计谋精解
产品以廉取胜，往往能吸引顾客，扩大商品销路，从而使企业获得利润。但大多数情况下，低价促销更注重于扩大市场占有率。低价带来多销，加快了资金周转，提高了资金利润率，对商家和消费者而言，这是两相满意，皆大欢喜的好事情。
无论是企业，还是商店，最怕的是生产出来的产品或商品卖不出去，造成积压。只有勤进货，快出货，商品流通渠道通畅，使企业在流动中不断升利增值。在低价快销中取利，这是成功的经商之道。
理论透析
△低价促销：赢得“上帝”青睐
高价定位能显示出商品高品质、高附加价值、满足上层人士的炫耀心理，而在同等商品品质和服务上，企业若采取低价定位，则价格本身就成了吸引消费者的最有力武器。有时，即使品质和服务有一定差别，只要价格差别远大于品质差别，价格同样具有超越品质和服务的无穷诱惑力。这是因为，市场上存在一大群普通消费者，他们的购物行为呈理性状态，希望能用更低的费用得到同样的满足，或用同样的费用得到更多的满足。尤其是收入不太丰厚的消费者，对价格的重视远甚于对品质与服务的重视，这时，低价促销无疑对这些消费者具有无法抵挡的诱惑力。
采取低价策略，并非是使本企业产品在同类产品中处于最低，而是相对商品品质和服务水平处于较低的价格位置。低价促销策略主要有高质中价定位、中质低价定位、低质低价定位三种形式。
1.高质中价定位
高质中价定位，是指企业提供优质产品和服务，价格却定在中等水平上，以价格为优势，向消费者提供更多的利益。这个利益就是“用中等价格的费用，获得高等品质的满足。”尽管这种价格单独看起来并不很低，但与其提供的产品和服务品质比较，处于较低水平，因而属于低价定位。
凌志汽车挑战奔驰汽车的质量和价格定位便是高质中价定位。丰田汽车制造公司了解到全世界有相当多的消费者希望购买并有能力购买昂贵的小汽车，该消费群体中，有许多人想购买奔驰车但认为它定价太高，因此，他们希望能买到具有奔驰的质量，但价格更合理的小汽车。奔驰车的定位在“高贵、显赫、王者、至尊”的高价位上，只针对于一小群非常成功人士，而对于大多数比较富裕的家庭，质量优越、价格适中的汽车却不多，这正好给了丰田公司一个定位空隙。丰田公司于是产生这样一个产品概念；开发出与奔驰质量相同的新型汽车，但具有更优越的价值，让购买丰田车的人认为自己作出了明智的选择，而不是为了虚荣而大量花费钱财。
丰田公司的设计师和工程师在开展市场研究之后便着手开发“凌志”汽车，并通过多种途径来推销。这种汽车的外表犹如雕塑的艺术品，十分舒适完美，内部非常豪华。丰田公司在美国宣传凌志车时，将其图片和奔驰的并列在一起，并加上大标题：“用36000美元就可以买到价值73000美元的汽车，这在历史上还是第一次”。同时，丰田公司开辟了独立的经销网络来销售凌志汽车，并挑选了最有能力的经销商。在凌志车的陈列室中，场地十分宽敞，周围有鲜花和树木，并提供免费的咖啡，配有专业的销售人员。经销商送给潜在顾客一套精美礼品盒，内装展现凌志车性能的录像带，录像带中有一段内容如下：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志车的发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上的水就晃动起来，而凌志车上的水却没有晃动；另一个画面上是将一杯水放在凌志车挡灰板上，车在街角处突然转弯，这时杯子仍然立在那里。这说明凌志车发动和行驶时更平稳。事实证明，购买凌志车的顾客非常满意，尽管凌志车的象征意义不如奔驰大，但他们只花费一半的价钱就能享受与奔驰一样性能优异的汽车。
凌志车定位的成功有两个方面：一是选择了适当的进攻目标——奔驰，若是选择普通车即使宣称品质再优越也效果不大，只有与顶级车比较，方能让人信服；二是提供了实在的资料让顾客相信该车质量确实能与高质高价产品媲美，如果质量敏感型的顾客相信这些宣传，就会理智地购买企业商品，以节省开支。
2.中质低价定位
中质低价定位，是指企业提供的产品和服务符合一般标准，价格却定在较低水平上，以价格为优势，向消费者提供更多的利益。这个利益就是“用较低价格的费用，获得品质信得过的产品和服务”。这种定位主要是针对既注重价格又注重质量的顾客群，他们既对价格非常敏感，又不希望商品质量过于低劣，于是，在质量基本符合要求的基础上，他们追求的是尽量低廉的价格。
这种消费者往往占大多数，廉价商店和货仓式商店之所以在全球迅猛发展，其争取的就是这样一群目标顾客。
中质低价定位在我国比较常见，家电和汽车行业大多如此，如长虹电器、海尔电器、康佳电器、桑塔纳轿车等。这些国内企业相对起步较晚，在技术与质量上难以与进口品牌抗争，于是纷纷走上了一条以低价求生存的路子，并取得了不俗的成绩，格兰仕微波炉就是一个典型。
格兰仕微波炉成功地采用中质低价定位，迅速成长为国内微波炉的市场霸主。1992年才成立的广东顺德格兰仕企业集团，投资300万美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术，于1993年生产出第一台微波炉投放市场。当时，微波炉在国内还属于一种新兴家电，国内外品牌的价格均在2000元左右。格兰仕企业认为，对于这样一种普遍缺乏认识的新产品，定价过高，难以被国人接受，于是决定采用渗透法低价进入。此后数年，格兰仕在改进产品质量的同时，不断调低价格，降幅最大的一次是1997年10月，格兰仕宣布全部产品价格下降40%，从而稳稳地占领了国内微波炉市场的半壁江山。
从格兰仕的成功，我们可以看到，企业采用中质低价定位，要注意三方面：一是以质量为保证，不能在降低产品质量的基础上降低价格；二是企业要拥有低成本优势，当拉开削价战时，可能会导致恶性竞争，企业要有足够的准备；三是降低成本的努力会使管理者更加注重公司内部的经营管理，而可能忽视市场上的变化趋势、爱好和竞争行为等因素，应尽力避免。
很多时候，企业采用中质低价定位，目的在于驱赶竞争对手。如果一个企业达到最低的成本水平，它就可以通过维持非常低的价格，将竞争者驱逐出市场。在实施这种定价战略的过程中，如果该企业能够建立起各种障碍，成功地阻止其他公司进入或重返本行业，之后，它将会提高价格，进而增加利润收入，格兰仕正是以低价尝试着驱逐现有的和潜在的竞争对手。
3.低质低价定位
除了高质中价和定价中质低价定位，还有一种是低质低价定位，这种产品没有任何质量方面的优势，唯有剩下价格优势了。它主要是迎合一些低收入层的需要，如香港出现的“10元店”、英国出现的“便士商店”、美国出现的“9美分店”和“价格俱乐部”等，都是以廉价作为惟一的吸引力。
企业采用低价定位，往往是为了达到市场占有率最大化的目的，但低价定位不是在任何情况下都有效，它的使用必须满足以下条件：
①目标顾客对价格高度敏感，低价能促进市场份额的增长；
②当销售扩大，生产效率提高，生产成本和分销成本呈下降趋势；
③低价格能减少实际的和潜在竞争对手。
在实际运用低价定位时，企业若发现市场竞争有加剧的苗头时，应及早研制成本更低的新产品，企业的新产品以低价出台常常比老产品降价对产品品牌地位影响小，对企业的利润水平影响较小。
△资金转得快，钱儿来得快
俗话说仓库的“肚子”越大，包袱背得越重，只有勤进货，快销售，商品流通渠道通畅，才能加快资金周转，在快销中取利，这是成功的经商之道。货不停留利自生。明智的经营者必须把握社会生产和消费需求的发展趋势，尽快淘汰那些相形见绌、不受欢迎的陈旧产品，让新产品不断充实自己的阵地，从而提高产品的竞争能力。做小生意的，由于资本金少，更是如此。只有让钱不停地流动，才能不停地生钱，这是经济生活中一条基本的规律。
“跟别店竞争，决不是靠资本多少来分胜负。”日本经济评论家冈由季先生站在消费者的立场上，举过以下的例子。
冈由季先生的邻居有两个水果店。两个店的规模都很小，起下的门板当摊架，摊子上乱七八糟地堆满水果，可是生意非常好，两个店都有一个共同的特征，每到黄昏就挑出有瑕疵的水果贱价出售。
“今天那家店比较便宜”，“这家店有香蕉比较便宜”……太太们一碰头就讨论这些事，第二天，她们或许就会都去那个店。
然而，当其中一个店赚了一点钱就忙着整修店面，扩大营业场所，买进一个冷冻柜以后，再也没有瑕疵的水果挑出来贱卖了，但是，生意却渐渐不如以前，跟街坊邻居的亲密感也开始淡薄，只有那些为探访病人或是访问亲友而购买见面礼的人才去光顾。不用说，资金周转率突然下降，使其竞争力减弱了。临街小生意的妙处，就在于快速的周转率，这一特点可以克服资金的不足。
还有这样一个例子：有一次在奥地利维也纳的一份报刊上，刊登有一则折椅大拍卖的消息。每把折椅降价15%，而且买三送一，三天内销完为止。拍卖的原因是：这种折椅生产比较多，开始时销路很好，但后来市场饱和，就滞销了，形成了大量积压。那么降价这么多，又买三送一，会不会赔本呢？其实用不着担心，因为大部分产品已经销售出去了，成本早就赚回来了。至于买三送一，那是一种推销艺术，羊毛还是出在羊身上。如果不这样处理，放在仓库里，还要付出较高的仓储费，岂不是得不偿失！
另外很多国家，在换季的时候，为了给应时商品腾地方，都要举行过季商品大甩卖集会，有的国家搞得十分热闹，如加拿大的夏季商品大贱卖集市，整条街道禁止机动车辆通行，广告招贴比比皆是，高音喇叭、立体声录音机争相宣传，还有小演出队为招徕顾客大显身手，叫卖声此起彼伏，真是热闹非凡，像过节一般。以上是经营者通过快速周转资金而赚取利润的高招，采用低价促销招术，及时处理库存商品，使店中货物常进常新，自然就可吸引大批新老顾客，财富也就会在做小生意中源源产生。
案例与评析
案例1：低价竞销，顾客如潮
美国费城有两家相邻的商店，一家叫纽约贸易商店，一家叫美洲贸易商店，两家商店为争夺生意常互相削价。当其中一家商店贴出某一商品的广告的时候，另一家马上又会贴出同样商品的广告，标出更低的价格。为此，他们常常在顾客面前互相“攻击”，有时甚至“大打出手”。顾客看上去，这两家商店是势不两立，在互相赌气削价竞销争夺顾客。于是，每每等他们骂完了，打完了，就纷纷跑到价格最低的那一家去买商品。附近的顾客常常奔走相告：“我今天又买了非常便宜的衣服”、“两家店又打起来了，赶快去买便宜货吧”。顾客大获其利，而两家店中总有一家常常是销售一空，但销完了，老板也总是面带愁色，而顾客们常常是会心地一笑：“活该他倒霉！”一直到后来，有一家的老板去世了，不多久，另一家也清仓大拍卖后就搬了家。房子新主人在整理房屋时，发现这两家的住房有一暗道相通，再一核查，两老板原来是同胞兄弟。至此一切真相大白：他们过去互相削价是一个圈套，“暗渡陈仓”把两人的商品都一起抛出去才是目的。
评析：
两兄弟的做法真是前无古人，但你不得不佩服其方法的巧妙，他们制造的假象硬是让顾客当了真、上了钩（而不是上了当），这方法较之于“跳楼价”之类唬人的广告，谁优谁劣，读者自明。
案例2：降价是促销的一把利剑
北京国美电器有限公司成立于1987年1月1日，其创办人是来自广东的黄光裕。国美电器是一家专营家用电器的连锁零售企业，20世纪末时，国美在北京已拥有7家大型电器专营连锁商城，并涉足房地产业，是国内著名的电器连锁企业，在北京总营业面积超过8000平方米。1997年7月1日国美电器在天津的4家连锁店开业，总营业面积达3700平方米。国美公司的战略是在5年内在全国发展50～60家连锁店，最终目标是发展成为跨国连锁集团。
国美用的是薄利多销的营销策略，与生产厂商直接贸易，最大限度地减少了商品流通环节。自1988年加入国家信息中心和国家统计局等单位的商业信息网以来，其彩电、空调等产品月销售量均居全国同行之首，1998年国美电器营业额达10亿元。现在，国美已成为康佳、长虹、TCL、厦华、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、惠普等众多厂家在全国的最大客户。国美电器在北京采取的薄利多销的战略，其价格都低于同行的价格，因而使国美电器逐渐成为北京家电业龙头老大。1999年7月，在天津的营销情况更显示出这一促销战略的神威。国美此次闯津门实际上是其5年内发展50～60家连锁店计划的首次出击。国美之所以选择天津，事先也对其进行了调查，并根据调查制定了整个战略以及营销计划。经调查发现，天津的电器消费水平仅是北京的40%～50%。这一方面由于天津地区人均消费水平较低，另一方面由于天津本地商场的经营体制不利于市场繁荣，它们为了巩固利润，统一了较高的零售价，而国美仍以低价战略进入这样一个市场，势必要打破这种所谓“零售价”的垄断地位。果然不出所料。在国美进军天津的过程中，原先相互敌视的天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等10家大商场迅速抱成一团，并于7月3日成立商业联合体，随即发布了《关于统一电讯商品零售价格的联合声明》，声称国美低价销售策略已给北京大商场电器部门造成很大冲击，并将冲击天津电器行业，联合体对外宣称，在国美入津后要采取统一行动：即统一定价、统一广告、统一进货。
7月10日，国美开张，以超低价格吸引了天津的众多顾客，联合体随即商议对策，向天津市商委控告国美以低于成本价销售的不正当竞争行为。同时，天津商界也在《今晚报》打出一条广告“津门商界十巨龙，联手打出组合拳”以价格、品种、服务、质量、信誉五记“重拳”组合狙击国美。并于当日正式展开联合降价行动。
天津商界的这些大张旗鼓的行为实际上也是给国美进行了“免费广告”促销，增加了国美的知名度。据国美天津分店总经理陈云峰介绍，7月10日国美的两家分店开业当日即取得销售额90余万元的好成绩，而在天津各媒体报道了十大商场联合狙击国美的消息后，日销售额飙升至140余万元，创天津家电零售业的新高峰。与此同时，天津十大商场因联合降价，其营业额也有大幅度提高，例如天津劝业场在7月17日这一天，售出彩电150台，营业额达50万多元；天津百货大楼同一天则创造30多万元的营业额，比春节旺期还要好。
评析：
国美为何能在这几年一直以低价销售战略站稳北京市场，并出击天津首获成功，关键在于国美的低价促销的长期战略。国美可以通过批量进货取得更低进价，并成功地控制各方面的成本，而其他商场这方面的手段远不如国美。例如，在进价方面国美已形成了连锁经营，企业对每种产品都实行批量经营，在量上的优势使国美能从厂家获得更优惠的价格。另外，由于国美的规模效应以及跨地区经营战略的实施，厂家也会考虑给予其更大的优惠价格。在体制方面，国美作为一个私营企业而存在，在长期经营中形成了适应市场经济的运作体制，国美的人员数量、建店多寡等由国美自己来控制，可以自主地节约成本，在营销理念上，国美的观念一直处于较新的状况，这使其更能适应市场经济的激烈竞争环境。
灵通狐话
低价促销是指企业在商品定价时有意识地以相对低廉的销售价格刺激顾客的需要，达到扩大市场占有率、形成最优利润目的的一种定价策略。低价促销是经营者在市场竞争中经常采用的一种价格策略，应用得好，可以使企业提高经济效益，在竞争中立于不败之地。低价，看似利低，其实购卖量增加后利并不低，做到这一点正是商品经营者精明之所在。
