作为顶头上司。你还不妨给下属压上“重担子”。“人的工作任务必须在能力之上。”这是东芝公司总裁土光敏夫的一句名言。挑战性的工作会让参与者在体力与心智上得到锻炼，使他更加能干，并感激上司对他的信任。
所以，管理者要学会称赞和激励部下，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。
4.找出双方和谐的共识
身为经理人，与下属交谈当然是必不可少的，很多时候这种交谈都是因为双方对某些事情的看法不一致。切忌以讨论异见作为开始，要以强调——而且不断强调双方都同意的事做为开始。必须不断强调：
你们都是为相同的目标而努力，惟一的差异在于方法而非目的。
根据心理学的研究成果，当一个人说“不”时，而本意也确实是否定的话，他所表现的绝不是简单的一个字———“不”，他的整个组织———内分泌、神经、肌肉———已全部凝聚成一种抗拒的状态。反过来，当一个人说“是”时，就没有这类现象的产生，身体组织反而呈现出前进、接受和开放状态。因此，开始与别人交谈时，越多地造成“是”及“是”的环境，就越容易使对方接受你的想法。
如果你想让下属同意你的观点，把这种方法应用于你与下属的交谈，你一定会受益无穷的。当然，这样做的目的，一定是为了达成集体的共同目标。
5.错了，坦然承认
经理人也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错。不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。某大型国企总裁曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆。有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的总裁公开反省非常震惊———如果总裁为了公司都可以改变自己。
其他人有什么理由不效仿呢？
这位总裁不是心血来潮自我批评，或者突发奇想改变自己，事情的起因是调查发现公司半数员工思想不稳定。随后的内部访谈表明：
下属认为总裁不近人情，感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。他就以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？他的回答是：“如果员工说是，那就是。”“认错要认员工眼中的错。不是认自己脑中的错。”
当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。那位总裁知道结果后一周之内当众认错。
至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式。像上面的总裁那样当面认错，最能让人感受到你的真诚。如果不能当面认错，也要采取最接近面对面的方式。
那位总裁的经验值得借鉴。很多时候，这种技巧不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。
6.营造和谐宽松的环境
在一个公司中，营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。
而这种环境的营造，良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而主管就是软环境的建设者和维护者。在这样的软环境营造过程中，美国著名企业家玛丽·凯的《用人之道》教给我们很多知识：
第一，希望别人怎样对待自己就那样去对待别人。管理中的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该怎样去对待别人。”
第二，相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。
一个主管怎样才能使人们感到自己重要？首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后，应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。
第三，把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪敏的管理者是多听少说的人。
现代办公室好比一个大家庭，蕴含着许多不和谐的地方。因此，主管与员工的关系问题至关重要。作为主管，你需要营造这样一个环境，使你的下属感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。相信如果你投之以桃，将来他们很可能在工作上报之以李。
爱惜人才的最根本方法在于不断教导他，充实他。宋代王安石曾写过一篇《伤仲永》，文中叙述了一个神童的陨落过程。方仲永本是一个神童，幼年时就可以出口成诵，其父十分得意，整天带着孩子多方游走，结果耽误了孩子的学业，等到长大成人，已经和别的青年没有什么两样。这个故事就是告诫人们，只有不断地塑造人才，爱惜人才，才能让他们更好地为社会服务。
一、从公司内部发现人才
有一位著名的民营企业家认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。这段话体现了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那20％的动向，并制定相应的机制在70％的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20％的优秀者不断地得以补充与更新。
可见，企业在择人艺术方面更应该注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。
有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，因而他更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。
如果公司非要依靠外来新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员没有新思想”？也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警示。
从公司内部培养管理人员，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点：
（1）缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准。
（2）公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确。
（3）公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地。
（4）下属学习的意愿不强。
除了这些客观原因以外，很多时候管理者对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。有家产业训练协会在中层管理训练的课程中，提出了对管理者进行自我审查的八项内容，作为检查管理者是否能够对下属进行培养的参考检查表。这些内容是：
（1）工作忙碌。你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位是件很光荣的事情。这样能表现自己能力受肯定，无人可以顶替？
（2）身临现场。你是否认为只有管理者在工作现场，工作才可以顺利进行，管理者没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？
（3）没有时间。你是否认为没有时间培养下属？
（4）威胁自身。你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时要威胁到自身的地位？
（5）事必躬亲。你是否认为如果不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？
（6）下属代理管理。你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他人的嫉妒，甚至会使其他人对管理者产生反感，认为管理者偏心？
（7）不敢授权。你是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，甚至会形成对其他下属权利的侵犯，或者会产生局面失控？
（8）现场就有优秀人才。你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？
上述八个问题，如果有一个你回答“是”，则说明你在这方面存在问题，克服这些问题，就可以很好地培养你的下属。
从公司管理角度而言，我们也可以通过以下方法来加强对人才的培养。
（1）减少管理层次。让每位员工都有与公司最高管理层沟通的机会，这样可以激发他们工作的热情和上进心。
（2）信息公开。在公司内部，信息要向相关人员公开。之所以管理者可以进行管理决策，是因为他们掌握了相关的信息。如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。
（3）让下属到上级那里去。当上级与下属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直接到上级那里去。这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。
（4）信任下属。可以放心地让下属去做一些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产生成就感。
（5）让下属去管理。可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。
二、培训员工是一种长效投资
北京工商大学一项研究表明，员工满意度每提高5％，企业盈利随之提高2.5％。康柏大中国区总裁俞新昌也有一句名言：“一个好的公司首先要让自己的员工满意。”北京大学梁均平教授说：“员工的满意度是他从企业得到的内在报酬，这种内在报酬会增添员工对企业的凝聚力和归属感。”
香港华惟利公关公司的经验也证明，培训是提高员工满意度的一条有效途径。
同国内外很多公司一样，华惟利公司也曾面临过员工流失的窘境，但他们很快便意识到，留住员工，不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上奋飞的翅膀。于是，自1998年2月起，华惟利公司开始实行它的全球培训计划——华惟利大学。华惟利大学为高级管理人员、总监、行政人员、新员工和见习生都制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。同时为了使培训能行之有效，公司在招聘时就注意发现每个人的优缺点，并确认哪些缺点是可以通过培训提高或改变的。据该公司国际培训总监罗杰斯敦女士介绍，他们还非常注重在员工提升过程中的培训。她说：“员工由业务助理提为经理，如果不进行相应的培训，他就只能在业务上有所长进，而在管理方面却难掌握技巧。”
华惟利公司的全体员工都是华惟利大学中的一员，他们每年要接受不少于24小时的培训。所学课程及时间可以由他们自己选择，也可以由老板提供建议。除必修课程外，公司的一些新产品也在培训的过程中介绍给自己的员工，并使他们成为最先受益者、传播者。
1.培训为企业带来更大的收益
你喜欢通过沟通参与到企业的建设中来，还是在领导的指挥下傻干？答案很简单。参与会充分调动员工的积极性和创造性，推动企业在前进中发展；而靠领导指挥则往往造成“一言堂”，员工们怨声载道。在一项调查中，大多数人表示他们离开企业，并不是因为工资低，而是因为在企业里没有发展机会。
培训一方面可以使员工具备自我发展的能力，同时也会看到公司发展的希望。培训得越充分，对员工越具有吸引力，从而也为企业创造更多效益。培训是一种回报率极高的投资，国内一家培训公司以如下实例明确指出培训的回报惊人：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费10万元，但当年就节省成本支出200万元，第二年又节省成本支出300万元。
2.培训是素质弹性的调节器
当今，国内的知名企业已越来越意识到学历在员工素质中的分量，比如，海尔、中国电信等明星企业，每年要接纳数百甚至上千名应届毕业生充实企业生产第一线。但遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到学历的重要性，不知道学历与素质互为表里的关系。有的企业虽然对学历问题有些觉察，但由于其他一些短期行为的原因，并未真正把学历当一回事，因此，在招聘员工时往往只强调应具有一定的“工作经验”。这些企业或者局于资金的短缺，或者由于短识，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来，因不满意原来企业报酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”者的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
从人力资源战略角度来看，学历教育所授知识本身虽然很少能直接作用于企业，但在把所学知识转化成企业的经验与技能的过程中，一个人的素质高低却直接关系到他的进步速度。因此，培训起到了重大作用，它一方面能把理论水平转化成实际技能，另一方面能把素质所蕴藏的巨大能量诱发出来作用于企业经营。
3.培训也是风险投资
机会成本是培训决策的真正成本，机会成本这个概念是由资源的稀缺引起的。资源的稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能用于乙用途，对乙用途来说，是一种机会损失。若一个企业有资金100万，用于购买设备扩大再生产或用于员工培训，二者的会计成本和机会成本均是100万；用于存入银行，则会计成本为0，机会成本仍为100万。
从会计学的观点来看存入银行管理费用最低，但从经济学的观点来看，两个方案的机会成本相同，说明两个方案不分优劣。
遗憾的是，在实际操作时，决策者更注重于会计成本。一些管理者错误地认为，新员工只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上进行太大的投入。因此，一些企业忽视对新员工的培训。80％的企业没有对新员工进行必要的培训就立即分配到正式岗位上去，员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力。
企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”原因。
