没有场地——这回他们没感到头疼。很快他们就租用了一间破旧的汽车库。“Hewlett—Packard”公司（简称HP公司）——惠普公司宣告成立了。
怎么样才能让企业兴旺发达起来——经过几年的实践，惠莱特和普克德在纸上写了两条有趣的“管理公式”。
先看这第一个公式。
人才=资本+知识=财富
普克德说：“这个公式是好，但要有个好的解答。”
惠莱特解答了：“人才就是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；人才是企业不可估量的巨大资本。而知识就是财富。”
“因而，对于企业而言，人才=财富。”
说得好，算得也好，关键的是要做好。
“对极了。”
惠莱特和普克德做得最多的是，让员工们感受到，惠普的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。他们没有食言，除了加强员工的学习、培训外，还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下，惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：如果生产超过定额，发给较高的奖金。后来，又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。
惠普成立不久，正图谋发展之时，一批军事订货单送上门来了。大家兴奋异常，摩拳擦掌，这个活干下来，大有油水。但谁也没想到，惠莱特说：
“这批订货，我们不接。”
大家愣了。
“这是批高利润的订单。”
“这个我比任何人都清楚。但不接就是不接。”
许多人猜不透惠莱特的想法，普克德了解这个志同道合伙伴的心思：公司人员不够，加工这批订货要临时增添12个人，合同完成后就要立即裁减，这不符合他们的“决不轻易辞退”的用人原则。惠莱特和普克德看重每一个员工，所以公司对员工实行“一经聘用，决不轻易辞退”的办法。他们不能看到眼前的利益，就不考虑员工的价值。
在实践中，惠莱特和普克德又修订了管理公式：人才=财富，而顾客是企业的财富之源。
因此，他们要求公司的每一个员工——人才们，要经常考虑使自己的活动围绕着为顾客服务这一中心目标。而每一个员工为顾客服务的思想，首先表现在能提出新思路、新技术，在这个基础上开发出受顾客欢迎的新产品。
惠莱特说：“光有新产品是远远不够的，还要辅之以最好的服务——长期的、无故障的服务。以惠普的高素质人才，为顾客提供最好的服务，从而创造出最大财富。这就是：人才=财富。”
现在，再来看惠莱特和普克德的第二个管理公式。
博士+汽车库=公司
这个公式又如何解释呢？
还是听听惠莱特怎么说的吧。
“我们公司尊重每一个员工。大家都是惠普的‘博士’。我们尊重‘博士’，让‘博士’充分释放能量。每个员工的尊严与价值是惠普方式极其重要的组成部分。”
惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神。
为了实现“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，去致力于实现公司的发展目标。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性——这就形成了惠普的“目标管理”政策。
按照“目标管理”，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度——分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任；通过购买股票分享对公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会，以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。
在惠普，“博士”太荣幸了。
那么“汽车库”是怎么回事？
为了保持和发扬“团队协作精神”，惠莱特和普克德着力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员之间与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作——这就是“汽车库”式的方针。
“汽车库”式的方针，还反映在惠普公司上下之间的融洽的管理关系上。除少数的会议室之外，公司的任何一级领导人都没有单独的办公室。各部门的全体职员，都在一个大办公室里办公——以利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以期每个人都能无拘无束地工作。此外，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼姓名，以利营造平等、亲切的气氛。
“博士”——设身处地地为员工着想，通过尊重每一个人，让大家充分释放能量。
“汽车库”——“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，彼此融洽合作。
这就是：博士+汽车库=公司（惠普公司的发展）
黄金提示：
员工的利益就是公司的利益，这就必须让领导知道，公司里的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。所以要维护公司的利益，先要满足员工的利益。
1．员工的薪水不能太低，太低会使人才走掉。最好实行“底薪加浮动”的方式，使工作和效益结合起来。
2．尊重每一位员工的人格，不让他们在心理上受到伤害。员工受到尊重，自然工作的干劲十足，不会产生疲软状态。
3．实行奖励补偿制度，如果生产超过定额，应该发给较高的奖金，增加员工工作的积极性。
4．决不轻易裁人，除非他犯了很大的错误，否则流水式的裁人对公司百害而无一利。
人才就是企业的财神爷
黄金寓言：
很久以前，有一个渔夫，告别老母出海打鱼。谁知海浪太大，船翻人仰，好的是渔夫游技好，又在关键时刻抓住了一块木板，才得以在海中挺过3天，被大船救起。
当渔夫回到家门口，看见饿得羸瘦的老妈，心里不是滋味，悔恨自己没能打上鱼。
渔夫妈看出儿子的心思，说：“孩子，别伤心，妈吃不上鱼可以去挖野菜，只要你能回来，比什么都重要。”
这个寓言看起来很简单，但内涵却很深刻，只要留得青山在，不怕没柴烧。
黄金案例：
1878年10月，世界著名发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司（GE）。
GE是一个伟大的企业，因为它造就了一些伟人——他们本来是平凡的人，但历经坎坷与磨难，最后成为了伟大的人物。
1960年，杰克？韦尔奇以工程师的身份进了通用（GE）工作，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。这个数目不小，韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现一个奇怪的现象，怎么他们办公室中的4个人薪水是完全一样的。
“我还以为是老板特殊照顾我，谁知……”韦尔奇想，“不行，这是对我的一种讽刺，因为我工作比他们努力多了。”
韦尔奇感到非常恼火。他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE并不像传说的那样好。
他真的生气了。
他去和老板谈了谈，但是谈话令他很失望，他没有得到任何结果。
他萌生了另找工作的想法。令人沮丧的还有一个原因：当初GE招聘他的时候，给他的感觉是到处铺满了红色的地毯，有无限的希望，并认为他正是公司开发新型CEO的最为合适的人选。
可如今，韦尔奇眼前看不见红地毯了。
他开始详细查看《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。他觉得自己陷入了一个大组织最底层的“旋涡”之中，他想出去。
不久，他找到了一份很体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。
看来这是天赐的一次抽身的良机。
这可急坏了韦尔奇的直接领导——当时年轻的经理鲁本？古托夫。
韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另有看法的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。
“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。
“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势来工作，至于那些糟透的东西你别去理会就是了。”
“那么，你就得受考验了。”韦尔奇回答道。
“我乐意经受考验，”古托夫回答说，“重要的是把你留下。”
4个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。
古托夫并不甘心。在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说。这个时候已经是午夜一点了。
他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000元……我知道，钱不是主要原因。”
黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会，但他决定留在GE，他接受了人生中的一大考验。
对了，他的抉择是绝对的对了。
在欢送会上，古托夫说：“这是我人生中的一次较佳的推销工作，因为我把对我们公司有用的能人留下了。”
大约12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标——成为GE公司最高负责人（首席执行官）。
成功，其结果当然是他成功了，他不仅是通用的首席执行官，而且还被称为世界第一首席执行官。
黄金提示：
一个企业的管理也如同前文所述，只要能把有用的人才留下，就不怕企业暂时的亏损。
留住人才的方法很多，薪酬激励只是其中的一个手段，虽然用薪酬激励不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被人接受的方法，要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，最好应学习下面几种方法：
1．企业要设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
2．将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用。
3．适时缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
4．企业要重视对团队的奖励。
5．在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。
让员工为自己的工作自豪
黄金寓言：
两张犁，用同一块铁铸成，由同一个工厂锻造。其中一张犁到了农人的手里，马上耕作起来；而另外一张犁，却无用地闲搁在商人的铺子里。
经过一段时间，两张犁偶然又碰在一起了。那张曾经是农人手里的犁，好像银子似的锃光闪亮，甚至比刚拿出工厂时更加光亮；而那张无所作为地闲搁在铺子里的犁呢，却变得黯然无光，上面布满了铁锈。
“请问，你为什么会那样光亮？”那张生满锈的犁问它的老相识。
“这是由于劳动的关系，我亲爱的，”那光亮的犁回答它说，“要是你生上了锈，变得反而不如以前的话，那是因为你老侧身躺在那儿，什么活儿也不干。”
工作是自豪的，一张犁由于工作努力而使自己全身光亮而另一张犁却成了废铁，一张犁贡献了自己的能力而受人尊重，另一张犁却被人冷落。
黄金案例：
“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪，甚至当这工作是擦地板时。”
不是所有人都能这么说，而且也不是所有的人都做得到，但是有一个人却做到了，他是康塞汀。
弗兰克？康塞汀是美国国家罐头食品有限公司的总裁，他领导的这家公司是世界上第三大的罐头食品公司。至于他有什么领导秘诀，下面这句话不知算不算一条：
“如果你使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。
你再给他们地位、被认可感和满足感……”
因此，这家公司从来不担心招聘不到好员工。当他们在俄克拉荷马城的分厂需100个工作职位时，在招聘广告发布后，竟然收到了2000份申请。也难怪，这个新工厂充满了家庭气息，有野餐，工作中还洋溢着抒情的音乐，作为一位员工，还有什么比这更快乐的呢？
在亚利桑那的费尼克斯的工厂成绩卓著，公司就搭起了一个露天马戏场让员工们工作之余开心快乐。在马戏场建起的那一天，94名工人的日产量达到了100万个罐头的目标。那一天，马戏场成了欢乐的大本营。而3年以后，工人们将日产量提高到了差不多是200万个罐头。
公司还建立了心脏保健计划，有600多名受过训练的员工将负责心脏病紧急救护。他们已经成功地挽救了两位工友的宝贵生命。
美国国家罐头食品有限公司无疑为员工们创造了一个天堂。
公司在不断地壮大。康塞汀非常高兴，但他也很难过，就是没有时间同每个人进行交谈了，这意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了。
他把管理人员找来，跟他们讲：
“管理人员的工作就是把员工们放在合适的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上也得不到的。”
有的管理人员说：“我们的工作太忙了，也没有太多的时间考虑他们的想法。”
“错了，我们对员工的关注花费并不大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然地增长，你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”
康塞汀常常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。”
以人为中心的管理方式在国家罐头食品有限公司得到了传承。康塞汀的继任者——罗伯特？斯图尔特，加强了公司深入工厂访问的传统。
他每年都去各个工厂一次，并和每个员工交谈一次。
公司值勤人员在深更半夜时，常常能看到一个身影出现在公司，那就是罗伯特？斯图尔特，他是来和那些上第3班的员工交谈的。
多么伟大的领导啊！同样，在这样的企业里工作的员工又是多么的幸福啊！
黄金提示：
企业管理中，管理人要善于跟职员沟通，利用“亲和的需要”，满足员工的心理愿望。企业不仅仅是管理人的，也是每一位员工的，让员工为工作自豪——哪怕只在擦地板。这样的管理方法，无疑提高了员工与经理人员更好合作的愿望和能力。以下几点是亲和员工的方法。
1．多跟员工沟通交谈，让他们有拥有感。同时，交谈是获取信息的重要来源。
2．决不能冷落任何一个工作中的员工。
3．让每一位员工知道，只有工作了就是自豪的，就是对企业的贡献，哪怕是擦地板的小事。
让员工积极主动地工作
黄金寓言：
一个农夫辛劳了一辈子，临终前他不希望自己的儿子懒惰下去，于是想了个主意，告诉他们：“我在葡萄园里埋了一堆财宝，足够你们活下半生了，自己去找吧。”
农夫死后，他的几个儿子拿起工具，挖遍了整个葡萄园也没找到财宝。倒是葡萄因为翻了土而长势很好，获得大丰收。
留给子孙金钱，不如教给他们如何攒钱的方法。因为遗产再多也会有花光的一天，而致富的方法则可以源远流长，永不枯竭，所以老农的临终遗言，胜过金山银山，让子孙们终生受益。
黄金案例：
