定律涵义：死的数字不是关键，活的市场才最重要。
美国经济学家W。S。特伯，曾提出过一个“在数字中找不到安全”的论断，后来应用到企业管理中，被称为特伯定律。
很多管理者在管理企业时，以市场数据为指导，而不经过整体市场情况的实际分析，就轻易做出企业规划，这是名副其实“用数字说话”的做法。管理中，忽略市场客观实际，而单单只侧重于数字的管理者，就好像“郑人买履”那个故事中的郑国人一样：有一个郑国人，看见自己脚上的鞋子破旧了，准备到集市上再去买一双新鞋。他去集市前，先在家用一根绳子测量好，自己脚掌的长短尺寸，然后才放心的出门。这个郑国人到了集市上，找到一家鞋店，挑选好自己满意的样式后，打算拿出事先测量脚掌的绳子，比一比新鞋的大小。发现由于疏忽，绳子忘在家里了，他赶紧跑回家中，拿了绳子又急忙赶去集市。可等他来到鞋店，鞋店已经关门了。郑国人十分沮丧，旁人问他：“买鞋时为什么不用脚去穿一下，来试鞋的大小呢？”他回答：“那可不行，我只相信尺码，只有量出来的尺寸才是最可靠的”。企业中很多的管理者，只看见固定的数字，而不尊重客观实际的做法，不是和买鞋的郑国人一样死板吗？
企业经营管理中，数据的作用显而易见，管理者在做出决策之前，常会进行大量的数据调研，并以此作为重要分析依据，数字的统计几乎完全左右管理者的判断。然而数字是固定的，企业所面临的市场形势却是一直变化的，以不变的数字作为唯一依据，盲目分析复杂变化的市场形势，只会导致管理者失去判断，制定的企业发展策略不符实际，而被市场所淘汰。管理者要建立“数字是死的，而情况是活的”的认识，这也是特伯定律提出的目的。
商场如战场，市场竞争激烈的今天，管理者要带领企业腾飞，维持实力不被对手击败，不仅要“稳”还要有“变”。管理者如果只求“稳”不求“变”，只侧重数字而不将眼光放在市场上的话，就会犯“睁眼瞎”的错误。只看得见眼前的数字报告，对显而易见的市场情况“视而不见”，最终会由于决策制定的依据信息收集不周全，而导致企业发展方向发生偏移，连连亏损甚至破产。
案例一
关于海尔，业界一直流传着一个“海尔洗衣机洗土豆”的佳话。四川的一位农民消费者，在购买海尔洗衣机后，向海尔工作人员投诉，声称洗衣机质量不好，发生故障。当工作人员上门维修赶到该用户家中时，发现洗衣机的排出管中全是泥沙，这位农民消费者竟然使用洗衣机洗土豆！“用洗衣机洗土豆”，这种做法真让工作人员哭笑不得，但他还是修好了洗衣机，并将消费者反馈提交给公司。海尔集团董事局主席张瑞敏经过分析后，认为这是一次商机，要求海尔的技术人员一定要生产出可以清洗土豆的洗衣机。这个消息一经穿出，就引起了轩然大波，“生产可以洗土豆的洗衣机？会有人购买吗？”“数据调查报告可从未显示过，市场上会有这种洗衣机的需求”张瑞敏的构想遭到了很多人的质疑。最后，经过技术人员研发，可以清洗土豆的洗衣机真的上市了。这种“土豆”洗衣机上市后，没有像猜疑者想象的那样滞销，反而大受欢迎。张瑞敏这种不以数据为主导，注重市场实际需求的管理方法，不仅为海尔创下了极大的经济收益，同时也使海尔“全心全意为消费者服务”的品牌形象更加深入人心。
案例二
1983年，凭借非凡才智和卓越管理的才能，从耶鲁大学毕业后就一直效力于可口可乐公司的罗伯托·戈伊苏埃塔，荣登可口可乐公司总裁的宝座。
可口可乐公司在罗伯托·戈伊苏埃塔的管理下，处理掉酒、茶、工业水、咖啡及娱乐业等项目，调整复杂多样经营形式，合并为一家简单整体，单纯生产软饮料的大公司。在罗伯托·戈伊苏埃塔接手可口可乐公司之前，可口可乐公司对于投资者的总回报率，平均计算每年不超过1%，而在罗伯托·戈伊苏埃塔的管理下，这一数字升到了30%。可口可乐公司在1980年的股票价值只有40亿美元左右，然而在1993年，公司股票价值升达560亿美元。可口可乐公司实力不断壮大，在全球排名靠前，其海外市场占有总额达47%，全球碳水化合物占有总额达45%。在罗伯托·戈伊苏埃塔担任高层管理的近20年时间里，可口可乐公司市场价值从43亿美元增长到了1470亿美元。罗伯托·戈伊苏埃塔以其过人能力，独特的管理艺术，成为20世纪备受赞美的财富创造大师，然而这位传奇人物也犯过极大的管理错误，使可口可乐公司一度陷入低迷中。
80年代中期，可口可乐一直是世界上最受欢迎的软饮料，几乎全球都有可口可乐公司的市场。直到1975年，百事可乐公司兴起，并通过没有包装的可乐口味测试，传播消费者更偏爱口味稍甜可乐的论断，向可口可乐公司发起了一场“口味”战争。可口可乐公司在这场战争中，由于青、少年消费者的流失，国内市场占有率下降，企业实力受到影响，更让可口可乐公司不安的是，借着这场声势浩大的口味攻势，百事可乐公司实力持续增长，大有直追可口可乐公司的发展势头。1981年，罗伯托·戈伊苏埃塔发表讲话指出，再没有可以沾沾自喜的东西，可口可乐公司必须进入全面变革时代，而要变革的就是已经不能适应消费者口味的，历经百年的可口可乐配方。由此，可口可乐在1982年展开了一场代号为“堪萨斯计划”的行动，约有2000名左右的市场调查员，在十大城市进行数据调研，看消费者是否能适应一种全新口味的可乐。结果显示，半数以上的消费者愿意接受尝试新口味可乐，只有约11%的消费者对新口味不看好。这个数据结果极大的鼓舞了罗伯托·戈伊苏埃塔改良口味的决心，经过研究，可口可乐公司在1984年研发出一种口感稍粘，比老版可口可乐更甜、气泡更少的新口味可乐。调查人员经过对消费者的品尝测试，发现人们对新口味的可口可乐喜爱程度超过了百事可乐，进而推断，新口味的可口可乐上市后，市场占有率最低也能够拉开一个百分点，这就相当于增长了两亿美元的销售额。
调查数据让罗伯托·戈伊苏埃塔看到了成功的希望，为确保万无一失，可口可乐公司又花费约400万美元，在全国13个城市，对19多万的消费者进行口味测试。这次结果显示，人们愿意接受新口味的可口可乐，认为新口味可乐胜过老口味可乐的品尝者超过60%以上。仿佛一切数据都在告诉罗伯托·戈伊苏埃塔，改革口味，推陈出新势在必行，一定可以获取巨大利润。1985年4月，可口可乐公司正式宣布，可口可乐将推出新口味，取代传统口味。然而让罗伯托·戈伊苏埃塔做梦也想不到的是，新口味可乐上市后，销售额不仅没有节节上升，反而大不如从前了。在新口味可乐推出不足4小时的时间里，可口可乐公司就接到了650个反对改变口味的抗议电话。4月的反对电话统计每天高达上千个，5月达到每天5000个，6月达到每天8000个，可口可乐的忠实消费者们纷纷表示，新口味可乐不及传统口味。7月，罗伯托·戈伊苏埃塔只好无奈的宣布，可口可乐恢复原来的传统口味，这场只重视数字结果，而不对消费市场进行实际调查，造成极大失误的闹剧由此宣布落幕。
管理者将不以“数字说话”的特伯定律应用到企业管理中，需要注意以下几方面。
●数字只是参考
管理者在规划企业发展走向，制定策略时，要掌握好其对数字结果的依赖程度。制定一个真正符合市场形势的决策，既要有数字的参考，又不能完全脱离市场实际需求的调研。管理者要建立数字只是依据的认识，不要过分的依赖、相信数字结果，而做出错误的市场判断，影响企业发展。同时，管理者也不能完全脱离数字。特伯定律中，在数字中找不到的只是在制定决策时，管理者所需要的“全部”安全感，决策制定要以数字和客观变化事实为全部保证，也就是说，数字只是参考，它能够给予管理者制定出，适应市场发展决策的安全感，只占一部分而不是全部。
●市场变化是关键
数字不变，而市场实际是一直变化的，管理者以数字总结做出的决策，很可能会跟不上市场日新月异的变化形势，而最终被同行业竞争对手淘汰出局。管理者“跟着数字跑”的做法，只会让企业发展跟在市场形势变化的后面，而被其它竞争者追上超过。找到企业发展机会，抓住市场机遇，具有以变求变的战略眼光，是管理者成功管理的关键。管理者要培养自己敏锐的洞察力，找出数字后面所潜藏的市场商机，用数字和事实去分析市场全局，以运筹帷幄，抢占先机，为企业发展开拓更加广阔的市场。
