研究述评组织中的员工，不论是面对工作任务的挑战，或是在与人互动的过程中，往往会产生各种情绪经验，因此将情绪视为组织生活中不可或缺的一部分，应非言过其实。然而长期以来，组织中的情绪议题却未受到应有的重视（Domagalski，1999；Fineman，1993a，1996）。直到20世纪80年代初期，随着Hochschild（1983）提出情绪商品化（commercialization of human feeling）的概念，主张情绪也是工作任务的一部分之后，情绪的议题才开始崭露头角。而80年代末期，Rafaeli与Sutton针对工作中的情绪表达所提出的一系列论述与研究（Rafaeli，1989a，1989b；RafaeliSutton，1987，1989，1991；Sutton，1991；SuttonRafaeli，1988），以及90年代情绪智力（emotional intelligence）模式的提出、发展及盛行（Goleman，1995，1998；MayerSalovey，1997；SaloveyMayer，1990），更是吸引了很多学者纷纷投入研究的行列。专书或专刊的出版（如Ashkanasy，HrtelZerbe，2000；Fineman，1993b，2000；Lord，KlimoskiKanfer，2002）、学术研讨会的召开（FisherAshkanasy，2000），甚至新理论或新观点的提出（BrocknerHiggins，2001；WeissCropanzano，1996；Martin，KnopoffBeckman，1998），正在显示目前情绪的研究范畴与议题，不论就深度或广度而言，已如雨后春笋般蓬勃地发展与扩张。
本书从两个方面对组织中的情绪研究进行述评：一个是组织情绪研究的历程；另一个是团队情绪研究。
2.2.1 组织情绪研究的历程
台湾学者吴宗佑（2003）针对19世纪末期与20世纪初期迄今，情绪议题在工业组织心理学的研究发展史上，其地位与重要性的转变做了综合的探讨，并对情绪劳动的研究议题在其中所扮演的角色进行了讨论。
从研究的历程来看，一般来说，组织中的情绪研究可分为三个阶段：即漠视阶段——情绪的奴隶化；开始阶段——情绪的商品化；快速发展阶段——情绪劳动概念扩大化。
1.漠视阶段——情绪的奴隶化
“主子与奴隶”（master and slave），这是早期哲学家用来形容情绪与理智（reason）的比喻。理智是“主子”，是一切智能的源泉；情绪是“奴隶”，它是低下的、原始的、不理智的，甚至会破坏理智的。哲学家如是说，很不幸的是，在整个西方管理思潮的演进的初期，也是抱着同样的观点。20世纪初期，Taylor主张运用科学方法设计工作、挑选员工，并将作业流程标准化，以提高员工的生产力，开启了“科学管理”（scientific management）的大门。影响所及，组织被视为一个理性的实体，情绪的成分完全被排除在外。在组织中，有效的员工必须保持理性与客观，不能“感情用事”；若有情绪出现，应严加控制，以免干扰理性的组织功能；而员工似乎是一个绝对理性（absolutely rational）的决策者，会做出最适化决策（optimal decision），使利益最大化。这种偏颇的观点，一方面使本来就不受重视的情绪，更如同打入冷宫的奴隶（相对于理性这个主人来说），长期得不到关注，另一方面导致许多学者将组织行为的研究重点放在如何设计工作程序，才能使工作产能最大，这种情况下，员工被视为只是执行工作的人，其喜怒哀乐并不如工作设计本身重要（Domagalski，1999；Muchinsky，2000）。
尽管后来Simon（1976）提出“有限理性”（bounded rationality）的观点，认为人类基于内在资源、心智能力、时间、精力及外在信息的限制，无法做出“利益最大化”的决策，且情绪对理性并非弊多于利；但是他对情绪在组织中所扮演的角色，仍未予以肯定；当决策是基于直觉与判断时，他认为这叫做“无理性”（nonrational），当决策是基于情绪时，他认为这是“非理性”（irrational）。
20年代起，Mayer与Roethlisberger在美国西部电器公司的霍桑厂进行了一系列的研究，这便是著名的霍桑研究（Hawthorne Study）。研究中最惊人的发现在于，员工的工作效能并非全由实体环境来决定的，而是与员工对自己的工作、同事及上司的感觉息息相关。霍桑实验促进了“群际关系运动”（human relations movement）的兴起，员工的社会需求开始受到重视，而“使你的工作者保持心情愉快”（keep your worker happy）俨然成为管理的新主张。尽管霍桑实验使人开始重视员工的情绪与需求对工作效能的影响力，但是情绪在组织行为中的地位仍未见提高。举例而言，在霍桑研究中，研究者建议主管应时刻保持支配的架势，才能有效处理劳工的“非理性”情绪（StearnsStearns，1986）；然而，他们似乎无法驾驭劳工们的情绪，反而因为目睹了劳工们强烈的敌意而饱受惊吓（Fineman，1996）。
2.开始阶段——情绪的商品化
《情绪管理的探索》（Hochschild，1983）的出版是最早对组织的情绪进行研究的例子之一。特别的，这本书介绍了情绪劳动概念，以及如何管理工作服务中的情绪行为。虽然仍然在一个发展阶段中，情绪劳动研究已经在工作环境下的情绪研究中有着显著的地位。
依照Hoschchild和其他研究者（RafaeliSutton，1989）的观点，许多工作和职业，特别是那些服务行业的工作，对于如何表露情绪有着严格的标准以及更多的期待。事实上，这些清楚明白的标准在公司对员工的招募政策方面被具体表达，也包含在我们每天看到的对工作的描述中，以及广告中体现的笑脸。也有些标准并不是清楚明白的，而是含蓄的，这些标准同样影响职员如何融入组织的文化之内（举例来说，邀请“新职员”加入星期五晚上的酒会）；也影响对工作的评价，尽管相对而言对服务性工作的评价一直以来都是不好的（KrumlGeddes，2000b）；甚至也影响到升迁的方式以及酬劳与奖励的分配（Humphrey，2000）。多数的服务行业工作的性质要求职员的情绪表露必须要经过培训和管理，特别地，当员工内心处于一种情绪状态时，他（她）必须要学会表露出另外一种不一样的情绪来迎合需要（Hochschild，1983）。
这种被迫表露与实际不一致的情绪，Hochschild（1983）称之为情绪劳动，在《情绪管理的探索》一书中，Hochschild（1983）深入研究泛美航空公司（Pan American）空服员的情绪表达，提出了以下开创性的观点：
（1）工作中的情绪劳动。在企业中，员工必须要根据制度所允许的方式——情绪规则，努力伪装情感或表现情感，使顾客感到快乐。这种努力便称之为情绪劳动。情绪劳动是情绪商品化（commoditization）的结果，可以被出售来换取工资，因此具有交换价值。若用三个简单的叙述来区分相关的概念，“我真正的感受为何？（what I really feel）”指的是个人内在真实的感受，“我应该如何感受？（what I should feel）”指的是情感规则，“我尝试如何感受？（what I try to feel）”指的则是个人为遵循情感规则所做的情绪劳动。
（2）情绪劳动的成本。尽管情绪劳动可以博取顾客好感，增加销售，但就如同Max所言，工厂中的劳动者在自己的身体与身体劳动之间，会出现异化的现象；同样的，空服员在本身内在的真实感受与情绪劳动之间，也会出现自我异化（self alienation）的现象，长久下来，会导致精疲力竭的结果，使个人的情绪耗尽。
（3）情绪社会学。情绪社会学的建构，应同时考虑社会与心理两方面。就社会层面而言，组织往往透过各种方式来控制员工对情绪的管理，以确保员工遵循情绪规则。就心理层面而言，个人并非被动地接受组织的宰制，让自己的人格被出卖（sale of personality）；个人会主动透过情绪劳动，来改变已存在的情绪状态，或是相反的，去抗拒组织对个人情绪的控制。
在这方面，Hochschild 的工作现在仍然主导着我们对这种现象的理解。从对空服员和收银员的一系列的观察和面谈中，Hochschild描述了在组织中或者服务时，员工管理情绪时的情绪宣泄的过程。她也确认情绪的压抑是愤怒、挫折和怨恨的一个来源。当这些情绪如同装在瓶中一样得不到发泄，最后会导致异常行为。举例来说，Hochschild描述了因为乘客的粗鲁无礼而变得很生气的空服员的一个事件，令人难以相信的是，空服员竟然把红酒泼在了那个顾客身上。很多最近的研究已经涉及到确认情绪劳动对工作表现和客户服务的影响，以及对职员福利与组织生存的影响（SchaubroeckJones，2000；TewsGlomb，2000；WhartonErickson，1995）。
3.快速发展阶段——情绪劳动概念扩大化
Hochschild（1979，1983）是第一个将情绪的议题放在企业组织的框架中进行探讨的人，也是第一个提出情绪劳动概念的人，这对以后20年组织中的情绪研究，有莫大的影响力。许多学者追随Hochschild的脚步，纷纷投入情绪劳动的研究中。有些学者采用Hochschild的民族志研究法（ethnography），深入一家组织进行访谈、观察、参与训练课程，或亲自担任所欲研究的职务角色，以探讨该组织的情绪运作历程（Kahn，1993；Smith，IIIKleinman，1989；StenrossKleinman，1989；ShulerSypher，2000；Sutton，1991；Tracy，2000；YanayShahar，1998）；有些学者并不局限于一家组织，而是透过访谈或观察的方法对特定职务角色的情绪劳动进行研究（Karabanow，1999；Lively，2000；Martin，KnopoffBeckman，1998；Tolich，1993；Wharton，1996；Wichroski，1994）。
自90年代以来，情绪在组织中的研究，成长快速，而投入研究的学者也越来越多。情绪劳动研究的盛行，一方面得益于Hochschild等人（Hochschild，1979，1983；Rafaeli，1989a，1989b；RafaeliSutton，1987，1989，1991；Sutton，1991；SuttonRafaeli，1988）奠基性的研究；另一方面得益于情绪劳动概念的扩大。情绪劳动概念的扩大起源于对顾客定义的扩大。早期行销学所谈到的顾客，较局限在外部顾客——购买产品或接受服务的顾客，而整个行销的重点，皆放在如何满足这些外部顾客（external customer）的需求上，这称之为外部行销（external marketing）；但是近年来除了外部顾客以外，内部顾客——公司内部的员工也渐受重视，而公司在满足外部顾客的需求之前，应先满足内部顾客的需求，如此一来后者才能提供前者更好的服务，这种将行销概念运用在组织管理的观点称之为内部行销（internal marketing）（Kolter，1991）。若从内部行销的角度观之，组织成员的服务对象，同时包含了组织外的顾客与组织内的其他成员，因此在情绪表达上，不但对外部客户要“彬彬有礼，笑容可掬”，对于其他同事，更要“亲切和善，以服务为本位”。因此，组织中的情绪劳动是无所不在的，不论是哪一种职务角色，面对的是外部顾客或内部顾客，组织中的成员都需要涉入某种程度的情绪劳动。
情绪智力（emotional intelligence）的盛行，也为情绪劳动的研究起了推波助澜的作用。情绪智力一词指的是个人对自己或他人情绪的觉察与调节能力。这个词汇首先由Payne（1986）所提出，并由Salovey与Mayer（1990）针对其定义、概念及模式提出完整的架构。但是，真正让EQ风靡于世界的人是Goleman（1995，1998），他在1995年与1998年分别出版了《EQ-情绪智力》（EQ-Emotional Intelligence）与《EQ Ⅱ—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）两本大众化的书，造成全世界的流行与企业界的重视。EQ的盛行，使学术界与实务界更加重视情绪与组织行为的关联性，且更关心情绪在组织效能上所扮演的角色，使情绪在组织中的角色更为提升。
顾客定义的扩大与情绪智力的盛行，带动的组织情绪研究的风潮。许多人延续情绪劳动的议题，继续进行研究。
2.2.2 团队情绪
在企业越来越以团队导向来组织生产与经营的今天，理解团队行为，特别是能够激发团队成员间的合作以及进行团队社会融合的行为，正在变得越来越重要。团队成员间的协作能力以及一起共事的能力是团队能否成功的关键。尽管团队的协作的作用显而易见，但是，如何达到这种协作，从而使团队成员能够互动并相互影响，还依然不太清楚明了。对工作行为的研究也只是给出了团队过程的一般性的作用，而这也仅仅局限于团队过程的认知方面。例如，研究者用社会信息过程理论来解释员工的认知与行为是受所处的社会环境的影响的（SalancikPfeffer，1978；RobinsonO’Leary-Kelly，1998）。同样的，组织网络理论认识到了工作环境中关系的重要性，但这也只是针对组织网络的认知的成分来说的（e。g。，KrackhardtBrass，1994）。
从一定的程度上来说，组织生活的认知层面是非常重要的，而且也引起了足够的重视，然而直到最近，关于工作中分享情感的过程及其效果还没有得到足够的重视，要知道这样的情感分享的过程同样对团队工作具有重要的影响。除非受到禁止，员工进入组织环境下一般不会保持他们本身的心情或情感倾向。而且，情绪是人们如何对所处的环境做出反应的一部分。组织行为中的情感，特别是在个体层面的，已经得到大量的关注与研究（BriefWeiss，2002 for a review），但是对群体中情绪的作用与影响的研究，只不过是最近组织行为学家与心理学家才感兴趣的话题（BarsadeGibson，1998；KellyBarsade，2001）。
研究已经开始把注意力转向对集体情绪的理解（BarsadeGibson，1998）。一些学者甚至走得更远，他们认为“团队情绪是团队实体被识别的途径”（Sandelands and St。Clair，1993），也就是说团队情绪的发展是团队之所以成为团队的原因，它使得团队与一群散乱的人的集合区分开来。其实群体情绪一直都得到间接的关注，一些组织过程似乎是基于团队成员的情感关系，比如团队士气的形成、团队凝聚力的形成、团队和谐（Tickle DegnenRosenthal，1987）。心理学中关于情绪的研究进展也使得对团体情绪的更集中更明确的研究成为可能，例如，George和其同事的研究显示，团队情绪不仅存在，他们称之为团队情绪气氛（George 1990），而且能够影响各种工作结果，比如组织成员的自发性（George，Brief，1992）以及旷工（George，1989）。在一个对高级经理团队的研究中，Barsade等人（Barsade，et al。2000）发现团队成员间的情感差异水平与团队动力、首席执行官与团队成员的权力关系、员工满意度以及企业财务绩效等变量之间成负相关关系。但是这些负相关的关系是如何发生的呢？这仍然是值得探究的。
对这个问题最初的回答来自于几个关于工作团队情绪形成的实证研究。首先，通过采用实际的样本，Totterdell 及其同事在对护士、会计（Totterdell et al。，1998）以及职业板球队（Totterdell，2000）进行的研究中发现团队成员的情绪是互相关联的，对体育运动团队来说，甚至在对团队问题分析及团队在运动中的状况进行控制研究时，也发现团队成员间的情绪关联。在对70个工作团队作短期接触的研究中，Bartel 和Saavedra（2000）也发现团队情绪的集聚。与Totterdell 及其同事的研究发现相似的是，Bartel 和Saavedra 研究发现团队情绪可以被工作团队内部成员认知并且能够切实可靠地形成团队情绪规则，除此之外，他们还发现团队情绪可以被团队以外的观察者切实体会到。他们在对团队情绪集聚的前因进行研究中还发现，团队情绪气氛的形成与团队成员的稳定、团队情绪调节规则、工作任务的完成以及成员间的社会依赖有着正向相关性。在Totterdell 的研究中，成为团队中的资深成员以及其他一些与团队依赖、团队满意（比如更多的团队责任感、感觉更好的团队气氛、对团队集体活动感受到更多的愉悦并能投入其中）等相关的因素是形成和谐的团队情绪气氛的前因。
这些对团队情绪的研究证实了组织的工作在团队中的情绪分享的客观有效性以及团队情绪的可认知性与可观测性，但是，这些研究只是针对同时发生的情绪聚集，因而使得因果关系很难确定。对团队中情绪感染的因果关系以及感染的过程是如何发生的这样的课题进行更多的研究的必要性还几乎没有引起重视。同样，团队情绪感染，以及团队情绪气氛对团队动力，比如团队内合作与冲突，以及团队成员满意度、团队绩效知觉等有关团队个体成员的态度与结果等的影响效果也好像没有引起组织理论家的兴趣，因而还没有得到有效的调查与研究。
