7.1有效应对变革
Grow or die small caps and thecity
科林·库尔森·托马斯（Colin Coulson Thomas）教授在这里介绍了一个在变革与维持中达到平衡的案例，并且强调了关注机会最大的那领域的必要件。
随着企业能力的扩展，应该对其财务状况、管理状况及治理结构等都进行定期审查。一些企业成长很快就超出了其创始人的能力，而放弃它又是一件令人痛苦的事情。此时，变革就是一件必要的、值得做的，而且有益的事情了，而“变革管理”也就成为了管理咨询顾问们有利可图的一个领域。
在大企业中，可能是根据管理者为企业带来的变化来评估其贡献和发放其酬金。然而，中小企业的所有者兼管理者在变革问题则应该谨慎些，因为变革可能带来破坏而且代价也可能很高。它也可能会扰乱人们对其它应优先考虑的问题的注意力。
如果处理不好，变革就可能成为一种压力并造成损失。几乎没有什么变革会以同样的方式影响每一个人，一般都有明确的“赢家”和“输家”。
那些感到满意的“赢家”——也许包括某些关键的员工和重要的顾客，可能会满足于当前的情况；而那些沮丧的“输家”（比如雄心勃勃而又受挫的人）可能会渴望更激进的行动。董事会的成员无论是股东、董事长还是经理，都可能分裂为拥护和反对某种变革的两类。
变革产生的影响也许不会立刻显现，也许会带来一些隐藏的后果。真正麻烦的是痛苦地看到变革带来相反的效果。这是那些躲避冲突的人所难于面对的。
另一方面，当变革带来的好处广泛扩散时，那些受益的人甚至不会意识到这些好处，他们的边际收益也不足以促使他们去防止那些反对变革者阻碍变革的行动。那些没有主见或态度暖昧的人只会“随大流”，他们的良好愿望往往会被那些强制推行的不合理且毫无价值的变革逐步侵蚀掉。
人们对变革的态度在很大程度上取决于变革的目的及变革所涉及的那些人的能力。高级经理们会对拟议中的变革提出疑问，他们想知道的是，对变革可能带来的影响和冲击是否作了评估和分析？是否充分考虑了变革对企业的员工、顾客、供应商、合作伙伴及投资者将带来的潜在后果？
对于那些影响到现在和将来顾客利益的变革应该加以特别关注。由谁来负责保持那些能够加强与顾客关系的因素？什么时候引入新型号产品？
顾客可能需要的原型号产品的备件能够保证供应吗？
某个市场上主流厂商的离开为中小企业创造了填补空缺和“尾随跟进”的机会。也许就会有许多热心人来建立企业家俱乐部，开设交易场所，建立市场网络并重新上演历史上的竞争一幕。某些时候，顾客比企业自己的经理更关心它所提供的产品。
小企业有时能比大企业更迅速地做出决策。当竞争对手还在等待对某项改革建议的一致意见时，它们早已领先进入市场。然而，没有考虑相关成本和不良后果就开始的变革可能导致极大的危害。
因此需要有一种“自始至终”的眼光，在一个过程中的某个点上更改或是插入一个新活动可能引起同一个过程或相关过程的其他地方出现操作上的问题，
变革总是有人支持有人反对的。即使变革对企业是有利的，它也可能迷失方向或陷入混乱。人们也许对它的期望太高了。因此企业领导人需要认真思考一下，在变革的不利后果完全抵消它可能带来的收益之前，他们还能承受多少变革。
应当避免出现为了变革而变革的情况。为了实现持续发展，成长型企业要维护自己的声誉和核心价值观。应该避免某些不必要的行动，而是采取步骤来保护那些重要的东西，并维护大家心目中的共同信念。企业的根本宗旨是什么？把员工凝聚在一起的凝聚力是什么？变革会导致对企业整体来说很重要的知识和相互理解的丧失吗？它是否对建立与顾客、供应商、投资者和合作者的长期关系有贡献？人们是否很容易找到理由来反对变革？经理们需要在企业变革与维持之间找到一种平衡，因此对这些问题都要加以思考。
经理们应当把那些需要的变革的和需要维持的企业宗旨、价值观、经营目标、企业政策及具体行动区分开来。某些人习惯于“随大流”。只要明显地有大多数人偏向变革或维持的某一边，其他人也自然会跟随其后。
然而大多数人也可能并不完全理解自己的最佳长期利益是什么。随着时间的延续，他们的利益和偏好也可能会发生变化。更令人沮丧的是，你会发现原来的初衷会因为所选择的一系列行动的无法逆转而完全丧失掉。
有些企业总是试图改变太多，实际上应该考虑是否留有足够的稳定空间让人有一种尊严、归属感、方向感和目的感，是否作出了努力来维持一种基本的稳定以免员工们感到威胁和产生不安全感。
人们只希望合理而必要的变革，但许多企业的管理高层提出的变革设想和理由都过于空泛，实际上变革的努力应该集中于最有可能产生显著变化的那些方面。只有那些针对实现企业目标并为顾客和股东带来巨大价值的关键成功因素所作的变革才是最必要也最合理的。
对成长型企业而言，在业务上取胜显得尤为重要。“成功企业研究”项目组在其发表的一个系列调研报告中，已经列举了在各种行业和专业部门赢得竞争投标和建立重要的战略性关系的各种关键因素。
为了达到所期望的变革目标，人们需要受到激励，并为变革做好各方面的准备。然而，最近所做的一个关于企业培训计划及活动的调查显示，虽然一般的“变革”培训项目是越来越多了，但帮助人们去适应某种专门变革的主动措施和专门手段则远远不够。
在我们的周围发生的变革既会带来机遇也会带来挑战。管理高层应该能够把握大的发展趋势，考虑谁有可能成为“赢家”或“输家”，并且评估是否有其他变革方案能够减少不必要的冲击并给大家带来更多的好处。
这样，或许会有很多人出于自己的特殊利益而再次提供新的产品和服务的目标市场。
当代的环境条件更加有利于弱势群体，针对他们的传统就业阻碍在逐步降低；而且，由于老人们更加健康和长寿，他们将有更多的时间来延长职业生涯并拥有更多的理想与追求。因此企业家们也应该考虑，自己的变革设想是否也能引起这些特定的利益群体的共鸣。
随着一个企业的发展，其经理们将无法直接介入需要对各种各样的要求提出自己的看法和指示并及时回应的许多活动。因此，企业组织要转变成为一种创业者的团体和创业者们各自事业的孵化器。不同创业团队应该被授予实施他们认为所需要的各种变革的权利，以使他们能够实现自己的目标并为自己的顾客带来附加价值。
科林·库尔森·托马斯教授是AsK欧洲公司、克特克有限公司、创新数据库项目公司等企业的主席，也是电子商务创新奖的评奖委员会主席和国家竞争力中心的竞争力研究专家。他是“成功企业研究”项目的负责人，也是一些企业总经理的顾问和教练，帮助他们创造有特色的市场需求，并指导他们有效地应对变革和建设他们的企业。他曾经与50多个企业的董事会一起工作，帮助他们提高企业的业绩，也为20多家成功企业审查过他们的业务过程和实际运作。他的联系地址科林·库尔森·托马斯教授是AsK欧洲公司、克特克有限公司、创新数据库项目公司等企业的主席，也是电子商务创新奖的评奖委员会主席和国家竞争力中心的竞争力研究专家。他是“成功企业研究”项目的负责人，也是一些企业总经理的顾问和教练，帮助他们创造有特色的市场需求，并指导他们有效地应对变革和建设他们的企业。他曾经与50多个企业的董事会一起工作，帮助他们提高企业的业绩，也为20多家成功企业审查过他们的业务过程和实际运作。
7.2海景酒店的杰出经营
Seaview and business excellence
海景酒店的尼奇·海华德（Nicky Hayward）认为，卓越企业说起来是有些令人畏惧，但小企业不应该被那些夸夸其谈所吓住。
21年前，刚刚结婚的海尔德夫妇在威特岛上一个美丽如画的海边村庄买了一个破产的海边小酒店。这是一个大胆的举动，因为他们是放弃了在伦敦前途无限的稳定工作而承担起了有16个客房的海景酒店的经营。
这是一个古老砖木结构的啤酒吧兼酒店，在此之前的两年里它已经换了两个主人，每年的含税收入不超过6万英磅。现在，它已经成为一个三星级酒店，并拥有一个双玫瑰花窗的餐厅，每年经过审计的营业额达到130万英磅。2001年4月，冈底纳斯特《旅行者》杂志评论说：“海景酒店是英格兰最舒适最著名的小酒店之一。”同时《泰晤士报》也把海景酒店比喻为“英格兰海滨的一颗明星”。
海尔德夫妇是如何在一个以低劣标准和经营失败而著称的行业中把酒店做到如此出色呢，特别是在他们承认自己都没有杰出的经营头脑的情况下？归纳而言，他们出色的原因主要是这么几个：他们并不只是想经营一个老式的海滨酒店，而是想经营英国海滨最好的小酒店——不仅是吃和住的好地方，也是培训和工作的好地方；他们也总是愿意积极地寻找和接纳来自于任何人和任何地方的建议，特别是那些有关经营机制方面的建议。
海尔德夫妇与银行之间坦诚和信任的关系使他们受益良多。海尔德夫妇在信誉良好的企业中受过良好的培训，因此银行在他们前期培训和能力的基础上允许他们大量借款。通过每周、每月和每年定期地为他们的银行管理者连续不断地提供全面的企业经营信息，海尔德夫妇在他们所有的扩张计划上都得到了银行的资金支持。此外，银行在其他方面也给了他们巨大的支持。
在海景酒店发展的其他阶段，他们受益于DTI提供的免费咨询服务，以及由KPMG制定并由政府颁布的小酒店评比标准。在这个标准中，他们总是位于英国小酒店排名的前列。他们还参与了其他一些能够给自己带来对企业更清醒认识和赢得更多国内声誉的活动，包括在1996年赢得由“鼎盛”电视台颁发的杰出经营奖。从此，海尔德夫妇开始参与一些全国性及地区性的政府团体所组织的活动。1998年，他们获得了英国颁发的杰出经营质量奖，而且，海尔德夫妇受梅索恩出版社的委托撰写了《小酒店》一书，并在2000年5月出版。最近，作为一个关注企业伦理和社会责任的企业，他们又参与了一个这方面问题的案例研究。
海尔德夫妇的经营哲学是“不断地思考你要到哪里和你能做什么”。
通过保持一种开放的心态，他们认为你能从一些常规以外的地方学到重要的知识或经验，特别是从顾客和员工那里学到很多东西。海景酒店的成功取决于它的全体员工，这种见识正是他们在一门管理辅导课上所学到的。正因为如此，海景酒店员工的年周转流动率只有14％，而其他大多数酒店员工的周转流动率则达到了45％。
在把这些新的管理办法引入到一个管理体系的过程中，最重要的一点就是把不列颠质量基金会所提出的杰出企业管理模式应用到了酒店管理方面，这为酒店的持续改进提供了一个合理的框架。当见到这个管理模式时，她的第一反应就是“畏惧”，她说：“当我第一次见到它时我相当害怕，我想，天哪！我们怎么可能把所有这些都做到呢？”
但实际上更为深入的调查表明，海景酒店的管理已经覆盖了这个管理模式的许多方面。海尔德夫妇认为，“不要被闲言碎语和专业术语所阻碍。
这个管理模式的全部含义就是要把某些事做好。无非是因为过去的20年中，许多传统的质量观似乎消失了……今天的杰出经营的新焦点，就是要把老式的、高质量的价值观重新引入到优秀企业中。”她建议要把最初的畏惧放在一边并对自己作出评价。“然后，当你开始看到弱点时，你就知道自己应该做的工作了”。
虽然海景酒店规模很小，但它的管理却完全采用大企业的模式来进行。决策自然变得更具备战略性，计划也更加长期化。“管理模式就像一个衣帽钩，它能让你把自己的企业挂上去。如果你的企业还在地上或只是挂在不牢靠的小钉子上，应该重新把它挂到管理模式这个衣帽钩上，让你的企业有形有款地展示出来”。
海尔德夫妇还把自己的杰出经营比作航海：“经营一家小企业就像参加航海比赛，你必须安排好航程：并充分利用风向和潮汐以保持自己的领先优势。但是，你必须不断地进行检查，以确保使自己获胜的各种条件不发生变化，并且船上的一切都安排得当，这样才能取得最佳优势。杰出企业管理模式可以帮助你去选择明确的发展道路，并给你提供在任何一个需要保持优势的方面发展和变革的灵活性，以使你能够从小企业的经营中获得最好的成绩。”
杰出企业管理模式给海景酒店带来的最显著变化是在经营战略和管理过程方面。刚开始，海尔德夫妇发现这些工作是“与过去不同并且十分难以应付的”。但现在的情况是：对从客人打电话询价开始到最后离开为止的整个过程的跟踪服务都要受到定期的监督检查，而检查的结果不是取决于海尔德夫妇，而是取决于酒店的所有40名员工。
