学习目标
掌握CRM系统运行的绩效、成本和效益的内涵。了解企业在进行绩效、成本和效益评价方面存在的问题。掌握对CRM实施后的成果做出正确评价的主要方法。了解保证CRM系统正常运行的维护措施。
主要解决的问题CRM的绩效分析与评价方法；CRM的成本效益分析方法；保证CRM系统正常运行的主要措施。
14.1 CRM的运行绩效评价
“绩效”指的是正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动取得的成绩，因此，“绩效”一词不但可以看作是一个过程的表现，也可以是该过程产生的结果。CRM项目的实施不是一项信息化技术的简单应用，而是在信息技术的支撑下，使管理决策者能充分及时利用信息资源，及时把握市场机遇，更好地组织企业资源，进行生产经营活动。一个CRM项目的实施需要企业全方位的融入到CRM系统中，它会涉及企业的战略规划、组织结构、管理制度等多方面的因素。
CRM绩效的评价不是一种事后的结果性的反应，它不仅与最终系统实现的功能和目标成绩的实现有关，而且还应该包括系统运行过程中战略实施、管理控制、项目管理的综合能力，其中蕴含着运营的效能以及可持续发展的能力。CRM运行绩效的评价是CRM业务价值的综合体现。
14.1.1 CRM系统的绩效评价
绩效是当今社会任何企业或组织在各种工作中都十分重视的指标。企业绩效的取得不仅意味着收益、利润和成绩的增加，也意味着成本的减少、费用的压缩，乃至企业运营效率的提高等。我们衡量企业的绩效时不仅要注重运用绝对数字的变化来考评，更要注重运用相对比率变化来估价业绩，企业绩效评价有两大方面：一是企业经营资源投入的回报；二是资源投入回报的效率，即成果必须与效率结合起来考评。
企业不惜巨大的投入，出资建设CRM系统以期能解决它所面临的问题。那么该如何评价CRM系统建设的收效和成绩呢？CRM系统建设的绩效评价即对企业实施CRM系统的业绩的检讨与评估。
绩效评价关系到企业对CRM实施的初步结论，CRM系统在企业运营的前景，是否还需要修改、完善等一系列的后续问题。CRM系统将为企业带来长期的、可分析的真正收益。调查显示：企业回头客中的10%能为企业带来10%的收益，而增加10%的投入来吸引新的参观者只能为企业增加0.7%的价值。
在业绩评估中，既要将企业实施CRM后实际取得的业绩、目标和绩效指数等与过去的业绩和盈利水平进行比较，还要与预测的未来可能实现的业绩做相对分析，只有综合考虑了历史与预测指标的变化，才有可能对企业进行CRM建设的绩效做出一个基本的判断。另外，绩效评价还能够促进企业内部顺利推广使用CRM。因为在CRM项目实施完成后，企业会同专家共同对CRM项目的实施效果进行评估，让企业内部人员尤其是决策层切切实实地看到CRM的成效，可以赢得他们对CRM的更大支持，使企业内部人员能够更自觉地利用CRM系统，使企业获得最大化的投资回报。
所谓绩效评价，是指对照统一的标准，建立特定指标体系，运用数理统计、运筹学等方法，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对一定经营期间的信息化过程表现和信息化的效果做出客观、公正和准确的综合评判。CRM绩效评价集中在两个方面：一方面对CRM实施过程进行评价，评价的结果经过分析后，再反馈给企业，实现实施过程的评价与控制；另一方面对CRM实施产生的效果进行综合评价。
14.1.2 绩效评价原则
企业绩效、成本的变化以及CRM的实施效果，最终会间接反映到一些指标的变化当中。通过对一些指标的观察，往往可以测量出企业绩效、成本的变化程度以及CRM的实施效果。为了实现对CRM绩效的有效评价，确定CRM评价指标体系至关重要。CRM目标的实现程度如何，不仅关系到目前企业获得的经济效益水平，而且关系到企业未来如何发展、向何处发展、核心竞争力何在。因此，在建立CRM绩效指标测评体系时应该遵循以下原则：
（1）指标必须与企业CRM目标一致。从制度经济学角度讲，在存在交易费用的情况下，不同制度安排将导致效率不同的资源配置。绩效评价指标，本质上是企业实施CRM过程中的一种制度安排，因此必须考虑它是否会引导做出与CRM目标相符的决策。
（2）在财务指标与非财务指标间达成平衡。现在比较广泛使用的平衡计分卡，本质上是将财务指标与非财务指标综合起来对企业战略进行解释交流和控制的一种管理系统，而财务指标往往都是一种结果指标，它并不能评价达到这项结果的过程中各项行为的业绩，因此需要辅之以过程指标以及一些人性化的、能够反映人主观变化的指标。
（3）兼顾短期和长期利益。财务指标往往强调短期利益，所以平衡计分卡中引入了“学习与成长”角度的若干指标，借以强调企业长期利益。
（4）定量与定性相结合。此原则要求在测评指标体系中，既要包括定量的关于各项工作应该达到的目标水平指标，又要有经过一定方式量化了的和无法量化的定性指标，比如工作与产出质量指标等。
（5）测评结果与指导方向相结合。一般来说，测评指标体系更多地被用来评定已经完成的工作状况，实际上，作为结果评定往往又成为奖励与惩罚的依据。鉴于指标的这一作用，在设计指标体系时，应该充分关注其导向性作用的发挥，所设计的指标体系应使员工清楚企业提倡什么、反对什么。
（6）关注客户与关注员工相结合。企业长期持续生存力的培养，不仅要依靠忠实、满意的客户群体的存在，同样离不开经过长期培养、训练有素和忠于企业的优秀员工群体的存在。因此，所设计的指标体系不能将员工与客户对立起来。
（7）战略目标与战术目标相结合。在指标体系中，应该既包括各项具体的操作指标，又包括反映企业战略目标的相关指标。
14.1.3 绩效评价的评价指标
绩效评价指标，简单地可以划分为财务指标和非财务指标两种。财务指标都是比较硬性的指标，一般通过搜集企业财务信息或者加以简单计算就可以得到具体数据，如收入情况、利润等。而对于某些非财务指标的实用状况的实证研究表明：其一，某些非财务指标重要，但难以度量，如企业士气与文化指标；其二，某些指标虽然重要，也可度量但难以作为决策基础，如雇员参与指标。在上述原则指导下，所建立的CRM绩效测评指标体系至少包括如下内容：
（1）管理效果指标。以此类指标说明管理给企业效益做出的贡献及管理能力，可以通过资产周转率、存货周转率和应收账款周转率等指标来描述。
（2）财务效果指标。财务效果指标是一般测评体系中必不可少的组成部分。此类指标用来测评企业通过运作获得的生存能力、成功状况与繁荣程度，可以通过现金流、销售收入增长率、利润增长率等指标来反映。
（3）客户指标。此部分指标说明客户通过与企业交往对企业产生的客观感受和获益情况，以及企业的客户获得和保持能力（包括客户满意度、客户忠诚度、客户盈利分析等）。
（4）内部程序指标。通过此部分指标评价企业在技术能力、制造水平和设计能力等方面的表现，包括创新程序、经营程序、售后服务程序。
（5）学习与发展趋势指标。此部分指标表述员工状况、企业发展后劲如何。可以通过雇员满意度、雇员忠诚度、雇员士气、制度、组织程序等来体现。
这其中，管理效果指标和财务效果指标都属于财务类指标，而客户感受指标、内部程序指标、学习与发展趋势指标都属于非财务类指标。根据建立的评价指标体系，并让专业人士给出评价信息，可以将各指标按优劣程度进行定性排序。
14.1.4 绩效评价方法的介绍
1）传统绩效评价系统的局限性
标准成本制度和责任会计系统是传统企业控制成本、评价绩效的主要方法。传统的企业绩效评价体系以企业的财务评价为主，其评价方法也不可避免地以财务分析法为核心。关键业绩指标体系就是一种很有代表性的传统绩效评价方法。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，再对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。但随着企业经营环境的不断变化和企业信息化的不断发展，这套体系就表现出以下：
（1）传统的绩效评价系统偏重于对过去活动结果的财务评价，并针对这些结果做出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。这种过分的重视取得和维持短期财务成果，助长了公司管理者急功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期战略目标，以致企业在短期绩效方面投资过多，在长期的价值创造方面投资过少。对于今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动，财务评价系统不能提供充分的指导。
（2）建立在传统会计数据基础上的传统业绩衡量系统，以财务衡量为主。对有形资产的管理已经很充分，但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录和报告方面却明显不足。恰恰是无形资产和智力资产（包括员工技能、员工干劲和灵活性、顾客忠诚度、专利权和商标权、专有技术和商誉等）对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功，起着举足轻重的作用。在目前看来，把上述资产纳入资产负债表，并成为正式的财务衡量内容尚需假以时日，因此，企业的现实选择应该是把业绩衡量系统拓展到财务衡量以外。
（3）传统的绩效评价系统注重企业内部管理，这在卖方市场的情况下的确有效，但在买方市场条件下，厂商之间存在着激烈的竞争。因此，在绩效评价系统中，除了把视野投向内部生产过程外，还必须投向外部利益相关者，关注如何吸引客户、如何使股东感到满意、如何获得政府的支持和如何赢得公众的赞誉。这是传统财务评价系统所无法涵盖的内容。
（4）虽然KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法，但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是主要定位在各个部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。
2）企业常用的绩效评价方法
（1）克罗斯和林奇的业绩金字塔。凯文克罗斯和理查德林奇提出了把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制定企业未来战略目标的基础。
业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业的持续发展能力，对正确评价企业业绩有十分重要的意义。业绩金字塔模型最主要的缺点是忽视了组织学习的重要性，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的评价却尤为重要。这正是虽然该模型在理论上已经比较完善，但在实际工作中利用率偏低的主要原因。
（2）卡普兰和诺顿的平衡计分卡。平衡计分卡的相关内容见14.1.5.
（3）经济增加值法。EVA考核体系是北美Stern＆Stewart咨询公司在1991年提出的，其理论基础根源于剩余收益思想。EVA站在投资者即股东的立场，建立在企业主体理论与经济学收益理论之上，计算公司资本收益与资本成本之差额，其最大的贡献就在于由会计利润转化为经济利润，要求资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，即股东必须赚取至少等于资本市场上类似的风险投资回报收益。目前，许多英、美公司都在使用EVA系统来评价企业业绩。与传统的绩效评价体系相比，EVA具有鲜明的特点和明显的优越性：第一次有了共同的绩效评价语言，可以使企业的各种相关利益集团对企业财务目标取得一致性看法，从而有利于企业财务管理体系的协调和统一，有利于避免财务决策与执行之间的冲突，促进企业战略目标。
经济增加值计算的总体思路是：从经营利润开始，对报告期营业净利润进行一系列的调整得到税后净利润，然后用资本总额乘以资本加权平均成本得到占用资本的资金成本；最后用NOPAT减去占用资本的资金成本就得到了EVA。其计算公式如下：
EVA=NOPAT-WACCTC实际上，调整以上项目计算EVA并非全部目的所在。实施EVA过程对企业的重要意义在于，对经理人员的引导从过去只重视会计利润转向重视持续价值增值，而这种增值是考虑了对包括权益成本在内的全部资本成本的补偿。
14.1.5 平衡计分卡
这里我们重点介绍平衡计分卡。平衡计分卡是由罗伯特卡普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。平衡计分卡作为一种有效的绩效管理工具，成为目前主要的企业管理工具。平衡计分卡从四个方面综合衡量企业业绩，这四个方面包括财务、客户、内部流程、学习和成长。后三个方面是非财务目标，这一方法使各公司能够一方面追踪财务结果，另一方面监视自身在提高能力和获得实现未来增长所需的无形资产等层面的进展。平衡计分卡是目前在绩效评价中最为普遍使用的方法。
1）平衡计分卡的应用
平衡计分卡摆脱了传统的只重视财务指标进行绩效评价的缺点，构建兼顾内部与外部因素、反映过去与未来绩效的战略性绩效管理系统。“平衡”的观念是这个系统的关键，主要体现了财务指标与非财务指标之间的平衡、企业组织内外的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡。从学习和成长指标的绩效驱动因子到体现财务维度的财务绩效改善构成的因果关系链，注重考察它们之间的因果关系。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略的目标实现，从对结果的反馈思考转向对问题原因的适时分析。这种思想能够指导对客户关系管理绩效进行综合全面的评价。客户关系管理和平衡计分卡两者都强调企业战略的发展，它们的结合能够实现客户关系管理绩效的全面评价和战略改进的目的。
公司能否长期生存有赖于其长期价值创造程序能否符合市场的需要。传统绩效评价系统过分局限于财务数字和针对部门层次进行绩效管理，对于公司长期的、总体的发展不能做出合理的评价，也因此而受到越来越广泛的质疑。相对而言，平衡计分卡是引导企业获得高利润的指示器，它使经理人可以最大限度地满足雇员、顾客和股东要求。所以，在20世纪的最后10年，平衡计分卡作为企业战略管理的重要手段，被西方企业大规模地采用。据美国《财富》杂志2001年的调查，世界500强企业中有50%以上应用BSC。那些将公司战略和目标与BSC有效联系的企业，其业绩远远好于那些未应用BSC的企业。
一般来说，最佳的绩效评价指标应该与企业战略紧密联系。现在，越来越多的高级经理开始询问他们的绩效评价系统是否合乎标准，并且对于一些非财务指标，例如，顾客满意程度、雇员满意或创新等对于公司的未来发展至关重要的方面更加关心。BSC的支持者们长期以来一直建议增加非财务指标内容，并通过附加的三个方面对传统财务指标进行补充。采用这种方式，BSC可以更好地修正传统绩效管理一系列的缺陷。根据一份BSC报告，大约40%～50%的企业开始采纳这个概念。BSC理论认为企业的可持续发展不可能单一地依靠有形资产的开发。相反，无形资产或智力资本愈来愈成为重要的成功因素。根据卡普兰模型，BSC的四个基本指标将使企业不仅能够追踪财务结果，而且可以同时监测获取“智力资本”或“无形资产”的进程，保证企业未来的成长和竞争力。
2）平衡计分卡中的指标制定
在前面提到了平衡计分卡涉及的四个指标，这里具体介绍这四个指标的内容。
平衡计分卡中的指标
（1）客户维度。这个维度解决谁是我们的目标顾客，我们服务的价值定位是什么的问题。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务。为客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。
（2）内部流程维度。这个维度辨认或创造出能够持续的增加顾客和股东价值的关键流程。这是平衡计分卡法突破传统绩效评价的显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。相关指标包括周转次数、质量指数、返工生产率等。
（3）学习和成长维度。学习和成长维度是实现其他三个维度目标的强化剂，通过这个维度所设计的指标来缩小现实与目标的差距，进而保证取得未来可持续的绩效。平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。
（4）财务维度。这个维度的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计，细化的战略实施是否促使最终结果的改善。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡计分卡法将财务方面作为所有目标评价的焦点。财务维度的指标通常是传统的滞后指标，典型的有获利能力、收益增长率、现金流量、经济附加值等。
3）评价CRM应用水平的指标特征
不同企业在CRM应用水平的深度及范围、经营类型、规模以及管理水平上的差异，使得采用简单划一的方法难以全面、客观地反映CRM给企业带来的价值的。一般来讲，衡量和评价CRM应用水平的指标应当具备下列特征：
（1）系统性。CRM系统是一个企业全局级应用，CRM实施的效益不仅表现在财务方面，还表现在企业流程、客户服务等方面，因此指标体系应全面、准确地反映被评价系统的特征和全貌，包含多个方面或角度的评价指标。
（2）可比性。评价模型指标体系的各项指标应可量化，指标值应采用相对值，得到的评价结果在不同企业间应具有可比性。只有按同一口径或标准搜集信息并进行比较，才能保证评价结论的真实性和有效性，从而激励先进、鞭策后进。
（3）可操作性。选取的指标应可理解、可量化、容易获得，具有综合性和典型性。缺乏明确定义的指标可能导致理解偏差，难以量化的指标可能导致主观和随意性。指标应该尽量与企业现有数据衔接，以便于数据采集。指标并不是越多越好，应选择具有典型性的综合指标和主要指标，以降低信息搜集成本。
（4）导向性。建立企业CRM评价模型指标体系的目的是对企业CRM工作进行规范化，从而对企业起导向和监控作用，应使CRM给企业决策层、管理层和业务层带来实实在在的价值，进而增强企业竞争力，支持企业的可持续发展。
企业实施业绩评价的目的是促进企业的发展战略管理，因此，平衡计分卡法业绩评价系统的设计和指标确定，必须和企业发展战略的制定、实施和控制结合起来，融为一体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期发展目标。平衡计分卡法通过把企业四个方面各层次的业绩评价指标写在卡片上的方式，记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评定企业各层次管理人员的工作成绩，推动企业发展战略的实施。
4）平衡计分卡的实施过程
建立平衡计分卡的关键在于企业内部就战略问题达成共识，并弄清楚如何把一个部门的使命和战略转换成经营目标和评估手段。平衡计分卡的制定开始于企业战略，所以它反映的是企业最高管理层的集体智慧和能力，如果没有最高管理层的积极参与，就不应该制定平衡计分卡。制定与实施平衡计分卡通常包括以下步骤：
（1）为平衡计分卡计划确定目标，选择设计人员。在企业高层就制定平衡计分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡计分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡计分卡总体设计的重任的人选。
（2）选择适当的企业部门。设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡计分卡的业务部门。
最初的平衡计分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程——创新、经营、营销和服务。这样一个下属业务部门应有自己的产品和客户、销售和流通渠道以及生产设施。同时，该部门应容易制定全面的业务绩效评估手段，且不涉及同企业其他部门的开支和产品与劳务转让价格问题。确定该部门同其他业务部门的关系，使该部门面临的机遇和受到的限制明朗化。
（3）就该部门的战略目标达成共识。设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡计分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程，通常需要经过反复的讨论才能最终确定。
（4）选择和设计评估手段。对每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其他目标的评价体系的影响进行评估。
（5）制订实施计划，以实施平衡计分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡计分卡的目标并制订实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息源联系起来，负责在企业内部传播平衡计分卡，并帮助下级部门制订实施计划，直至完全建立一个全新的执行信息制度。
（6）通过最终的实施计划，把平衡计分卡融入企业的管理制度并发挥作用。制定平衡计分卡一般持续3个月的时间。在制定过程之中，主管人员可以有充分的时间考虑平衡计分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间形成和演变。制定平衡计分卡的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程，如果能够让企业的各级员工参与到计分卡的制定上来，将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。
5）CRM平衡计分卡中指标权重的划分
在运用平衡计分卡的方法设定了CRM绩效评估的指标体系之后，可采用系统工程中的多层次模糊综合评价方法来计算评价值。首先，需要确定各目标因素的权重。可采用调查的方法，请相关专家就评价因素的重要性进行排序。为降低专家意见的分散度，第一次排序后，计算出各评价因素的均值，把结果反馈给专家，供专家第二次排序时使用，并可重复这一过程，直至获得较为合理的结果。
其次，对底层评价指标进行评价。对于定性指标，评价人员可以依据CRM项目各项目标的完成程度设置1、2、3、4、5级，由专家组按照5个等级进行评价，统计出评估意见分布。例如，对响应速度加快的评价结果是（0，0，0，0.7，0.3），则表示专家组中认为该指标达到第5级的为0，达到第4级的为0，达到第3级的为0，达到第2级的为70%，达到第1级的为30%，具体解释为：第5级，项目比预想中要完成得好，提前或者在预算内完成目标；第4级，正好完成项目的各项目标和控制；第3级，基本上完成各项目标和控制；第2级，实施过程完成得不是很理想，距离目标有一定的差距；第1级，项目的各项目标和控制完成得很差。对于定量指标，可以划定优秀、良好、中等、较差和很差5个区间，通过考察实际平均值的落点确定其等级。例如，假定客户信息的准确率98%以上为A级，80%以上为B级，70%以上为C级，60%以上为D级，60%以下为E级。如果客户信息的抽样统计调查结果为90%，则评估结果为（0，1，0，0，0），达到了B级。最后，从底层指标逐级合成，得出CRM项目成功度的总评分，来判断项目是否成功，并发现待完善之处，从而实现自我检查、持续改进。
6）在实施平衡计分卡过程中需要注意的问题
（1）沟通。在平衡计分卡的实施过程中，企业内部经常、有效的沟通是至关重要的。例如，在传递企业战略目标时，管理层必须能够向员工阐明企业的经营策略并取得员工的认同；在制订绩效计划及开展具体工作之前，管理层必须先与员工讨论并达成共识，并取得下属的谅解才能使下属信服。
（2）信息反馈。绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，恰恰是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递，而且更重要的是企业的绩效管理系统能为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。不少企业试图激励高绩效的员工来改善组织的绩效管理，但仅此不够，事实上任何一个企业都不同程度存在边际成员，即那些由于工作能力有限或者工作动机不足始终导致较低绩效水平的员工。他们更需要也更渴望通过组织的绩效管理系统理性地进行自己的职业定位和选择，了解自己实际的知识和技能，完成现有工作要求的知识和技能，职业发展需要具有的知识和技能，实现能力和工作需要之间的动态平衡。
（3）环境。环境的改变既可以为企业创造新的机会，也可以为企业带来威胁。这种变化改变了企业战略与环境之间原有的和谐，为企业带来重新制定战略的压力。企业根据环境来制定发展战略的行为直接影响企业的绩效。企业环境并非相对独立，只有当企业选择了适应环境的发展战略时，企业才会取得很高的绩效并获得发展。在面对环境的威胁与机会时，企业可以选择不同的发展战略，没有任何一种战略是绝对优于其他战略的。
（4）与薪酬挂钩。也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。考核结果一定要与薪酬挂钩，这样才能起到震撼作用，以后员工就会真正重视考核。
（5）行业周期。由于在企业发展的不同阶段会出现不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使企业管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善企业竞争力。
14.2 CRM的实施成本
在如今的企业运作中，成本是一个应用十分广泛的概念，它反映了产品生产过程中所消耗的各项费用的总和，包括原材料、折旧、工资和管理费用等开支。CRM系统是一个规模大、复杂程度高的系统，它的开发、使用、维护和管理等过程是一项复杂的系统工程，需要投入较多的人力、物力、财力，需要各种软硬件设施的支持，而这一切就构成了CRM系统的成本。现代企业越来越关注CRM成本管理的问题，企业如何能够管理CRM软件的许可证费用、维护成本与执行成本？企业通过规划、对内部资源进行预算，以及认识到解决方案的购买价只是一个项目总体成本中的一部分，企业应想方设法降低CRM的总拥有成本。
14.2.1 CRM中的TCO定义与构成要素
1）CRM中的TCO定义
CRM中的TCO是很复杂的，它涉及整体评估与包括一切的成本汇总，其中包括资本投资、许可证与维护费、直接的与间接的劳动力费用、培训费，以及旅行与开销等。在CRM方案的整个有效周期内所涉及的费用都要计算进去，它包括企业内部的销售、营销与服务方面等各个方面所产生的成本，以及采用的IT方案及其技术组件方面的成本等，同时，还包括项目或方案各个实施阶段期，如规划与采购、配置与管理，以及持续支持等的阶段的成本。建议企业至少要完成三年期限的TCO、采取一种更长期观点的最佳管理要求，并完成一项五年期限的CRMTCO。那些采用更短期限的企业会面临着缺乏长期支持这方面的风险，在投资于CRM的时候这种情况是不切实际的。
2）CRM中的TCO构成要素
（1）软件许可证。软件许可证包括将被安装在台式机、便携机与移动设备上的CRM软件，以及与该软件有关的服务器许可证费用等，所有的第三方软件与服务器许可证费用（如数据库、应用服务器、安全软件与集成软件等）都应被算在里面。例如，在销售自动化项目中，除了针对销售人员的许可证以外，必须纳入针对所有软件类别的许可证成本。
（2）软件维护。维护成本通常是该软件的定价或折扣价的一个固定百分点（15%～25%），除非另外进行谈判，否则这些费用是按年支付给厂商的，这一数字大于最初的软件成本。通常维护中会授权企业对系统bug进行修补、升级以及接入软件厂商的支持台。厂商通常不授予新功能与新模块方面的权利，如果用户对基础软件进行定制的话，可能就需要对额外的维护进行预算，因为标准的维护通常适用于定制之前交付的软件。
（3）硬件购置费用。硬件上的费用主要包括便携机、手持设备、台式机、服务器及其他外设硬件等，加上针对这些设备的维修费方面的相关维护成本。如果该CRM系统建立在原有的ERP系统上，这笔费用可能会大大降低。
（4）电信成本。这些成本主要与该项目的数据及语音服务有关。一些企业在其CRM的TCO中纳入了多于它的服务成本，而该企业正在产生这些成本；其他企业则把这种类别中的成本考虑为处理生意方面的一种必需品，并且不直接把这些成本计入CRM项目中。
（5）外部服务提供商。外部服务提供商包括咨询、系统集成与外包厂商所提供的所有服务方面的成本，这些服务包括技术配置以及支持CRM行动方面的战略规划、设计与培训、变化管理与业务流程咨询等。
（6）软件厂商专业服务。这项服务包括由软件厂商的顾问人员所提供的所有咨询服务。这些服务包括设计复审、配置复审、技术服务复审，以及开发人员与最终用户的培训等。
（7）内部人员配置。内部人员配置由被分配给CRM项目的业务人员、技术人员、财务人员与客服人员等组成，要确信分配给该项目的每种资源的全部杂费，如在购买之后在维护这种解决方案方面将会需要的人员等。
（8）其他要素。这类要素涉及上述种类中没考虑到的TCO成本，以便涵盖项目评估流程期间的错误与疏忽部分和业务状况的变化，比如项目意外事故、房地产、附加的与正在进行的培训等。
14.2.2 如何计算CRM中的TCO1
1）进行战略规划
战略规划做到2011年的企业通常会犯这样的错误：在实施的头一两年中用CRM的TCO模型把企业CRM方案的成本费低估了35%～65%。而没有采取一项整体方法来确定CRM的TCO的企业将会使其CRM预算超支35%～65%。那些创建了一个准确的TCO模型用来引导CRM项目决策的项目主管将在2009年，把其成功的机会提高30%（甚至80%）。在一项对251家企业的CRM进行的调查结果表明：有71%的企业声称已完成了TCO评估，有60%的企业只计算了一两年的TCO。大多数企业都没有说明其CRM行动中的所有成本，因此它们就面临着预算过低这种风险。因此，事实说明战略规划是非常重要的，一定要做好CRM项目的总的拥有成本。
2）正确计算CRM项目的总的拥有成本
TCOCRM项目成本的构成因素是各种各样的，并取决于针对这些因素所做出的假设与评估的结果。许多企业都不了解CRM的TCO模型的组成要素，并且由于只计算了一两年的TCO，因此这些企业遗漏了一些成本。一项一两年的TCO根本就不是TCO，相反这些短时期的成本评估代表的是这些项目的收购成本或购买成本。预计这些企业在这些项目的后续过程中遗漏了多达65%的成本费用。
CRM的TCO是对一个项目生命周期内所有成本进行的整体评估。在创建CRM的TCO的时候，要从两个角度来考虑成本：最初的采购成本与持续性支持费用。要意识到TCO并不是静态的，应该对它持续不断地进行更新，以便反映出各种变化，从而监控整个项目周期内的费用。
3）创建企业自己的TCO
在设计一项TCO模型时，要纳入最初的采购与持续支持成本。最初的购买成本通常在一项五年期CRMTCO中占有55%～65%的份额，持续支持成本是企业将会在采购以后产生的成本，它通常在整个五年期的CRMTCO中占有35%～45%的份额。通常情况下第一年到第二年内产生的成本将会与采购有关，第三年到第五年会是与持续支持及维护有关的成本。在中，列出了这些成本的百分比细目。
总成本中各个成本所占比例资料来源Gartner公司，2004年5月。
在所考察的TCO中，要注意哪些内容必须保留，以及哪些内容可以排除。外部服务是较高的成本类别，它一般占25%～35%的份额。劳动力总成本（内部资源与外部资源）占了CRM项目总成本几乎一半的份额。CRM的TCO中的趋势显示，大多数企业目前都没有考虑所有的电信成本，并且在目前所研究的TCO中只有不到一半的企业在其CRM的TCO中纳入了所有的硬件成本。许多企业都在计算诸如企业基础设施之类的成本，但没有把它们分配给其CRM项目。
14.2.3 对CRM的TCO的建议
当企业在创建CRM的TCO的时候，要采用以下建议来计划、管理并降低整个CRM项目的TCO。
1）进行提前计划
在为第三年及以后的年份进行计划方面，企业应指定把每年的项目总成本的15%～20%用于保持系统运行方面，把每年的25%～40%用于实现竞争优势上（漏洞的修补、单点发布、版本升级、功能方面的大幅增加、技术基础结构的模块或变化等）。
2）不要立即购买
所有的许可证只购买需要的内容，使试验性配置或最初配置能保证该项目继续进行即可。把许可证成本延伸到第二年以及以后的年份中去，根据需求情况来购买许可证以便支持扩展到试验性配置或最初配置以外的领域中去，这将帮助减少该项目中的成本费用，并把这些成本转移到更符合整体利益的其他年份中去。
3）减少外部服务成本
为了减少交付给外部服务提供商和顾问的费用，企业应该在整个项目期内为该项目配置数量适当的内部人力资源，尤其是在第二年以后更是如此。内部资源的整个杂费通常都比外部顾问人员的成本更低，为了进一步减少服务成本，要在该项目中尽可能早地培训内部员工，以便他们能够执行包括升级在内的大多数工作任务。要确保在整个项目期内都进行了知识转让，以便在内部员工学习的时候能够随着该项目的发展而承担更多的工作，从而及早减少对顾问人员的依赖而不是等到结束时为止。
4）留出应急费用
把总成本中的10%～15%分配给应急费用。这当中应该涵盖项目评估期间出现的错误与疏忽，以及所需的额外培训与针对专业咨询公司的成本费用，如技术基础设施顾问等。有些机构在考虑CRM项目的时候没有说明内部的劳动力成本，其哲学观点就是它们正在向其员工进行支付而不管他们是否参与这个项目，因此一个项目的内部劳动力基本上是免费的，这一点很危险，因为劳动力本来不是免费的。
采取一项CRM行动需要员工或顾问人员的参与。当内部人员都致力于CRM项目时，他们并没有执行其他重要的任务。一项最佳惯例就是纳入至少是增加人员（内部劳动力与外部劳动力）的全部杂费。内部员工一旦参与项目，他们就不得不在整个项目周期内维护这套系统，这就意味着企业必须为项目的持续性管理做好准备，必须为内部员工在以后的年份中一直要投入到该项目做好准备，至少要为每个员工（或顾问）的全部杂费做好准备，这些人员的工作就是要在第三年到第五年内执行持续性经营与维护。
5）考虑培训的持续性
除了为所有员工做好最初培训的计划以外，还需要为持续性培训确定时间。由于员工会在一项CRM方案的生命周期里来来去去，企业就应该把培训工作作为一项持续性成本。
6）考虑成本的分配
在硬件、软件与电信类别里，要考虑把某些项目的一定比例的成本分配到企业基础设施总成本当中。例如，如果企业为CRM项目购买自动化软件测试工具的话，也就能把它用于后续的项目。与企业的财务团体一道合作，企业就能同意只把50%的成本分配给CRM，并把剩下要素分配给企业基础设施。
当CRM方面的TCO模型被用作一种项目分析工具时，就要在该项目的规划期内考虑最初的与持续性的成本。单独评估许可证与最初的执行费不会向该企业提供真正的成本估计。所以说，虽然TCO是一个强大的架构，但把它用作一种单独的价值标准还不够，还要考虑投资回报ROI方面的问题。
7）注意CRM的隐性成本
CRM的隐性成本主要涉及以下4个因素：
（1）培训。企业所犯的最大失误是低估CRM项目的复杂性和长期性。企业通常需要培训员工，让员工理解如何运作CRM软件。因此，也需要建立培训基金，让员工能够充分发挥新的业务模式的优越性，如在CRM系统提供信息的基础上，进行交叉销售和追加销售。
（2）数据维护。许多企业没能计算出搜集和维护客户信息的真正成本。CRM需要庞大的数据搜集来识别客户，并描绘出客户的购买行为和偏好。数据不是一劳永逸的，它需要持续维护，来纠正条目的错误并不断更新数据。例如，当客户改变住址或退回订单时，数据应当得到更新。
根据Gartner公司的BethEisenfeld的观点，客户数据每个月将有2%的退化率，这样整个客户数据库每年需要改变1/4.低质量的数据会侵蚀CRM创新的有效性，因此确保数据质量是维护成本中重要的因素。
（3）软件集成。CRM软件通常需要一些形式的集成，才能呈现出一幅完整的客户视图，并且能在销售和营销中充分利用客户信息。例如，CRM软件经常与ERP系统进行集成，来提供交易数据的访问。
（4）项目管理。还有一项隐性CRM成本的来源是项目管理，它是正确评估和控制成本的核心所在。CRM项目首先是一个企业战略，然后是IT创新。其关键在于：一开始就应当彻底确定企业以客户为中心的战略，然后规划一个CRM项目怎样来支持这个战略。Gartner公司强调：
一个项目管理方法应当是在整个CRM项目过程中，定期跟踪项目进度、资源和费用。企业在CRM项目上期望的实际投资也不能一概而论，一般来说，企业计划CRM项目的总预算应当是软件实施、服务、硬件和培训成本的3～4倍。
8）进行CRM成本管理CRM成本管理主要包括预算、会计核算以及成本分析与控制几项内容。预算的编制是以预算项目的成本预测以及CRM实施的工作量预测为基础的。除了已经议定的购买成本以外，实施过程中的其他项目成本一般都是未知的，因此要以未来工作量的预测为基础，谨慎地估计不可控制的成本的变化。会计核算则是运用各种明细账跟踪监测CRM实施成本形成的过程。在此过程中最主要的工作是定义成本要素。成本要素是成本项目的进一步细分，例如，硬件可以细分为办公室硬件、网络硬件以及中心服务器硬件。这样就有利于识别每一项成本，并较容易地填列成本报表。对于CRM的应用而言，理想的方法是按照服务要素结构定义成本要素结构，这样可以使硬件、软件、人力资源成本等直接成本项目的金额十分清晰，同时有利于间接成本在不同服务之间的分配。在此基础上，财务人员应当将每个期间的支出项目、工作量和成本的实际数据与相应的预算、计划数据相比较，确定差额，并对存在的例外情况进行差异分析，对可以降低的成本进行控制。
14.3 CRM的效益分析
TCO是评估成本方面的一个强大架构，但在单独使用它的时候却又容易产生误导。在评估利益方面必须用一个同样严格的架构对它进行平衡。为了证明CRM行动的价值，在定义及评测利益方面用一个流程对TCO进行平衡，以便证明其投资回报。下面我们将就CRM可以为企业带来的效益进行讨论。
14.3.1 CRM效益衡量的重要指标——投资回报
Gartner公司的研究和silicon。com对CIO的一次民意调查得出相似的结论：CRM与它能获得的可测量的利益之间似乎并没有直接的联系。同时，两家权威机构在调查报告中还指出：在被调查的250家企业里，仅有5%的企业能够真正用数字来体现他们获得的投资收益。来自IDC的一次调查结果，同样也揭示了一个让人感到忧虑的ROI问题。在对一些企业CRM投资回报状况的调查中显示，19%的被调查企业能获得50%或更少的投资回报。超过一半的企业所获得的ROI介于50%～500%之间，还有29%的企业能够成功地取得超过500%的投资回报。以上这些统计资料不难看出，不同企业取得的投资回报比率存在相当大的差距，这表明他们很难对CRM可取得收益进行测量。
的确，要测量销售自动化、呼叫中心、网络营销、销售处理，以及数据库分析等所花的费用是一件极其困难的事情。此外，费用和利益的测量还要依赖于对技术、劳动力、咨询服务，以及培训进行正确评估。有人这样说，CRM的好处有时是无形的，因为实施CRM项目后一个组织受到的影响散布于企业各部门，甚至有的影响非常微妙，如CRM可以让业务员每周撰写业务报告的时间缩短20分钟，或在相同时间内把回复客户网络查询问题的量提高到原来的4倍，这种成本节约和生产力的增强往往很难在财务数据上精确显示。
尽管投资回报中存在着很多无法量化的因素，但投资回报是一个很现实的问题，在CRM趋于理性时，投资回报已经成为人们不得不考虑的关键因素。
1）投资回报的基本概念
投资回报原本是会计学的概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。②从投资中能获得的收益（成本降低+收入增长）。③计算ROI时确定的时间跨度。然而，CRM的复杂也使得此时的ROI复杂化，成为一种复杂ROI模型。既要综合考虑长期因素（客户忠诚和品牌形象等）与短期因素（成本和收入等），又要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。
2）对CRM进行ROI分析的意义
对CRM要进行ROI计算的理由有以下几点：
（1）企业进行的任何投入都必须带来回报，且越高越好；否则就是损失。
（2）确定CRM投资是否合理。企业必须预测自己的投资收益情况，这也是所有的企业决策者在做出信息化投入决策之前最关心的事情。
（3）ROI分析的主要作用就是企业投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据为决策过程做基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。因此，ROI是企业进行信息化的必经之路。在国外，企业要信息化投入是必须进行投资回报率分析的，这也是企业CFO和CIO的共同工作。
（4）ROI分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业CIO工作的一个可量化的指标。
（5）企业盈利能力的增强是检验信息化建设能够成功的重要标准，更是它的根本目的。
3）CRM有效的ROI计算
企业在业务改进和技术革新完成之后，应当定期评估这些变革所带来的效应。企业在花费巨资实施CRM系统之后，许多人经常提出这样的问题：“谁动了我的ROI？”一个企业如果投入一两百万巨资来实施CRM系统，企业必须预测分析自己的投资收益有多少。
在实施CRM之前，企业对CRM投资回报的期望值往往很高，出现很多对CRM回报的定性描绘，例如，收入增长、成本减少、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性。看似无穷无尽，但是一年过去了，企业在CRM项目上花费了很多资金，留给企业的只是一种迷茫，一种对投入产出比的迷茫。企业所期望的ROI在哪里呢？也许它已经销声匿迹了。也许出现的情况是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的时间也缩短了，处理的呼叫量也加大了等。然而，这些降低成本的措施很少能够促进真正的实质性改进。企业是期望收入的增长，还是停留在基本的性能改进呢？
面对这个棘手的问题，企业都在寻求积极有效的克服办法。在此，我们借助国外的一种成功的预防办法：
（1）在购买CRM软件之前，各个企业必须对自己的业务进行综合分析，对自身接受这一系统的能力进行评估。这种前期分析将减少购买计划被取消的可能性，并且有助于企业选择合适的软件和系统。
（2）企业应该确定业务运营需要的总体投资成本。这包括销售、市场、客户服务和支持所需要的成本，并且企业还需要明确一个基准，不断按照这个基准进行衡量，以确保业务运营能够按照预想状况进行。全部投资应该考虑到的不仅仅是技术投资（如硬件和软件），而且还有人员和流程本身的投资，人员投资包括对企业内部人员进行教育和技术培训所需要的费用；流程本身所需要的投资也必须包括在拥有全部投资之中，如改变管理和知识流程所需要的资金。
（3）对计划的投资回报进行预测计算。要想预测投资回报，必须对客户关系管理的每一个主要方面单独进行预测，然后将预测结果进行综合。按照成功经验，此步骤最好在企业财务部门的协助下进行，并且要考虑到每一个销售商的不同产品，因为这些销售商在销售产品的时候并不经常是以你所在的企业的特定投资和收益为依据的。除此之外，他们提供的产品介绍可能会太过空泛。例如，Gartner公司曾经观察过的许多投资回报模型都没有涉及适用于某一特定企业的、考虑到人员和流程本身所需要的全部成本；对收益的预测也仅仅是广泛地建立在平均值的基础之上，并不一定对每一个企业都适用。
很多关于投资回报和收益的预测都没有在客户关系管理计划中得以实现。获得一个可测量的投资回报是非常重要的，企业将通过它们自己的CRM计划来提高获得可测量投资回报的能力，以保证在经济不景气时期的持续发展。
4）CRM的ROI评价过程
ROI评价过程帮助企业清楚地了解CRM项目的实施目标以及整体实施过程，为企业衡量CRM项目的实施效果提供了一个有力的手段。ROI评价过程可以分为以下四个阶段：
（1）评价计划。在进行ROI评价之前，需要确定CRM项目的评价目标，制订详细的评价计划。
评价计划主要包括数据采集计划和ROI分析计划两部分。数据采集计划用来说明数据采集类型、数据采集方法、数据源、采集时间以及相关人员的任务职责安排等；ROI分析计划主要描述数据分离、数据转换和收益评价等。
（2）数据采集。数据采集是CRM项目评价的基础，数据的准确性、代表性和时效性对于ROI的评价具有重要意义。数据采集需要对CRM项目整个实施过程进行数据的搜集和优化，使得CRM项目在建设过程中能得到及时的调整，保证项目的顺利实施。数据采集的方式主要包括调查问卷与访谈等。
（3）数据分析。对CRM项目进行评价，必须将相关的数据变化分离出来，作为评价的基础。分离CRM项目的成果，可以利用企业的趋势图分析、预测出的数值与项目实施后的实际值进行比较，建立预测模型对项目的收益进行有效分离，还可以通过项目咨询实施人员、业务部门人员及管理人员对项目进行评价，引用外部专家或研究机构进行项目收益评价，或是通过客户来反馈项目产生的影响。进行CRM项目评价之前，还需要将采集的数据转化为货币价值。
（4）评价报告。评价过程的最后一步就是将评价活动的成果文件化，并与不同的目标受众沟通交流，针对不同目标受众的具体需求，分别撰写相应格式和内容的报告。评价报告的内容包括评价的过程和步骤，评价过程的方法论、指导原则以及关键概念等。
5）CRM的ROI计算方法
（1）不考虑时间价值。
（2）考虑时间价值。
①IRR。IRR表示内部报酬率或内含报酬率，是当投资项目的净现值等于零时的贴现率，在进行IRR分析时，企业必须先对其进行CRM投资预计的投资报酬率进行一个估计，然后与计算得出的IRR进行对比，来分析是否达到企业投资的预期目标。
在计算投资收益时可以对客户进行分析，用预计实施CRM后新增客户所带来的利润来表示。求出r值后与企业预计投资报酬率进行对比，如果r大于预计投资报酬率，则说明企业预计投资报酬率不能达到，此时企业要对CRM项目进行调整、分析，找到出现差距的原因；如果r小于或等于预计投资报酬率，则说明企业预计投资报酬率可以实现。
②利润指数分析方法。利润指数又称现值指数，是投资项目未来报酬的总现值与初始投资额的现值之比。
（3）下面对前面公式中所提到的三种成本（IT成本、人力成本、流程成本）解释如下：
①IT成本。IT成本主要包括在IT基础设施、数据库开发和软件方面的投资。对于IT基础设施成本可以根据不同企业要实现的CRM的不同功能来确定，数据库的开发和软件方面的投资要视企业客户的数量以及企业营销活动的多少和复杂程度来确定。一般IT成本可以分为以下三个部分：
A。营销自动化。CRM创建的营销管理是可以建立在多个营销战略交叉的基础上的，能够对客户的活动及时做出反应，因而能够更好地抓住各种商业机遇。为了达到这种效果，在进行CRM建设时，电话销售、电视营销、直接邮寄、传真、E-mail和Web等方式之间互相能够通信，并能预防渠道间的营销策划发生的交叉或冲突。
B。销售过程自动化的投资。销售过程自动化是CRM中收益的关键，此系统要包括账户管理、合同管理、定额管理、销售预测、盈利/损失分析以及销售管理等。
C。客户服务系统的IT投资。客户服务主要表现在售后服务和提供一些售前信息等，在这个系统中要建立和完善呼叫中心，建设共享/复制客户交互操作数据，并对销售力量进行操作集成。总部客户服务与驻外服务机构的集成是CRM系统中一项重要的部分，也是建立CRM系统中的一项重要投资。
②人力成本。人力成本包括了人员招聘、人员重新部署和人员培训的费用。实施CRM的企业需要一些统计师和分析师，他们需要对客户细分分析、客户终身价值评估、客户获取计划以及客户流失分析，还需要竞争管理和其他领域的CRM专家，此外还要对职员进行培训等。
③流程成本。实施了CRM后，原有的企业管理体系可能会产生冲突，为了使企业内部各个环节充分的协同，企业必须进行业务流程的重组，消除低效的业务与部门，减少无效劳动及提高对市场与客户的反应速度，而进行流程的重组是需要时间和资金成本的。
14.3.2 CRM系统为企业带来的经济效益
1）提高内部人员的工作效率，节省日常开支这是一个最明显的投资回报指标，比较容易直观做出评测，众所周知，企业每减少一笔开支，就等于增加了一笔利润，而CRM主要可以在以下方面节省开支：
（1）让销售人员、服务人员等共享客户信息，从而减少了信息断点，节省了很多花在客户信息搜索上的时间。工作效率的提高可以用一天的时间多服务了多少个客户，销售人员可以多跑多少个客户等指标来衡量。
（2）通过对业务流程的优化和自动化，减少了各种手工操作产生的人为错误，销售人员不必花很多时间处理各种业务管理活动，从而缩短了完成经营活动所需的时间。同时，无纸办公也可以有效地减少如打印、文具等一般性支出。
（3）通过使用CRM自助服务，把一般性、重复性客户服务交给客户自己完成，从而减少了呼叫中心的服务总量以及人员开支。
（4）通过对客户市场的分割和行为预测，使各种促销活动更加有目的，从而减少了花在错误营销上的支出。
2）增加营业收入，提高利润率企业可以利用CRM应用系统，准确有效地对客户行为进行分析，以获得利润的提高。
（1）市场营销人员利用分析型CRM的客户分析工具，对市场按照地域、年龄、喜好和季节等行为指标进行细分，并适时地向客户提供个性化的销售建议。显然，促销成功率的提高不但使营销部门提高了其预算支出的使用效率，同时还将直接提高企业的销售额。
（2）销售人员可以利用CRM的各种分析工具了解客户的购买历史和习惯，利用连带销售和升级销售来提高企业的营业额。
（3）成功的CRM系统可以使所有同企业有关系的人，包括员工、伙伴、投资者等对企业的产品、价格等信息了解得更加充分，从而使他们都能成为企业的销售队伍。当然，这只是CRM的完美境界，不是只靠某种技术就可以达到的。
14.3.3 CRM系统的非经济效益
1）提高客户的满意度
客户的满意程度往往不会直接反映在企业的经济效益上，但是它却是一个不可忽略的重要指标，间接地影响着企业的效益。满意的客户一般不太会向企业讲，而不满意的客户，即有抱怨的客户则更有可能让企业知道。尽管如此，一个实施效果不错的CRM系统会通过以下方式让客户的满意度有所提升。
（1）各工作人员由于对客户的更全面的了解，从而可以对各种客户服务请求做出更加快速的反应，从而减少了客户的等待时间。
（2）企业的各种自助服务让客户可以不受上班时间的限制，提高了客户进行各种查询、购买活动的灵活性。
（3）客户可以根据自己的喜好和实际情况，对企业提供的多种联系方式进行自主的选择。
CRM系统的用户需要注意的是，客户满意度并不直接贡献于企业的经营目标，它通过提高客户的忠诚度以扩展关系的深度，从而提升连带销售和升级销售，间接达到最终目的。
完全满意的客户为企业带来的收入是一般满意的客户的2.6倍，而完全不满意的客户为企业带来的损失相当于完全满意客户对企业贡献的1.8倍，因为一个不满意的客户至少向10个人谈论他的不满意经历，这10个人又会向5个或更多的人传播这个“伤心的故事”。
一个对企业的服务印象相当好的人只可能向5个人讲述，这5个人则只会向1或2个人提起这段开心的经历。
企业如果能将客户维持率提高5%，企业的获利能力将提高25%～95%。
总体来说，如果CRM系统能成功地提高客户的满意度，收入的提高是基本上可以确定的。由此可以看出，提高客户的满意度对企业的重要意义，进而可以理解成功实施CRM会为企业带来的经济效益。不过，满意度提高离忠诚度的提高还有很大的距离。忠诚的客户可以永久的为企业担当免费宣传员。
2）长久的和客户保持良好的关系
这一指标一直是CRM所追求的关键目标，也是最难的一个要求。一般来说，任何技术应用都比不上企业员工对客户真诚的、通情达理的态度，因为所有的关系都或多或少地会带上一些情感的因素。特别需要指出的是，在某种程度上，技术和关系的维持会呈相反方向的作用，技术越先进，人与人之间的交流就越少，培养感情的机会也就越少，关系也就越不可能长久。就像日常生活中人与人之间的关系一样，没有几年甚至十几年的交情，关系是很不稳定的。在目前大部分企业的客户服务都不尽如人意的大环境下，要保持比竞争企业更稳固的客户关系，就要做到让客户有一种离了自己企业的服务就只能得到更差待遇的感觉。在这一点上，企业通过CRM系统的应用，可以在以下三点不同程度地提高客户对企业的依赖性：
（1）CRM系统可以长期地、不断地培养让客户满意的经历，自始至终体现出企业服务质量的一致性。
（2）利用CRM系统所掌握的客户个人资料，在适当的时候自动提示发出一些向重要客户发送礼品、生日蛋糕之类的客户关怀，不过千万不要在促销活动前几天做这些事情，否则，可能会因动机太过明显而引起客户的反感。
（3）通过CRM里的网络用户社区功能，让客户之间产生交流，形成一种特殊的依赖关系，从而让企业从中受益。
3）提高员工对企业的满意度企业需要明白，CRM系统的实施对企业效益作用的产生并不是孤立的，也不是简单的叠加。例如，员工通过使用能提高他们工作效率的CRM工具，也会使他们对企业的满意度适当的增加，从而在对待客户时他们的态度会变得更加友好，这对提高客户的满意度和忠诚度都有非常大的正面促进作用。据了解，很多从事客户服务的工作人员对他们自身的工作感到厌烦，试想，一个自身都很烦的员工又如何让客户满意呢？所以利用CRM系统，可以有效地降低员工的烦恼，从而有效减少部门之间推脱责任、客户一问三不知等不良现象，对企业效益的影响将是明显的。
小知识14—1CRM
巨头纷纷迈入移动行列移动CRM的黎明仿佛已经来临。经过多年的摸索与积累，移动CRM在2005年、2006年两年间达到了分析师所预测的40%～60%的销售年增长率。该市场在2007年的情况也是一片大好。位于英国的研究机构Visiongain预测到2010年，移动CRM在整个CRM应用中的所占比例将从目前的10%上升为20%。
移动CRM的进步促进了用户在使用率和接受率上的提高。随着越来越多的客户意识到实时获取信息的重要性，他们希望能够通过移动工具来更加可靠、轻松地做到这一点。
相对用户而言，CRM软件开发商则显得比较迟缓。开发商纷纷效仿发布移动化模块，但却很少为移动用户设计定制软件套装。虽然大部分的销售和现场服务人员都是在移动环境下工作的，而大部分的客户服务人员都是在桌面环境下工作的，但是这种模式却非一成不变的。为什么一名现场服务人员不能在面对客户的时候同时向他提供客户服务呢？
随着移动CRM解决方案新时代的到来，许多重要的信息都可以传递到现场工作人员的手中。
Salesforce。 comInc是托管型CRM领域中的巨头。它也拥有一套Salesforce移动模块来将其Salesforce、AppExchange和定制应用移动化。移动用户可以访问所有的数据，包括联系人、账户、任务、潜在客户、销售机会、案例、解决方案和其他CRM信息。用户甚至还可以在无须连接到网络的情况下在设备上查阅信息，这类用户界面和数据查阅完全是量体而裁的。
销售团队自动化在移动CRM中被使用的最频繁。不过，现场服务自动化也慢慢开始受到重视。
根据Gartner公司的调查研究分析，实施现场服务自动化所能带来的投资回报普遍都在100%～500%之间。
MobileFrameLLC所开发的解决方案MobileFrame是针对现场服务而设计的一款应用产品。该产品的智能架构能让非编程人员建立并部署移动应用。该系统运行在Microsoft。NET环境之下，并预先配置了多种行业的模板，比如制造业、政府机构、分销业、保险业和建筑业。
甲骨文宣布它的应用将会给黑莓手机带来CRM的功能。的客户届时将能享受到这项服务。能让客户通过黑莓手机、智能手机平台上先进的安全保障系统访问SiebelCRM应用。
移动CRM的趋势正在向更多的手持平台蔓延，它能让工作人员在离线时处理更多的工作，更全面地贯彻商业流程，从而在现场解决更多的客户问题。随着这些目标的逐一实现，移动CRM的普及率也会随之提高。
资料来源根据客户世界网信息整理。
本章小结
本章首先介绍CRM系统实施的绩效评价，对现在CRM系统实施绩效评价方面基本状况进行了分析，介绍了常用的几种绩效评价的方法，重点介绍了CRM的平衡计分卡方法。
接下来，分析了CRM系统实施过程中涉及的各类成本，说明了如何进行TCO的计算，以及TCO中应该注意的事项。
最后，介绍了CRM系统的效益问题，将效益分解为经济效益和非经济效益进行阐述，重点介绍了经济效益中的投资回报问题。
复习思考题
14.1 三种绩效管理的方法分别是什么？
14.2 简述对TCO的几点建议。
14.3 CRM的ROI评价过程是什么？
技能实训题
14.1 选择一家企业，使用平衡计分卡法对企业实施的CRM进行评价。
14.2 举例分析CRM实施过程中的非经济效益问题。
