人际氛围，推进人的文明和进步。学校要努力实现：课上无“乱”、课下无“嚷”、考试无“弊”、作业无“抄”、校物无“损”、环境无“脏”、语言无“忌”、举止无“禁”、日用无“费”、校区无“烟”。
九、工作中心
“内强素质，外树形象”。“内强素质”，首先要凝聚人心，宏扬“团队精神”，增强“主人翁”意识；其次还要建立有效的导向机制、有力的制约机制、科学的评价机制和广泛的社会参与机制。“外树形象”就是要重视集团和学校自身的“CI建设”，确立“品牌意识”和“市场意识”。校长要不断告戒全体师生，学校只有“内强素质”，才能实现“外树形象”。
十、庄重承诺
随着教育投资体系的多元发展和教育内部办学体制改革的深化，集团学校来自教育内部的竞争日益加剧，来自教育外部的要求也越来越高，学校必须尽快转变教育观念，适应市场需求。“视质量如生命，视家长为上帝，视学生若亲子。”既是集团学校对家长和社会的庄严承诺，更是集团学校自身生存与发展的根本需要。
办学理念有相对稳定性。一方面它能给集团全体教职员工施以一以贯之的长期影响，有利于转变教育者的教育观念，统一认识，形成办学特色；另一方面，它也对各级管理者自身的素质提出了更高的要求，管理者必须敏于学习，勇于实践，意存高远，关注未来。管理者有了自己意存高远，关注未来的教育观念，方能在奔涌向前的时代大潮中步步领先！管理者有了自己独具特色、尊重科学的教学思想，才能在竞争激烈的2l世纪成就伟业！
公办名校转制
一、翔宇在宝应的实践
公办名校主要是指在当地办学质量和声誉较好的公办学校。目前，公办名校转制不仅是政策禁区，还是观念禁区。在产权层面上公办名校能不能实现转制？而转制后到底给政府、学校和老百姓带来了什么？民办教育能不能走出“补充”的窘境？江苏省宝应县3所公办名校转制的成功实践，较好地回答了这些问题。在宝应县，今天的“理解”、“庆幸”和“赞叹”已经被转制前的“惋惜”、“怀疑”和“责难”所取代。
卢志文作为淮安外国语学校校长、翔宇教育集团总校长，亲自参与策划、亲历并推动了宝应县3所公办名校的转制改革。而现在，是对这场改革进行回顾和总结。
（一）背景：名校虽好，遭遇“瓶颈”
江苏省宝应县地处苏中北部，经济基础较薄弱，办学条件不太好。2000年，全县财政总收入2.2亿元左右，可用财力1.4亿元左右，而教师工资的财政需求就达1.1亿元。
受种种因素的制约，县城内学校的办学规模、办学条件很难得到改变，特别是一些重点学校，远没有发挥出应有的规模效应。近年来，随着城市化进程的加快和适龄入学人口的增长，县城内入好学校难的矛盾非常尖锐。
这里，先看一下3所转制学校原来的状况：
1.宝应县中学。（1）现状。省重点中学，县基础教育的龙头学校，有较高的高考升学率，占地约4公顷，3个年级24个班。（2）困难。①学校位于县城的中心地带，难以扩建改建。②异地新建需要投资一亿元，资金问题难以解决。③周边市县争创国家级示范高中势头强劲，纷纷异地新建高标准校园，该校压力很大。
2.宝应县实验小学。（1）现状。百年老校，省级实验小学，赢得家长广泛信任，社会美誉度较高。学校坐落在老城区，占地约2.7公顷。（2）困难。①学校处在小巷深处，交通不便，周边是密集的居民区，校园没有发展空间。②校内有历史文物建筑，无法改建。③想异地新建，但建校资金缺口很大。
3.宝应县实验初级中学。（1）现状。2000年按民办学校模式创办，没有独立校舍，借用县教师进修学校校园办学，选聘了全县优秀的初中教师任教，办学初始便赢得较好的社会声誉。学校为三年制初中，每个学生收取一次性培养费1.2万元。（2）困难。①招生时承诺1年后迁入新校上课，但因资金短缺，难以如期迁入新校园，学校面临巨大的社会压力。②该校由教育行政部门创办，产权关系不明，学校性质难定，潜伏危机（比如，按民办学校标准收费，政策依据不足）。
（二）合作：正视问题，力求“双赢”
1.合作缘起
2000年11月，江苏省扬州市实验小学校长联谊会在扬州市的宝应县召开。应部分与会校长要求，会议安排与会者参观了与宝应县相邻的江苏省淮安市的淮安外国语学校。在参观中，宝应县实验小学和淮安外国语学校建立了初步联系。2000年12月，淮安外国语学校董事长、校长一行应邀来宝应县实验小学考察，并由此对投资宝应县教育产生了浓厚的兴趣。
2.投资动机
这是人们普遍关心的问题，也是能否合作的基础和改革成败的关键，宝应县各界对此最为重视。宝应县的4套班子领导、教委领导及有关学校代表，多批多次赴淮安明察暗访。他们认真考察并深入研究了投资者王玉芬已经创办的淮安外国语学校。投资者的经营理念（注重社会效益，着眼长远发展）和建校原则（现代学校的硬件设施，示范学校的教学质量，收费标准的平民定位），给他们留下了非常深刻的印象。
淮安外国语学校董事长王玉芬关于投资初衷的表述，让大家感受到了真诚：“我个人曾经有一个遥远的办学梦想，但在计划经济体制下，这一梦想只能压在心底。现在，我的夙愿不但有了实现的可能，而且我的教育梦想变得愈发清晰，那就是：创建民办学校，将企业的管理优势和学校的人文优势进行整合，以转变学校运营机制，打造教育名牌，培养更多的优秀人才。改革开放的宏观背景和我在上海浦东开发中的机遇，为我实现自己的理想奠定了经济基础。淮安外国语学校创办的成功，让我的梦想初步变成了现实。如果这一梦想能在宝应县这块热土上得以延续，得益的将是老百姓、政府、教师和学生，我个人将在其中收获事业成功的快乐。”
3.协商重点
改革实际上是利益的再调整，必须兴利除弊，稳妥操作；扩大收益，实现多赢。本着这个原则，投资者与宝应县政府在协商过程中较好地解决了以下几个棘手问题：
（1）对于原有的教师，是“推”还是“保”？
双方协商的意向是，由投资者出资组建民办翔宇教育集团，将公办宝应县中学、宝应县实验初级中学、宝应县实验小学（以下简称“3所学校”）交给该集团管理。那么，“3所学校”的教职工该如何处理？
一种盛行的观点是，既然转制了，教师就要和财政脱钩，其人事关系就要转到人才交流中心。然而，虽然将“单位人”变成“社会人”是人事制度改革的方向，但许多地区的社会保障体系建设还不完备。一些教师在公办学校已经工作了很久，这期间的养老保险金等不该一笔勾销。转制时，将公办学校的教师简单地一推了之，不仅会造成教师队伍不稳定，还可能引发严重的劳资纠纷。
为了既能以转制激发教职工的积极性，又能保证教师队伍的稳定性，根据宝应县事业单位人事制度改革的现状，合作双方采用了灵活的处理办法。从翔宇教育集团这方面来说，对于在学校规定编制数以内招聘的教职工：①人事关系保留在宝应县教委。②除工资、奖金以外，享受公办学校教职工所享有的一切待遇。②当其他公办学校在人事、社会保障和医疗保险等方面实行新的政策时，翔宇教育集团也实行同样的政策。③教师合法权益要得到保证。④教师要受到应有的培养或培训。从宝应县教委这方面来说，①“3所学校”离退休教职工及未被聘用人员，由宝应县教委负责安置。②在职称评聘等多方面，给予翔宇教育集团政策倾斜。③翔宇教育集团聘用的教职工因违法犯罪或违反职业道德以及其他原因，确实不适于在翔宇教育集团工作而被解聘的，由宝应县教委按有关规定处理。
这一做法，不仅保证了民办学校教师与公办学校教师在地位上的平等，也打破了公办学校与民办学校之间教师流动的壁垒。
（2）对于原来的校产，是“卖”还是“租”？
转制后，“3所学校”都将由翔宇教育集团投资异地新建。为防止国有资产流失，考虑到教师和群众的心理承受能力，双方确立了老校园“只租不卖”的原则。老校的资产全部进行逐项登记，造册移交，租赁使用，限期归还。租赁期限是自转制日起至新校建成，协议约定的新校建成时间分别为：宝应县中学——2001年9月1日前，宝应县实验小学——2004年9月1日前，宝应县实验初级中学——2006年9月1日前。租赁费，每年共200万元。“卖学校”仅仅是盘活“存量”，而对老校“只租不卖”“投资者建新校”的做法，既增大了学校资产的数量，也防止了国有资产的流失。
（3）对于原来的校名，是“改”还是“留”？“3所学校”均有较好的社会声誉，而且其中两所学校还有较长的历史（校友数量多、分布广、影响大，他们对母校充满感情）。鉴于此，双方商定，将“3所学校”的校名均予保留，只是在原校名前面加上“翔宇教育集团”。这个做法，得到了投资者和社会各界的认可。
校名承载着“无形资产”。这些“无形资产”是多年积累形成的，具有“品牌价值”。只要保留着原校名，那么这个品牌就还是宝应县的品牌，搬不走，也盖不住。
（4）对于新校收费，是“管”还是“放”？
公办名校转制之后，会不会导致收费失控，群众负担加重？这是人们关注的热点问题。对此，以下3点可以打消人们的顾虑：①投资者已有成功的办学先例。投资者的经营理念和建校原则已经在淮安外国语学校的实践中取得了成功（和一些只求短期效益的投资办学者不同），较好地体现了教育的公益性。②家长已有一定的承受能力。在转制前，“3所学校”实际上已经都是收费学校（宝应县中学为非义务教育段，对计划内的学生按省教育厅规定的标准收费，对计划外的学生收取1万或数万培养费。宝应县实验初中没有被划定招生范围，所有入学的孩子都要缴费。宝应县实验小学被划定的招生范围较小，绝大部分学生要缴费）。③在双方所签协议中对收费进行明确限定。在协议书中，对各校的缴费上限都作了明确的规定。
在转制后的两年中，翔宇教育集团执行的收费标准既低于协议书规定的上限，也低于“3所学校”原来的收费标准。例如：宝应县实验初中的一次性培养费，由过去的1.2万元调整为目前的0.98万元，而学生的学习环境和学校的办学水平均比以前有较大幅度的提升。
对于“3所学校”原在校学生，翔宇教育集团负责将其培养至毕业，不再收取任何培养费。
（5）对于原来划拨的经费，是“拨”还是“停”？
“3所学校”转制后，教师工资和福利由翔宇教育集团发放，每年县财政可以省下500万元～600万元的工资和事业费支出。为了体现改革宗旨，防止人们有“政府卸包袱”的误解，投资者坚持由县财政将这笔钱继续划拨给教育，用于薄弱校改造，以提高宝应县教育的整体水平。这一建议得到了一致赞同。
转制不应该成为政府“卸包袱”的手段，而应该成为促使教育更快发展的推进器。相比其他地方的一些做法，此举的积极意义非常重大。
（6）对于学校行政级别，是“升”还是“降”？
转制前，宝应县中学是副处级单位，学校成立党委；作为其主管部门的教育局，是科级单位。行政级别的错位，带来许多管理上的问题。虽然，提高重点中学的行政级别旨在扩大名校的办学自主权，但是这也给教育局行使主管部门职责带来了困难。因此，教育局和宝应县中学的关系长期理不顺（其实，这种情况在很多有重点中学的地方也存在）。
转制后，虽然学校规模大了，但翔宇教育集团却主动要求取消各校的行政级别，集团只成立党总支（宝应县中学等3校则成立党支部），归教育局党委领导。学校与教育局的关系理顺了，配合教育局的工作就更主动、更积极。
对于国企干部行政化管理的弊端，人们早就有了非常深刻的认识。其实，学校也是一样，将学校干部纳入党政体系管理，弊多利少。
二、从突破禁区到规范运作
