在联想的这些年，参加了大大小小无数次会议，从这些会议中，可以看到一些现象，而且形成一定的规律。研究这些现象，就会发现很多问题。
一种现象是在各种会议上，无论是总裁室会议、业务群EO（Executive Office）会议，还是部门会议。从发言的顺序到发言的内容，都是有一定规则的。比如总裁室会议，谁说谁不说，似乎很有讲究。一般是与所讨论问题相关的高级副总裁、副总裁、个别助理总裁顺序发言，最后是总裁定调。最值得玩味的是说的内容。一般情况下，这些人发言是不会简单地说“YES”或“NO”的，你必须仔细地听他们的话语，甚至从语气上判断他的态度。如果总裁比较早就对该问题有说法了，那一般下面就不说什么了，即便说也是极其委婉地表达一下观点。业务群EO会议、各部门会议大体也是如此，甚至会上最高职务者武断性更强一些。最关键的一点是：在这些会议上，下级在不断揣摩上级的意图，因为只有摸清上级意图，说话才能有的放矢，才不会“跑题”。联想的这种“公司政治”非常强势，甚至会影响到上级对下级的看法。如果一个下级说话总是不考虑结果，不按上级的意图走的话，那是很危险的事。1999年我在发展规划部时，部门曾招聘到一位来自外企的员工。用不着介绍，大家很快就认识他了，因为他在每次部门会议上总爱抢着讲话，表达他的意见和建议。不管他的建议如何，这种外企的文化至少对联想文化是一种冲击，给人耳目一新之感。当然他的做法造成的后果也可想而知，时间不长就离开了。
在这种公司文化影响下，就要求下级在讲话前一定要想好，要对症下药，要有“水平”，还要含而不露地反映上级的意图。这是一件很难的事，往往对于怎么说话，要在脑子里过几个来回。这对下级来说难度还是非常大的。
另一种现象是部门在做各种汇报报告时，事先已经在做大量的自我检查的工作，你要想能够在高层会议上通过，就必须充分理解高层的想法，至少在大方向上不要搞错。这使我想起当年我太太在新华社做记者时，做到后来就用不着上级太多的把关，自己就知道什么稿件该怎么写，怎么才能使自己的稿件能既有特色，又不违反中央的精神。但是问题是，当你处于一个比较核心的职能部门时，当你想表达的恰恰就是要改变一些高层固有的想法时，这个矛盾就突显出来了。在技术发展部的一些工作中，确实碰到过不少这类问题。例如本书前面介绍过的“联想Linux战略”的案例，按照我们的分析和判断，联想当时做那件事的风险很大，成功的可能很小。我们希望停止那个项目，或者至少把范围仅限在嵌入式Linux上。目标是明确的，但是考虑到方方面面的因素，在实际呈现时，已经是非常含糊的一个说法了。因为要是旗帜鲜明地摆明态度的话，恐怕不光要将具体操作部门得罪到底，高层那也通不过，结果会更糟糕。
“唯上”问题在任何企业都存在，因为企业就和军队差不多，上级下命令，下级执行命令。在企业可能的不同就是下级有时有陈述自己理由的机会，只是这种所谓“向上管理”的成功率极低。道理也简单，下级要想说服上级，必须下十倍的功夫，你要想到所有可能出现的问题，以设法应对上级的提问。在这种情况下，信息是不对等的，上级掌握着大量的资讯，拥有更多的经验，又处于挑毛病的位置上，应该说绝大多数情况下可以轻而易举地反驳掉下级的提案，除非该提案做到了十全十美。这里面的一个关键问题是上级以什么心态来看待下级的提案，如果是抱着愿意从下级提案中发现闪光点的态度，那一定是一种积极的做法，而且几乎可以肯定是可以找得到有用之处的；反之，如果要抱着挑剔的态度，横挑鼻子竖挑眼，那也几乎肯定是可以找出毛病的。所以在这个问题上，上级的观念和态度是最主要的。在上下级沟通中，如果不能顺畅进行，那主要责任应该是上级。所以“唯上”问题的根源在于，要想改变，也必须从“上”开始改起。我认为这件事的改革，比“称谓无总”有意义得多。
