成功的企业对于员工的职业生涯规划相当重视，员工通过自我规划，选择合适的工作或事业，投身其中并为之奋斗。对职业生涯进行切实可行的规划，能使员工目标明确，即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。
6.身体健康
一个身体健康的员工，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成任务，因为身体是工作的本钱。身体健康的人做起事来精神焕发、精力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。
7.反应能力
思路敏捷是处理事情成功必备的要素之一，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。
8.团队精神
要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合大家的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。
9.创新观念
企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，满足现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
10.求知欲望
为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，掌握更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，阻碍企业成长的脚步。
11.适应环境
企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人。因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作气氛。
一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。
“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续竞争力才是用人艺术最终落脚点。要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构。
那么，领导者如何才能做到“善任”人才呢？
一、领导者须“人尽其才”
对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理分配和调度艺术。面对更复杂化的环境，领导者只有广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。正所谓“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。汉高祖刘邦成功之日，一天大宴群臣，众臣皆齐声称颂，刘邦却说：运筹帷幄之中，决胜千里之外，朕不如张良；领百万雄兵，战必胜，攻必克，朕不如韩信；筹军饷军粮，做好后勤我不如萧何。——这才不愧为一个帝王的胸怀！
那么，如何才能做到“人尽其才”呢？
1.领导者要不搞集权，敢于知人善任，放手管理，领导者需要有博大胸怀和谋略家的远见卓识
一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，基本上可以把员工分为四种：①投入工作且有能力的；②投入工作但无能力的；③不投入工作但有能力的；譼訛不投入工作且无能力的。这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。
这就要求一个领导者必须从以下几个方面做起：
（1）培育高绩效员工。这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到工作中去。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业远景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。
（2）指导平庸者。面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。
（3）培养忠诚度和向心力。有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿望存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的此类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业前景是否出现了问题。拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。
（4）淘汰不可救药者。也许此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有发展潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是有些小才小智的人也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响。
2.建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证
目前不少行业和单位都建立了人才管理机制，总体上说可分为“静态型”和“动态型”两种。
（1）“静态型”管理机制，就是按照人才的级别和层次，进行使用、和奖励，这种机制缺乏激励人才进行创造性工作的活力。
（2）“动态型”管理机制的实质是引进竞争机制和激励机制。参照烟草行业的管理经验，对从事不同工作岗位人才的考核评议，要有不同的重点。对领导人才的评价要重在群众认可，对企业管理人才的评价要重在市场认可，对专业人才的评价要重在社会或业内认可。需考核的内容都要有量化指标，使其操作性强，易于评判。
3.三种管理人才方法
（1）“扁平化”管理。这样的管理模式就意味着企业上下级之间的沟通十分畅通，员工的创造力、闪光点可以在最短的时间内被捕捉到，并得以充分运用。实施“扁平化”管理的先决条件是，在企业内部需建立起完善的现代化信息体系，同时还要求企业的管理者具有更丰富的创造力。
（2）“金鱼缸”式管理。希望集团的创始人之一刘永好，是一位白手创业的成功企业家，他信奉“金鱼缸”式管理法，要求从总经理到每位员工，人人注重节俭。就像喂金鱼缸里的鱼一样，不要一下子给得太多，不然就要撑死金鱼，而要尽可能地少给，要尽量节约。
（3）“危机”式管理。它以市场竞争中危机的出现为研究起点，分析企业危机产生的原因与过程，探讨预防企业危机的手段和解决对策。
危机管理要求企业的管理者要尽可能深入、全面地了解企业的结构、组织和职能，仔细分析与本企业经营管理相关的各种因素的变化趋势，预测可能发生的危机。
4.巧妙使用偏才
用人之长，避人之短；如此一来，企业必兴旺。但对偏才来说，更应当舍弃他的不足而用他的“偏”，让“偏”用到点子上。
古人说得好：“事之至难，莫如知人。”辨人才最为难，而辨别偏才则更难。可以说，世上最难的事没有比识人更难了。因此，每一个聪明的领导人都要精于识别偏才，但使用偏才时应注意以下几点：
（1）不要以己之长去衡量别人。
（2）不要以人之短而舍弃其长。
（3）不可因小过而失人才。
（4）如何用偏才的智慧。
（5）不计较雄才大略者的短处，不挑剔高尚道德之人的瑕疵。
许多事实证明，高明的领导人在用人时，要善于使用偏才、怪才和有特殊专长的人才，而且要趋利避害，用人所长，这才是真正的用人之道。
二、用人要“疑”，“疑”人要用
用人不疑和疑人不用这句古语已经讲了千百年。但只要你翻开历代的古籍，看看历朝的君王，或近代历史上的各国统治者，或看看各国各大企业成功的创始人，都会发现这不过是一句自欺欺人的谎言。
这个问题的焦点是疑和用。用是目的，疑是手段。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。疑和用本来就是矛盾的统一体，诸葛亮用魏延难道不疑？既然疑为什么还要用他？“取其勇也”！
1.疑人要用
这是广开招纳人才大门之举，只要是有用之才，皆可以用。《三国演义》中甘宁曾在刘表部下黄祖处任职，黄祖以“宁乃劫江贼”而不重用，后甘宁投奔东吴，破黄祖而立大功；田丰为袁绍手下的谋士，由于袁绍听信谣言，疑而不用，还杀了他，最后招致大败。疑人，是主观的东西。人才，却是客观存在的。
尽管存在此种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中的，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这需要领导者的挖掘和培养，运用知人善任的艺术寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。而通过有目的、有计划地对职员进行长期地各种业务知识、技能技术的培训，提高职员综合素质，不断满足职员自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。
2.用人要疑
这是稳住企业大局、防微杜渐之举。现代企业由于面临着复杂多变的内外部环境，不得不“用人也疑”。当然，这并不是对员工人格的怀疑，而是因为：譹訛一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色，领导者未做到“人尽其才”；譺訛多变的环境使我们不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长，这才真正体现了对人才的呵护与爱惜；譻訛人才应是与时俱进的，员工目前或者是一个人才，但不能保证永远是人才，知识老化是人才成长最大的致命伤。
海尔的张瑞敏在“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-％6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种反古训的用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。
当然，世间的确也有个别忠心耿耿、不贪心、无邪念的人。但是，这类人毕竟是极少数。对这类人，我们要大力表扬，大力宣传。但切不可书生意气，以为宣传教育一番就天下太平，而忽视制度的建立和健全。用人要疑和疑人要用，其掌握的关键在于法。有了法，企业就有了广阔的用人余地了。
三、保持与下属的友好关系
在经典的组织理论中，我们了解到领导者的权力来自于两个方面：
结构权力与非正式权力。在知识经济时代，企业需要对外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的权力将更多地来自于非正式组织中的非正式权力，而其中最根本的前提与基础就是要求领导者与员工建立友好的关系。
在现实的企业领导实践中，领导者的各项工作目标、决策和意图都是在与人交往的过程中实现的。所以领导者与个人交往，特别是与下属的交往将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。这很恰当地解释了为什么有的领导者能顺利地实现预定目标，而有的领导者在实现目标的过程中却遇到来自下属这样或那样的阻力。在与下属交往中，低水平的交往常常是单纯靠权力、地位和行政命令。这种交往不但不能产生良好的心理气氛，反而会使下属感到不快，甚至产生抵触情绪，这将大大降低信息传递和反馈的效应，对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流，这种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可缺的一环。
1.不要批评责骂下属
空军某部王虎中校是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。
一次，他试飞刚刚从国外进口的某型号飞机。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
王虎在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，王虎见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想象王虎当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，他并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围了围工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的飞机。”
相信王虎的做法已经足已让年轻的机械工终身记住这一教训，永不再犯。那么，你是否还认为，对于犯了错误的下属批评和责骂是最好的做法呢？错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，你又何必如此呢。也许你的属下并没有大错，而你正在气头上的口无遮拦倒让你们彼此成了对立面，他最终选择离职……所以你应当尽量去了解和理解他们，而不是用责骂的方式。
2.真心赞美下属
对待你的属下，仅仅是少用或不用批评、责骂，其实还远远不够。
试想一想，如果你的下属第一次做错了，他马上听到了指责的声音；
而第二次他做对了，却没有听到赞美声。如果你是他，你会有什么样的感想？
我们应当找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。所以请记住这条原则：热情、真心的赞美下属，欣赏下属。
3.鼓励下属成功
成功的主管总是将这样一个概念深入人心：组织的事就是大家的事。责任感的形成会为自信心的树立起到推波助澜的作用。也使下属更明确自己在组织中所处的位置，更加珍惜自己的劳动与业绩。从而增加了成功的决心，有了成功的机会。
