2.1.1 团队与群体
团队（team）是由一群认同并致力于达成一共同目标的人所组成，这一群人相处愉快并乐于工作在一起，共同为达成高品质的结果而努力。
Katzenback和Smith（1993）认为团队是由少数具有技能互补的人所组成，他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序，可见，Katezenback和Smith强调一个共同的目标、成员技能互补及一个能使他们彼此担负责任的程序的重要性。Quick（1992）认为由于团队中的个人拥有专业技术以及能力，将团队目标视为首要目标，成员间彼此互相支持合作，开诚布公地沟通，也就是说由于成员间彼此能力互补，因此在团队中要透过协调才能完成共同的工作（KatzenbackSmith，1993）。而Shonk（1982）强调的是将团队定义成两个以上的人，一起协调他们的活动来完成共同的目标。为了完成共同的目标，Quick强调成员之间的沟通，Shonk强调成员协调活动的重要性。Hackman认为团队成员能认同共同的目标，并以团队的整体表现来决定报酬与绩效等回馈。总的说来，研究认为团队成员应该互相依赖，分享共同目标，共同为工作成败负责，团队是由两个以上具有不同背景及特色的人所组成，他们被赋予特定的角色与不同的功能，在有限的期间内紧密地结合在一起互动，互相依存，机动性地完成一共同目标或一具有特别价值的任务。
基于以上学者的定义，可以看出团队具有以下特性：
团队成员相互依存性。在团队中每个成员均具有不同的技能、知识与经验，每个成员都能对这个团队有不同的贡献，团队成员能彼此了解彼此的特长，即在团队中的角色及重要性，彼此分工合作，分享资讯，交换资讯并相互接纳，少了任何一个成员团队的目标将无法顺利达到。
协调在团队运作过程中的不可缺少性。团队成员通常来自不同背景或是不同单位，为凝聚共识致力于完成团队的共同目标，成员应该放弃本位主义，敞开心胸加强沟通协调，针对问题来解决问题，惟有透过充分沟通与协调才能完成团队的共同目标。
团队目标的共同性。每个团队的建立或存在皆有一个特别的任务，成员以完成此一任务为主要目标，所以成员应该充分了解到这个团队为何存在，团队的界线为何，以及团队在组织中所扮演的角色、地位及功能为何。
团队成败责任共同承担。团队的特色之一即在于顺利完成团队目标时，由团队成员共同分享成果，共同接受组织的奖励，同样的，当团队无法顺利达成特定任务时，则由团队成员共同承担此一失败的责任，而非单由团队的领导者或者管理者承担失败的责任。
这里我们要区分工作群体（group）与团队两个概念。关于工作群体的定义众说纷纭。大多数学者（Forsyth，1983；GuzzoSalas，1995）认为，“工作群体”是指一种为了实现某一目标而相互协作的由个体组成的正式群体，并总是置身于一个或更大的社会系统之中（如社区、组织）。作为群体成员，他们要完成在群体中所担负的任务，同时他们所要完成的任务要影响到别人。群体在组织心理学中往往被团队所取代。在群体与团队之间，究竟有否本质差异？Katzenback和Smith（1993）认为，在许多情况下，“团队”比“群体”有更多的含义。例如，他们认为当群体成员间发展到有共同的承诺感和力求协同行动的时候，该群体就发展成为团队。罗宾斯（1997）则认为，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。
Shock（1982）以目标、互赖程度、合作程度、时间架构四个构面来区分群体与团队的不同。
构面群体团队目标成员的目标是可以区分的。成员具有共同的目标，需要在一起工作。互赖程度成员可以自由决定或采取不影响其他成员的行动。任何成员的行动或决定都会影响其他成员。合作程度成员独自工作最能有效完成任务。成员透过合作可以最有效地完成工作。时间架构成员可以独自工作很长的一段时间。成员必须每日或每周密切地协调工作。
Buchholz等人（1987）则从共同目标（common goals）、责任分享（shared responsibilities）及团队成果（outcomes）的观点来区别团队的三个发展阶段，以区别一群人、群体与团队的不同，Buchholz 等人认为，团队是目标导向的，团队成员不仅了解团队的目标，认同团队的目标，并以团队目标作为其行动与决策的中心。除此之外，团队成员共同担负团队成败责任，团队成员视团队目标的达成为团队集体努力的成果。所以团队成员体认到团队整体达成的成果必大于个别达成成果的总和。
Parker（1990）将团队成员依其特性分为贡献者、合作者、沟通者、挑战者四类，而团队最好能具备不同性质的成员，且仔细分析工作所需要的资格与条件，了解团队成员的需要及明白告知组织或团队对他的期许。
由以上的区分，可以了解团队追求的是较群体更为紧密的结合，并使团队中的成员在更开放的环境中，能发挥更高的效能。并且，团队是一个具有高度信任的群体，成员之间相互支持合作，以每个人本身相辅相成的才能，共同为团队的使命及共同的目标而努力，成员之间讲求沟通、意见参与，共同为绩效的设定及达成而贡献才华，其定义要比群体来得严格。
相对于群体而言，团队成员必须参与勾画组织的理想远景，而远景必须叙述出团队在组织中的特色角色和任务、陈述团队所欲达到绩效的理想水准、说明团队服务的对象及追求卓越服务的标准、团队的目标必须明确而可衡量，同时团队目标须与组织目标结合、团队目标要具挑战性但努力就可达到、团队目标须为成员所认同。
团队中，倾听其他成员的意见，不会因为怕冲突而放弃本身的意见，坦诚地表达自己的意见，自由而充分地交换所需的信息，坦率助人，与他人分享荣耀。
从上面讨论的群体与团队的区别我们基本可以认为，团队是一个有机的整体，而群体只是比较散乱的一群人，在从群体转变为团队的过程中，情绪与情感的作用是必不可少的。在对团队的很多研究与定义中，虽然没有直接涉及到团队情绪的问题，但我们仔细分析不难看出，情绪对形成一个成功的团队的作用，绝对是不可否认的。而在从一个群体演变为一个团队的过程中，团队情绪的影响作用也是绝对不能忽视的。
2.1.2 团队效能及其影响因素
1.团队效能
没有单一的、始终如一的衡量团队效能（team effectiveness）的标准。Hackman（1987）和Sundstrom 等人（1990）对团队效能作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：（1）群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；（2）群体对其成员的影响（结果）；（3）提高团队工作能力，以便将来有效地工作。
Gladstein（1984）认为团队效能可分成团队绩效以及员工满意度。Hackman（1990）认为团队效能可分为三点：第一，团队产出，包括团队产出的品质、数量、时效等；第二，团队的经验，提升团队成员未来的工作能力；第三，团队的经验贡献及个人的满意度。综合学者的研究，通常团队效能可以用绩效以及态度来认定，在绩效方面可以利用客观的数字，例如营收获利等，或是团队领导者以及成员主观的认定来评定。在态度方面，可以使用成员工作满意度、团队承诺等来评定。
很多学者透过团队的特性来研究说明或者预测团队的效能。Campion et al（1993）整理出影响团队效能的五大主题。
Campion等人（1993）认为增加动机或诱因，例如增加工作所有权或是责任，使工作更有趣将会增加团队效能。还有学者（Sundstrom，1990）认为，在团队的组成中，成员必须能够互相支应对方，使得团队有弹性，足以应对外在环境以及内在任务的变化。另外，对好的团队组成来说，团队成员技能是互补的，成员间的协调成本不高，成员热爱团队工作等。除了好的团队组成之外，透过适当的训练、管理当局的支持以及各团队之间沟通无碍亦会增加团队效能。最后在组成团队的过程中，团队必须有很高的信念相信团队是有效能的，成员间的沟通合作良好，还要有适当的工作分配，以避免成员工作过量或是有搭便车的行为。
Hackman（1987）认为可以从个人、团队、组织等三个层次来探讨影响团队效能的因素，在个人层次方面主要是指团队成员的特性，在团队方面包括团队组成、团队过程、团队领导、团队结构、任务特性等均对团队效能有影响（Gladstein，1984）。在组织方面，组织结构、资源分配等可能对团队效能有所影响。
2.团队效能的影响因素
群体绩效主要受群体成员的能力、性格，群体规模、凝聚力、目标，群体内的关系、冲突、决策、任务、技术、奖赏结构，沟通、激励及领导等因素的影响。但是，近几年对群体凝聚力、群体构成、领导、激励、群体目标等因素的研究特别积极活跃。
群体凝聚力对团队效能的影响。一般认为，群体凝聚力是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。成员之间的相互吸引力越强，群体目标与成员个人目标越一致，则群体的凝聚力程度越高。以往的研究认为凝聚力与绩效之间存在着较高的正相关关系。例如，王垒（1993）认为，凝聚力与绩效有循环依存的关系。高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效；而绩效提高也反过来鼓舞士气，提高凝聚力。Smith等人（1994）则研究指出，在小型的高技术企业中，高层管理群体的凝聚力与其财务绩效之间存在着正相关关系。凝聚力的议题仍然是至今在文献中尚未解决的而又非常受关注的问题。
团队领导对群体效能的影响。Eden（1990a）曾作过一个关于领导者对群体绩效的期望值影响群体绩效的现场实验研究。实验干预控制的目的就是利用专家提供的信息，通过培训来提高群体领导者对群体绩效的期望值。这些群体是由以色列国防军（Israeli Defense Forces）的官兵组成的。他们在一个有很高期望的排长的领导下，进行为期11周的训练。在训练结束时，他们的体能和认知测验结果要比对照组好。Eden（1990b）又对该问题作了深入的研究，结果发现这种期望的影响效果是在比对照组更高期望水平的情况下发生的。Jacobs和Singell（1993）则对领导者个体怎样影响团队绩效的问题提出了不同的看法。他们调查了经理们对其专业篮球队20多年来胜败记录（控制其他变量后）的影响情况。结果发现，优胜者经理至少可以通过两种途径来影响其胜败记录：（1）通过锻炼杰出的战术技能；（2）通过提高团队成员的个人绩效。George和Bettenhausen（1990）通过对某百货店销售团队的研究，发现领导者情绪的好坏与员工的离职率成反比。在商业组织中的另一项研究则将公司CEO依据职位权力支配的优势程度及其高层管理团队的规模作为公司绩效的预测指标进行调查测量，结果发现当公司CEO成为公司的绝对权威者时，公司绩效在混乱的环境中更糟，而当高层管理团队的规模更大时则更好。在我国，领导的作风往往也是影响群体绩效的一个重要因素。
有效的激励对团队效能的影响。在近几年中，对群体绩效的研究更加注重理论化，而不是经验。这种研究更加注重对群体层次的激励问题的理解，而不是严格地把激励内容仅限于在个体层次上作分析。Guzzo等人（1993）对在群体层次上分析激励问题颇感兴趣。与群体层次的激励问题有关的个体激励问题也引起了重视。Earley（1994）研究了培训在对个体激励的影响中起个体主义、集体主义作用（一种基于文化的个体差异）问题。结果发现，面向群体的培训对有集体主义倾向的个体的影响较大，自我培训则对个体主义者影响较大。Sheppard（1993）讨论了依据期望理论所建立的群体中个体任务绩效的激励问题，并认为社会游民和游手好闲者在群体中形成的原因就是由于缺乏个体激励。
从以上述评可以看到，直接对团队情绪气氛及其对团队效能的影响的相关研究很少，这可能是因为，以上几方面的研究看似与情绪没什么关系，实际上都暗示了情绪对团队绩效的重要影响。可以这样说，以上几方面都直接或间接地通过团队情绪的调控来达到对团队效能的调控，比如团队凝聚力对团队效能的影响，良好的团队情绪气氛是团队凝聚力的一个方面，因而关注团队凝聚力必然要关注团队情绪。
总而言之，近几年在群体和团队方面的研究，特别重视对群体绩效和团队效能的研究，也是适应了时代发展的需要。首先，当今时代是一个高度信息化的时代，它使企业与市场的联系更为密切了。其次，市场需求的差别化、细分化和个性化不断加强，员工队伍向多元化发展。再次，市场全球化、一体化，市场竞争激烈程度不断增加，科技飞速发展使产品开发周期大大缩短。在这样的时代背景下，企业单靠个别人的力量已远远不能在变化无常的环境中生存和发展。因此，团队管理已日益成为现代企业管理的一个焦点，而如何提高团队绩效和效能就成为一个迫切需要解决的问题。希望本书关于团队情绪的研究能为学术界提供一点参考，能对团队的运作与管理提供一点启示。
