要让员工乐于工作，英特尔则必须提供一个最具创造力、最有生产力、充满挑战的环境。按照传统，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里头，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。今天英特尔的环境依然如此。
在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，他们往往直接被授以更高的位置。让有能力的人迎接更高的挑战，葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦授予更高的位阶，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达成目标。举例来说，当提拔盖尔辛格（PatGelsinger）负责486晶片开发计划时，他年方27，只有些许的管理经理。葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有一颗不停学习的心，会主动吸收所需的新知识。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。盖尔辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁。
另一个例子是辛格（Gadi Singer），一位Pentium微处理器开发团队里优秀的工程师。他对设计新的开发工具，有绝佳的贡献，于是让他管理设计技术组。虽然他并没有多少管理经验，但是他很快地学习，不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，对这个数百人组织的管理也有超乎预期的表现。
你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。说起来，英特尔有太多的工作，他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。有一个笑话这么说道：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。这样的环境不会适合那些固步自封的人。
以上特质是英特尔文化的表征。也正是在每日不停的运作中，成就了高产值的英特尔。
黄金提示：
勤劳耕耘才会有收获，虽然成果有大有小，但不付出努力想要不劳而获是不可能的。当长辈为你提供优越的生活环境时，是否该想一想，还应当承袭点什么呢？
一家企业，一家公司，真正的效益不是逼出来的，而是自动地由职员工作产生的，如果一味去强求工作，只能使产品质量和效益大打折扣。但要员工乐于工作也不是一件容易的事情，还需要管理人付出很大的细心和努力：
1．平等地对待员工和部下。由个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的，优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，使企业上下齐心，使领导和员工和谐相处。
2．对部下和员工要亲切友善，且有关怀同情心。管理人亲切随和、笑容可掬、不摆架子，就会使职员感到老板很有人情味。
3．管理人员要能虚心听取职工的意见和建议，使大家“知无不言，言无不尽”。
4．对职工的薪水要求要尽力满足，特别是企业效益好的时候，谁来工作都是为了活命而来，天下没有免费干活的人。
危机时刺激员工需要技巧
黄金寓言：
从前，有头驴，它毫无怨言地帮主人推磨，每天都重复着这单调的劳动，但它早已习惯了。一天，它的邻居小马跑来告诉它，主人已经买回一台小钢磨，今后就不再用驴推磨了。
驴儿听到这个消息，反而心事重重。小马便问：“驴兄，你马上就要从这枯燥的日子中解脱出来，为什么还叹气呢？”
驴儿说：“有了钢磨就不用我再推磨了，那我又去干什么呢？主人该不会杀了我吧？”小马为它高兴地说：“你从此帮主人搞运输，也可以出去见见外面的世界。”
驴儿连连摇头说：“那样每走一步都会碰到新情况、新问题，多可怕呀！我还是乐意蒙着眼睛走老路，虽然辛苦一些，可那是多么稳妥啊！”小马说：“难怪别人叫你蠢驴。”
驴儿确实有点蠢，它只知道一成不变，没有创新和发展的眼光，但同时它的话也不无道理，作为驴你不能去推磨，假若主人也不要运输，那主人养驴就没有必要，有可能真把驴给杀了。当然主人最终也不一定非杀驴不可，也许让驴去干别的工作，不过驴的这种想法运用在现代企业管理中很有用，就是用最坏的打算以迎来意外的惊喜。
黄金案例：
有一家公司自从多年前成立以来，一直就骏业宏发、蒸蒸日上，然而今年的好景却不再，盈余竟大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。
这也就愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照惯例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月奖金。“这要是让多年已经惯坏了的员工知道，士气真不知要怎么滑落！”
董事长没有办法，找来总经理商量：“许多员工都以为最少得加两个月，恐怕机票、新家具都订好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”
总经理也愁眉苦脸了。
“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”
“对了！”
董事长突然触动灵机。
“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称再一颗颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗颗往上加。说实在话，最后拿到的糖没什么差异。但我就是喜欢后者。”
没过两天，公司突然传出小道消息——“由于营业不佳，年底要裁员……”
顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”但是，跟着总经理就作了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。”
听说不裁员，人人都放下心上的一块大石头，不至于卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共渡时艰。突然，董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点七上八下：“难道又变了卦？”
是变了卦！没几分钟，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：
“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”
整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉到了地板的震动……
与其因为最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。
黄金提示：
作为一个企业的领导更应该运用这种想法，他们在战略设置上应该做最坏的打算，不能好高骛远，一旦目标没有完成，就会造成心理上的压力，对企业的坏影响就会很大。在员工利益上，不能狂下海口，一旦达不到就会失信于人，影响员工工作的积极性，而把他们分享的利益稍微说低点，并不影响他们的工作情绪，而年终分红时，多给一点，会给员工们意外的惊喜，足以使他们往后工作更努力。
对于员工来说，职业生涯时常有潜在的危机，对于这样的危机，他们一般都能有所意识。所以聪明的管理者，不应欺骗他们，他们可以作如下处理：
1．危机发生后，管理者首先应当冷静下来，镇定应付，不让事态继续蔓延。
2．危机出现后，管理者应明确态度，让员工心中有数。
3．处理危机时，不管责任在何方，管理者都应主动承担责任，妥善处理危机。
4．发生危机，管理者在同员工接触中要有诚意，防止员工产生不信任感。
痛并快乐着
黄金寓言：
牧人赶着牛群在树林里放牧，发现少了一头小公牛，到处寻找也找不到。于是牧人祷告说：“神啊！如果让我把偷牛贼找到，我情愿贡献一只羊来祭您。”接着他翻过一个小山岗，看见一头狮子正在津津有味地享用着他的小公牛。牧人吓得四肢发抖，合起双手向上天祈求道：
“我刚才祷告，如果能找到偷牛贼，我就献出一只羊，现在我已经看见贼了，我愿意补充我的诺言，只要能让我从狮子口下保住性命，我情愿在丢掉小公牛的基础上再赔上一头大公牛。”
故事中的牧人是聪明的，他懂得一个很重要的道理：牺牲，没有付出怎么能有回报呢？为了一头小牛，他愿意牺牲一只羊；为了自己性命，他愿意再舍弃一头大牛，可谓明智。
黄金案例：
郭士纳于1993年4月1日就任IBM首席执行官后，他知道雇员们心里最急迫的问题就是：我一个月后还会在公司干吗？半年之后呢？为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任5天就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。
我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地渡过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰？阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道用不着理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的——而且很难避免。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：
“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都能理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。
但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他的进程。
公司的创始人老托马斯？沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响，尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱；但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重整旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。
7月27日，IBM宣布，裁减35000名雇员。
IBM的人数从1986年顶峰时的406000人下降到1993年元月的301000人。而且预计到1994年底降到225000人。
在郭士纳大刀阔斧进行裁员的过程中，甚至连他自己的兄弟也未能幸免。长久以来，IBM的管理人员一直在研究关于重组、降低成本的提议，启动了一个又一个计划，直到媒介和金融分析家们得出结论，公司的问题是解决不了的。郭士纳对此表示不屑。从一开始他就知道这些问题不是解决不了的；问题之所以存在，是因为没人愿意正面解决这些问题。他在RJR纳贝斯克公司的时候就已经解决了如何转变一个大公司的问题，他自信对IBM可以采取同样的办法。
郭士纳执意摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。“不能有政治家，”他说，“应解雇政治家。”为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近：就是他的兄弟，迪克？郭士纳（Dick Gerstner）。
