情景故事
公关部经理正在对部门的某个职员兴师问罪：“我们与A公司已经合作很长时间了，他们对我们举办的活动一直很满意，可是昨天他们的负责人突然给我打电话，说以后的活动不让我们做了，人家指名道姓说你流程安排不妥，让人家的客户非常难堪，你第一天开始工作吗？就你这种工作态度，我怎么向老板交代？”
职员问心有愧地听着上级的训斥，默默不语。
经理继续训斥着：“拜托你以后工作的时候多动动脑子，你知不知道以你目前的薪水，我能雇一个能力更强的人才，成天只是跟我喊着加薪，你把工作做成这样，我怎么给你加薪？你先回去吧，想想如何挽救这个客户，如果挽救不了这个客户，我看我也留不住你这个人才了！”
问题分析
在上述的管理故事中，可以发现，当下属在工作中出现失误后，公关部经理除了向下属咆哮一顿外，并没有借机对下属进行教导，没有告诉下属到底错在哪里，应该如何改进自己的行为。由于下属没有从失误中学到更多的东西，以后在执行工作任务时，不可避免地，仍然会犯同样的错误，以致遭到客户的投诉，甚至使公司失去这名客户。
责怪犯错误的员工是很多管理者最直接的行为反应，他们着眼于已发生的事故，总是迫不及待地对失职员工进行宣判，然而往者不可谏，来者犹可追，管理者以实现绩效为使命，当下属的失误行为对绩效产生不利影响后，理性的管理者应把目光放到未来，谋求如何改进下属的行为使其在今后的岁月中提高工作绩效，这样才能弥补过往的低绩效实施。
回首自己的职业生涯，杰克·韦尔奇始终对一件事记忆犹新，那一天，他正坐在匹兹菲尔德的办公室里，突然，街对面实验工厂的房顶被爆炸产生的气流掀开了，一时之间，顶层所有的玻璃都被震碎了。
这个28岁的年轻人不禁悚然，因为爆炸的起因正是他的同事所进行的化学实验，当他们进行实验时，由于他们把氧气灌入了一种高挥发性的溶剂中，结果，一个突然冒出的火花引发了爆炸，爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板，工厂在片刻之间便遭到了极大的毁坏。
韦尔奇正是这次实验的负责人，他认为自己应该对这次事故负主要责任。
事后，韦尔奇主动向集团公司的执行官查理负荆请罪，然而当他解释完爆炸的起因以及提出解决问题的建议后，查理并没有厉声责怪韦尔奇，而是通情达理地对他说：“我所关注的是你能从这次爆炸中学到什么东西，你是否能够修改反应器的程序？”
数年之后，韦尔奇仍然无法忘记查理宽容的态度，他说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的就是鼓励和信心的建立。首要的工作就是恢复信心。”
责怪除了为一个自责的心雪上加霜外，对于解决问题于事无补，此外，一味责怪员工还会产生如下负面影响：
只是责怪员工而不对其进行肯定，会对其工作积极性造成打击；
徒然责怪而不解决问题会使情况变得更加复杂；
除了责怪外，不提供建设性意见，会造成破坏。
管理讲堂
※ 抚慰员工
如果员工已意识到自己的失职行为，并因为对组织绩效造成不利影响而内疚自责，管理者应该试着抚慰员工的情绪，使其认识到暂时的失败没有关系，已经发生的失误是无法更改的，重要的是如何把不利影响降到最低，解决此时的问题才是他的首要任务。
※ 让员工从失误中吸取教训
当下属在工作中出现失误后，管理者要把其视为培训员工的一个好机会，着重要员工意识到自己的哪个具体行为是组织所不认可的，以及组织认可的行为是怎样的。
※ 鼓励积极的创新
组织内不乏一些富有创意的员工，他们不墨守成规，总是试着对过往的工作方式进行大胆革新，管理者要鼓励那些深思熟虑后的创新，让员工知道即使他们的创意不具备什么价值也不会受到责怪。
※ 仍然对那些建议未被采纳的员工表示认可
即使公司否决了员工的创意，管理者也要对其进行表扬，因为这样才会鼓励下属发挥自己的主观能动性，争取为公司提供有价值的想法。
去梯言———
很多人在记忆深处都有一些关于童年的不好回忆，那时候，他们因为顽皮犯了错误后，便会接受父母一顿劈头盖脸的审讯与责怪，他们只是默默地承受，不敢说一句话，否则便会换来更为严厉的责怪。在那一刻，他们感觉父母便是这个世界的主宰，所以他们也希望自己快快长大，进而成为别人的父母，可以拥有训斥他人的机会。当责怪他人时，确实很威风，很多的管理者也是抱着这种想法，因为很多人总喜欢从别人的失误中证明自己的英明，所以他们喜欢对下属进行训斥和责怪。但是管理者应该记住，责怪下属只是不成熟的做法，你只有停止这种没有建设性的行为，你才能使自己的管理行为富有成效。
