学习目标
本章阐述了CRM系统的实施。掌握CRM在实施过程中存在的问题，并了解CRM实施的意义及战略。重点掌握CRM系统成功实施的关键因素以及CRM实施方法论及一般过程，并且对实施CRM的项目管理有所了解。
主要解决的问题
如何解决CRM实施中存在的问题；CRM实施方法和实施过程；CRM项目管理。
13.1 CRM系统的实施概述
13.1.1 CRM系统实施的现状与存在的问题分析
2007年9月，Gartner公司发布预测：全球CRM软件总收入将以每年约10亿美元的速度递增，且势头将会延续到2011年，而2007年全球CRM软件总收入将超过74亿美元，较2006年增长14个百分点。2007年被业内普遍认为是CRM升温的一年，而今后也将会是CRM持续发展的一段时期，CRM无疑又将成为各大软件厂商竞相抢夺的一个市场。
但并不是哪个厂家在CRM市场抢得先机，哪个厂家就可以称雄该市场。因为CRM的实施历来存在着很高的失败率。英国顾问公司ButlerGroup曾出具一份报告指出：实施CRM的失败率高达70%。
Gartner公司的调查研究也曾表明：在所有CRM项目中大约有55%没有达到软件用户的预期目标。贝恩管理咨询公司曾就25个流行工具的客户满意程度对451个高级主管进行了调查，结果显示：CRM列于倒数第3位。而国内CRM自1999年起步，历经7年发展壮大，也正处于潜力巨大、前景光明的时期，却同样也存在实施的高失败率问题。
尽管现在已经有很多的企业在CRM上投入了大量的人力和物力，但是CRM具体运行的效果并不尽如人意，大多数没有给企业带来预期的收入，尤其是根据调查显示的高失败率，而导致这样的结果的主要原因是什么，企业在实施CRM过程中主要存在的问题又有哪些呢？
1）过于注重技术，忽视了CRM的真正意义
很多企业管理者认为，CRM是以产品质量和技术为核心的。一位资深的企业管理者说：“我们早就有CRM了，我们购买了CRM系统。”就是这些声称拥有了CRM的企业，依然经常会听到客户这样不满的反馈：“一个大型通讯厂商错误地多收了我一段时间的费用，但它的系统却不能告诉我到底是多长时间，而且没有一个代理商可以解决这个问题。”“一个银行的系统不能删除在PDA中的特定信息。”“一个电话投诉系统，需要按六层按钮才能进入，然后我被告知线路忙需要等待，等待结果是挂线。”“一个公众服务集团的应答电话向我道歉无人接听，告诉我留言，但是我必须知道服务集团邮箱的号码，可是又没有任何地方提供这个号码，系统然后表示没有收到信箱号码，断开了与我的通话连接。”既然拥有了现代化的CRM系统，为什么我们还经常会听到客户这样的不满呢？
一些应用CRM的企业会抱怨：“我们在CRM上花费了很多钱，而它并没有很好地为我们工作。”就是这种思想使企业经营管理者忽视了企业中人的作用，从而为CRM的实施埋下失败的隐患。受这种观念的影响，目前仍有很多企业把可以顺利地实施CRM寄希望于购买一套先进的CRM软件系统，而忽略了CRM有效性的需求比技术更重要这样一个事实。
有一家独立的CRM咨询机构GCCRM创立于2001年，拥有来自100个国家的70000名会员，是中国最大的客户关系管理社团。GCCRM认为，客户关系管理不仅仅是软件或技术，客户关系管理成功的关键是“客户、策略、人、流程及技术”，并大力提倡“（超越软件的成功CRM）”。它的一项调查表明：技术要素的权重仅为15%，在所有要素中最低，但由于领导级的决策人群对技术因素相当重视，从而使其实际权重变得最高。事实上，IT技术的不断升级并不意味着好的CRM体系会自动建立。在初始阶段，购买一套CRM软件的难度远比在CRM流程与管理上下工夫要低得多。
2）项目的实施缺乏统一的规划以及部门之间的合作
很多企业有过这样一个错误的观点：CRM要搞就搞大项目，从呼叫中心到市场营销、销售、服务等全都要上，而且要一次到位。从我国20世纪90年代中后期的情况来看，当时很多企业盲目崇拜、引进和实施美国的客户关系管理理论，其结果是欲速则不达，大多数以实施效果不理想而告终。
企业部署CRM是一项复杂的系统工程。它需要依据企业长期发展战略有计划、分阶段地实施，但实际上，多数企业在CRM系统的部署过程中，往往缺乏长远发展战略的指导，不同的点解决方案的实施没有进行优化排序，从而在很大程度上影响了整套CRM系统效用的发挥。因此，我们要想逐步完成一个企业级CRM项目，就应当面向整个企业，制定企业长期的CRM发展战略。要知道最终通过CRM的实施，在多长时间使得企业达到一种什么样的境界。
企业CRM项目的实施不仅要有统一的规划，按部分、按部门循序渐进、有条不紊地进行，而且需要各个部门的通力配合。成功的CRM解决方案能够使用户建立起面向整个企业的客户联系，但不少企业的CRM战略却仅仅注重某一方面或某一部门的单一CRM需求，不能从整个企业CRM需求的角度来对这类解决方案的部署进行统一规划，导致企业CRM应用过于分散，难以获取最大收益。
CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息技术部门与业务部门之间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术和架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级别。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。
3）以企业为中心的错误思想，盲目实施CRM CRM是面向最终消费者、供应商或合作伙伴等客户的企业战略，因此，CRM解决方案的部署应当首先从客户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题。虽然企业内部问题的解决也是CRM应用的一个方面，并且可能会带来立竿见影的短期成效，但这却并非CRM系统部署的宗旨所在。例如，作为CRM解决方案组成部分之一的销售自动化系统，其部署的目标就应当是着眼于提高销售人员的效率，但许多企业在部署这类系统时却多以采集产品销售信息为重，导致销售人员根本无法将其作为提高营销效率的有力工具。因此，我们在实施CRM系统的过程中，应该广泛听取企业员工及客户意见，确保CRM系统的部署能够有助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。有条件的企业，最好在实施CRM前期、中期和后期，都能让客户参与到CRM的项目中来。
有些企业准备实施CRM，而方案的提出主要是由于企业里的营销部有人对计算机比较熟悉，看了一些关于企业信息化方面的书籍，认为公司应该上一些软件促进企业的管理工作。市场部经理觉得，CRM可以帮助他完成一些工作，便在会议上提出要实施CRM促进营销部的工作。营销部总经理听了他的汇报也很感兴趣，决定马上选择一套软件开始实施。企业必须清醒地认识到：CRM系统并不是万能的。如果企业盲目引入CRM，不但不会产生预期的作用，可能还会使企业蒙受巨大的损失。
因此，企业要想获得最大限度的利润，就必须对不同客户采取不同的策略，CRM正是达到这一目的好帮手，而在正确上CRM项目之前，应该了解自身的业务中哪些需要改善、哪些流程需要改进，甚至管理模式可能改变，战略目标可能改变。这样就要对实施CRM的目的进行确认，不能是随便一说就开始选型，重要的是了解自身的需求。只有了解了自身的需求，在实施周期上才能很好地把握，否则一味地强调快，可能欲速则不达。
4）对数据的重视程度不够
CRM解决方案的核心技术就是基于不同时间、地点及需求，对企业的客户、产品、库存及交易数据，进行及时、准确的处理。尽管不少企业为保证CRM解决方案能真正发挥作用，耗时数月甚至数年部署了整合多家供应商优势的解决方案，但却恰恰对作为CRM系统核心的数据的重要性认识不够。企业对如何获取所需数据、如何对数据进行处理与优化、如何保证数据质量、需要哪些方面的第三方数据等问题缺乏正确的认识与把握，从而使企业的CRM系统投资难以获取应有的回报。因此，我们也要制定确保数据质量的战略。
有效的“以客户为中心”的决策支持意味着，理解不同接触点上的每一个客户，并超出对他（她）的直觉了解，如年龄、收入、渠道偏好、销售区域等。真正的困难是，客户数据存储在公司不同技术平台上的多种系统中，发现、搜集、统一数据绝不会轻而易举，但绝对是至关重要的。企业往往没能集成企业内不同系统上产生的有关客户的数据，这样会造成不同的部门对客户发出不同的产品或服务信息，容易让客户曲解。因此，我们必须集成数据，让整个企业共享统一的客户数据。
CRM是对数据库的管理或是对客户信息的管理。企业经营者认为通过对客户数据的管理，就可以寻找、挖掘到客户关系管理中所需要的所有信息，这种观点忽视了客户在情感上的需求。许多公司在试图改善客户关系的时候，首先想到的是改善现有系统的性能，而最容易忽视人性化的东西。此时，企业忽视了一个很重要的事实：客户是人性化的。客户需要的是一种心理满足感，或者按照马斯洛的需求理论的说法，人的高层次需求包括受到关注、尊重和自我实现。而如今的客户正是需要这种需求的人的群体。因此，要想真正做好企业与客户的关系，需要将企业利用各种先进技术作为辅助条件。把客户当作一种人性化、个性化的人的群体来看待时，客户关系管理已经上升到一种很高的境界。也可以说，CRM的实施障碍之一就在于很难给客户一种深刻的印象、良好的感觉。如果企业给他们的印象很好的话，实际上已经与他们建立了良好的关系。而这种良好关系的建立离不开人们之间的感情交流。因此，CRM广义的系统不仅包括实物形式的各种子系统，同时也包括无形的子系统，那就是人们之间的关系、人们之间的情感交流。我们十分需要具有人情味的CRM系统。为了建立良好的客户关系，公司在与每一个客户的每一次交流中都必须投入感情。这种感情只可能是发自内心的，这是机器人或电脑所无法取代的。
5）忽视员工技术培训
即使企业部署的CRM系统能够尽善尽美，若使用者对系统性能及使用方法了解不多，甚至一无所知，再完美的系统也形同虚设。不少企业在实施CRM战略的过程中，往往意识不到这一点，忽视了对员工相关技术的培训，认为只要CRM系统能足够完善，员工的技术培训无关紧要，而实际上CRM系统只是为企业提供了一个强大的工具，如果员工不能充分掌握并加以应用，这一工具的优势就仍不能得到充分发挥。
（1）没有让员工认识CRM的重要性。企业投入了很大的人力、物力，上了CRM项目，到真正实施应用时原先的热度却骤然下降。这与员工对CRM的认识程度是密切相关的。人对新事物总存在一种天性的抵触心理，一个典型的心态就是“我不知道CRM是什么玩意，但是我就是不喜欢它”。
所以，当有一天CRM出现在他（她）们台式电脑上时，对CRM的反感也就自然而然地出现了，但这并不可怕，开始的反感是必然的，一定要稳中求胜，当然这需要讲究策略。要想让CRM发挥应有的作用需要一定的行政管理技巧，一定要想方设法让你的员工参与进来，因为你需要他们的付出，但是反过来，你要时刻想到在一段时间之后，你需要用有价值的东西回报你的员工，不同的人希望具有不同的回报。
（2）不同角色的员工对CRM的理解不全面。有些企业领导太过依赖CRM供应商所提供的解决方案。尽管软件良好运行会提高CRM项目的效率，但是软件在CRM成功实施上并不能够起决定性作用。CRM供应商给管理者造成一种错觉，使他们误以为上一些软件就能解决他们的问题并且增加企业的效益。对公司来说，客户跟公司的政策、财务状况一样重要，但是对于许多营销者来说，尽管他们也认识并且理解到客户的重要性，但是他们仍然只是把客户当作他们推销产品的对象，而不是根据客户的要求生产相应的产品。其实，营销者更大的挑战应该是引导客户的消费需求，而不仅仅是消费者需要什么我们就生产什么。而那些从事IT行业的人员有可能认为CRM只是一个技术问题。他们觉得公司对技术的依赖越大，他们的技术就会越成熟。这就需要不同部门之间的员工的沟通，真正地将CRM的理念融入日常的工作中。
（3）企业内部员工对CRM效果的期望不统一。在很多情况下，CRM项目失败并不是说它在技术上失败了，而是说它没有达到所有员工的期望。导致这种结果产生的原因在于人们对其抱有不同的期望（从某种程度来说是不正确的期望），而且，在整个公司内部对CRM项目的管理问题就很混乱。
CRM的管理权通常不明晰，而管理权拥有者会倾向于本部门的点解决方案。例如，如果在一个公司里营销人员的权力比较大，那么CRM就会带上营销的色彩，也许他（她）就会着重抓点解决方案——营销自动化，但是即使是最优秀的营销策略也会因为售后服务跟不上而惨遭“滑铁卢”。一个成功的CRM系统需要各部门员工的投入，使用户体会到这个企业是一个整体，每一个部门都可以为顾客提供优质的服务。
如果没有很好地培训员工，不管企业部署的CRM系统功能如何强大，若使用者对系统性能及使用方法了解不多，甚至一无所知，那么再完美的系统也会付诸东流。不少企业在实施CRM战略的过程中，容易忽视对员工相关技术的培训，或者没有把培训工作当作重要的事来抓。
13.1.2 实施CRM系统的意义
1）CRM是提升客户价值，创造企业核心竞争力的基础
随着竞争的加剧，企业之间产品的差别越来越小，加之客户的消费越来越理性化、个性化，企业从争夺“市场份额”转为争夺“客户份额”已成客观必然。以客户为中心所建立的长期优质的客户资源，是获取和保持竞争优势的一个重要途径。
企业通过实施CRM，了解客户的需求，开发渠道满足客户需求，最大化地掌握和利用客户信息，保持客户关系，创造客户忠诚，最终获得客户的长期价值，而且为企业带来继续发展和扩大的客户基础和利润来源。
企业通过实施CRM，可以节省为开发新客户而支出的获取成本，可以使得客户再次购买数量增多，企业对客户提供服务越来越有效，企业服务成本降低；可以使客户对价格越来越不敏感；可以保留和满足客户，还可以吸引其他潜在客户。例如，上海大众的营销服务品牌“Techcare（大众关爱）”吸引了媒体的广泛关注。它不仅率先实现了营销与售后服务卓有成效的整合，而且开创性地将CRM融入“Techcare”大服务品牌的经营中，保证了服务的周到、专业与个性化，开创了汽车服务业的先河。
2）CRM是企业适应现代竞争环境，实施可持续发展战略的要求
我们在经营管理中不断提倡“公平”，需要明确的是，这个“公平”是相对的，不是要企业以同一种方式对待所有的客户，这样的结果反而会“得罪”所有客户。企业要做到对所有客户“公平”，首先要对客户做正确的分类，然后针对不同客户采取相应措施，从而巩固企业最重要的客户关系，以便获得更多的利润。企业盈利的另一重要因素就是识别关键客户，并与之建立长久的合作关系。正如前面所说，这些客户就是为企业创造80%利润的20%群体，因此，找出企业的关键客户并与之建立长久的互惠合作关系是企业发展的长久大计。
根据80/20原则，由于企业资源的有限性，企业不可能为所有客户提供满意的服务，因此CRM的一个首要任务就是对客户进行分类、识别，找出内在价值高的客户，将有限的企业资源集中于这些高价值客户，更好地为他们提供服务，培育客户忠诚度。CRM的实施不仅重新整合了企业的用户信息资源，而且使原本各自为政的销售人员、市场推广人员、电话服务人员和售后维修人员等开始真正地协调合作，从而使企业能够更加适应现代战略环境，实施可持续发展战略。例如，星际（杭州）网络技术有限公司与国内著名的家电企业东莞市金正数码科技有限公司牵手，星际（杭州）网络技术有限公司利用其先进的技术和崭新的客户服务理念，为金正数码科技有限公司构建客户中心和客户服务体系。
3）CRM是增强企业执行能力的重要支撑
现代企业所面临的环境的多样性和对环境的高度依赖性，决定了企业必须与外界进行适时的交流以及有效地利用信息，以此来进行战略的执行和实施。例如，过去，清华同方电脑公司的客户服务总体上是由分散在各地的维修站来实现的，客户如果遇到问题一般通过服务手册查找最近的维修站，要么打电话、要么直接送修，最后清华同方电脑公司再定期搜集各地维修站的反馈信息，分析客户服务情况。尽管清华同方电脑公司之前也设立过十几个坐席，但是由于系统限制，很难满足业务需要。作为一家以计算机产品和外设为主要产品的制造企业，清华同方电脑公司正在将市场体系建设转向以客户为中心。依照清华同方电脑公司倡导的全程服务理念，企业必须牢牢把握住客户服务的第一节点，使呼叫中心与SAPCRM系统实现无缝整合，实时跟踪客户信息和需求的变化，使客户服务形成真正意义上的“服务请求，业务处理，主动服务”的闭环CRM流程管理。
4）有效解决“虚假客户忠诚”问题
近几年，有一件让所有企业经营者都头疼的事情：企业员工的流失带走了部分客户。这种情况在销售行业尤为严重，市场经理、客户主任，甚至是销售人员都可以轻松地把企业的客户带到竞争对手那里。企业在这一过程中不仅失去了人才也丢掉了客户，从而给企业的发展带来极大的负面影响。现在的企业很重视客户忠诚度的提高，并在这方面做了很大努力，除了在多方面给客户让渡价值外，还注意售前、售后服务质量，尽量做到无微不至。然而，让他们不能理解的是，看似企业的铁杆客户依然会随本企业跳槽人员跑到竞争对手那里去。这就提出了一个“虚假客户忠诚”的问题，企业做了巨大的努力建立起来的不是客户对企业的忠诚，而是客户对企业内个别人员的忠诚。
5）业务流程和组织结构的重新设计
传统的业务流程是以产品为中心进行设计的，是为了方便产品生产和销售，而不是方便客户和服务，在很大程度上阻碍了企业与客户的交流和沟通，而在企业传统的职能型组织结构中，组织关注的中心是领导，而非客户。当然，现在很多企业都意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系关系到企业的生存成败，但是在传统的企业结构中，要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单：技术上无法达到，观念上无法想象。例如，售后维修由于时间、地点的限制，难以提供24小时的即时服务，或者某个客户的购买喜好只为单个销售人员所知，到了其他推广或售后服务人员那里就可能无法获得最恰当的选择；一些基本客户信息在不同部门的处理中需要不断重复，甚至发生数据丢失。更重要的是，销售人员往往仅从完成销售定额的角度出发，在销售过程中缺乏和后台支持人员的沟通，让客户在购买之后才发现服务和产品性能并不如当初销售人员描述的那样，因而有上当受骗之感。这些常见的企业病都是由于企业的运作流程没有按照“以客户为中心”的宗旨去设计实施，而是各部门从自身利益出发多头出击的结果，在短期内即使可以赢得订单，却损害了与客户的长期合作关系，最后仍然要由企业花费大量的时间和金钱来修复和维护。因此，CRM作为一种全新的客户导向的营销管理模式，不仅要在技术上进行变革，更重要的是进行组织机构变革，重新设计业务流程以适应建立和维持客户关系的需要。所有的组织活动的最终目的都应该是以某种方式为客户增加价值，消除一切非增值活动。
13.1.3 CRM系统实施战略企业部署
CRM系统需要依据企业的长期发展战略有计划、分阶段地实施，但实际上，多数企业在CRM系统的部署过程中，往往缺乏长远发展计划的指导，不同解决方案的应用无章可循，严重影响了CRM系统的应用效率。CRM项目不是一套系统、一套软件，而是涉及企业的经营战略、业务流程、绩效考核和人员组织等方面的改革工程，因此需要讲究战略。因为变革是需要循序渐进的，并基于一定的策略，尤其是涉及人员的变动和培训引导，只有战略正确才能有效地推动企业的CRM项目部署，而不是简单的安装培训。
实施战略作为整体性的框架，是实施战略安排的基础和方向。实施战略与期望目标紧密相关，它取决于客户需求、现有IT系统和基础结构，以及经营组织。
总体规划、分步实施是企业实施ERP系统时经常采用的战略。而就相对规模、复杂程度都小于ERP系统的CRM系统而言，也可以一次性地全面实施。在一个组织或经营单位内同时实施整个系统的多个模块，充分利用了新系统的内在集成性的优势。当然，针对集团或跨区域性企业项目，我们可以采用滚动实施的战略，在集团公司的某个部分或单元实施部分模块，然后利用拷贝等技术推广到其他部门、地区或子公司。
（1）分阶段实施：在不完全抛弃原有系统的情况下开始分阶段实施某些模块，优势在于可以减小改革时的文化和技术风险，但是，由于必须开发与维护旧系统的接口，新系统的内在集成性不能充分利用。
（2）革命性实施：在企业所有单元同时实施整个系统的多个模块，此方法有更大的风险，流程适应、技术、培训以及对改革管理的支持，但是，企业也充分利用了新系统的内在集成性的优势，减少了操作者的依赖性和对接口的要求。
（3）滚动实施：基于前两个战略的混合与匹配。在企业的某个部分或单元进行试点，实施部分或者全部模块，然后利用复制等技术推广到其他部门、地区或子公司。这种实施战略适合于集团企业。
13.2 CRM系统实施成功的关键因素
13.2.1 CRM实施的难点问题
不可否认的是，现实中许多企业实施CRM后效果并不理想，这一点非常类似ERP产品的市场状况。毫无疑问，实施CRM本身是一项艰巨复杂的任务，面临一定的困难。其实施的难点主要体现在以下几个方面：
1）初期的投入高，投资回报不确定
目前对于CRM的宣传普遍以国外著名公司为案例，这些公司实施一个CRM系统平均需要15万～150万美元。如此昂贵的投资费用，对国内多数企业来说难以承受。因此，很多企业都对CRM的实施成本抱有疑虑。
经调查发现，在CRM投入意愿上，没有企业选择大于5000万元（人民币）的投入，选择1000万～5000万元投入的仅占5%，选择100万～1000万元投入的占17%，选择小于100万元投入的占78%，为绝大多数。可见，我国企业对CRM的支付意愿或能力与国外企业相比，明显偏低。
在投入程度上，我国有超过6成的企业不准备实施整体的CRM解决方案，而希望在局部开始实施。例如，有67%的企业希望从销售管理开始实施，61%的企业认为CTI（电脑电话整合式的客户中心）会成为其实施的首选。这也与国外企业有明显差别。
还有很多企业对实施CRM抱有不切实际的期望，以为实施CRM系统后不但能够改善企业的经营状况，而且能够解决企业的所有问题。CRM系统只是使客户获得了一种持续提升的管理水平和盈利能力，但能否转换成企业效益以及多长时间转换成企业效益则与企业的产品、团队能力有很大关系。
实际上有一点永远不会变：决定结果的永远是企业里人的因素，而不仅仅是技术工具。
2）CRM应用的层次与各层次任务的难题
CRM可以分为客户沟通层次的CRM、操作层次的CRM以及分析层次的CRM。
（1）客户沟通层次的CRM主要解决企业与客户接触渠道日趋多样化的问题。CRM在客户沟通层次可以使得客户与企业之间建立起一个统一的沟通界面，从而强化与客户沟通的效果，提升客户的满意度，为更高一层的CRM奠定基础。
（2）操作层次的CRM可以帮助企业实现营销、销售和服务等业务环节的流程自动化，真正达到利用IT手段提高企业的运作效率、降低运作成本的目的。在实施该层次的CRM时，如何辅以业务流程的优化乃至重整，是一个极其重要的课题。
（3）分析层次的CRM最终使得企业将宝贵的客户信息转变为客户知识。通过建立数据仓库、运用数据挖掘和商业智能等技术手段，对大量的客户信息进行分析，可以让运营商更好地了解客户的消费模式，并对客户进行分类，从而针对客户的实际需求，制定相应的营销战略，开发出相应的产品或服务。
在客户沟通层次上实施CRM面临的是沟通手段整合的难题，相对比较简单，只要做到渠道统一、信息共享就可以了；操作层次的CRM涉及业务流程再造或重组；分析层次的CRM涉及行业知识的智能分析以及营销战略制定等专业内容，难度要高得多。
3）实施CRM要承担风险和改变传统的习惯
CRM系统实施不是一步就可以到位的，从项目的正式启动到上线的全部过程，每一个步骤都需要与厂商打交道，除此之外还有企业自身的不确定因素，以及关联单位和客户等诸多因素。由于CRM的实施周期比较长，不可控制的变量比较多，因而形成了一定的项目风险，并且CRM实施实际上是一种管理变革，既然是变革，就要为变革实施的好坏承担风险。CRM的贯彻与实施，主要目的就是改变企业营销人员、经理人员和支持服务人员做事的习惯和方法。比如，营销人员一直以来习惯的“这是我的客户”就需要转变为“客户是否需要我”。推广CRM的困难与其说是来自技术和管理，不如说是来自系统中的有关人员的抵制。这种抵制其实就是习惯的势力。变革过程不仅是对传统的挑战，更是对习惯的重新塑造。因此，形成一个习惯的过程，就是变革的过程，所形成的良好习惯，才是组织最强大的竞争力。
13.2.2 实施的关键因素影响企业CRM成功实施的关键因素主要有以下几点：
1）确立合理可行的项目实施目标
在确立目标的过程中，企业必须明确建立CRM系统的目的是什么？是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM手段吗？还是因为企业面对网络经济的挑战，所以考虑引入CRM中的网上销售？
抑或是为了加强客户服务的力量，所以考虑CRM中的呼叫中心服务？这些问题都将是企业在建立CRM项目前必须明确给出答案的问题。
作为CRM项目的发起者或未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期需要实现的目标落实成文字，明确体现业务目标、实现周期和预期收益等内容。这份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，又是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功与否的重要衡量标准。
一旦成功地确定了CRM的目标，就会有更多的问题提出。企业的其他人员是否认同这个CRM远景？CRM目标是否与公司发展战略同步？如果没有，差距在哪里，对高层战略会产生哪些影响？底层应用人员对这一目标接受到了什么程度？高层人员对这一目标接受到了什么程度？可以提出的问题很多，而答案并不总让人感到振奋，但是，一定要问这些问题，这是十分关键的。这样，就可以进行总体的实施准备性评估，了解现实状况，并且知道整个组织是否已经准备好了。
2）高层管理者的理解与支持
CRM系统实施所影响到的部门和领域的高层领导应成为项目的发起人或参与者，CRM系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
一项针对十几个项目经理的调查发现，无论是什么项目，缺乏有效的高层支持都是最主要的风险因素。CRM项目如果要实施成功，必须得到企业中主要执行经理的支持和认同。高层支持能够确保各级应用人员都能深入到项目中，保证项目的实施效果。没有了高层支持，还会引发其他的项目风险因素。因此，保证CRM项目所涉及的部门高层都可以提供支持是至关重要的。
高层领导会从总体上把握这个项目，扫除通往前进道路上的障碍，保证这个项目的顺利开展。他应该有足够的权威来改变企业，并且清楚地知道如果继续按照原来的方式方法来进行销售和服务的话，企业将难以为继。如果缺少了高层领导的支持，前期的研究、规划也许会完成，可能会购买技术和设备，但企业出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多的是关于营销和服务的优化，而不仅仅是关于营销、销售和服务的自动化。当CRM涉及跨部门业务时，为了保证公司范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必需的。
3）让业务驱动CRM系统的项目实施
CRM系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。应当将CRM系统的实施作为改善企业销售和服务水平的一次机遇，在实施过程中主动思考现有的销售、市场和服务机制存在的问题与长处，将客户可能与企业发生关系的连接点做全盘考虑，保留自己的优势与长处，去除业务环节中没有效率、对改善客户关系不能起到帮助作用的环节，而不要以简单替代的形式实施CRM系统或者只将CRM系统的实施看作一个自动化的实现过程。这就要求企业在蓝图设计阶段对现有业务流程和未来流程进行认真比较和分析，在保留原有优势前提下实现进一步提高。
实施CRM的一种风险表现在技术推动取代了商业流程推动，盲目地追求客户的全企业视角，夸大理解复杂的客户信息具有的无限潜力。虽然这些思想都有正确的地方，但是也可能偏移了企业的独特的商业需求，这些需求可以增加近期的可见的价值，并直接影响利润。为了最大限度地得到CRM投资回报，需要自始至终地保持对商业目标的关注。这些目标应当是非常明晰的，而且衡量成功的指标应当在实施之前就确定。例如，如果企业要实施一个销售自动化的解决方案，仅仅增加每个销售代表的创收是不够的，应当有一些更量化的指标。
4）软件供应商及合作伙伴的选择
有至少500家以上的CRM提供商在市场上提供最适合产品，这对企业来说，寻找到一家最适合自己的产品的确是一种挑战，但也是一种机会。只有很少的幸运的企业能够找到一款真正适合它们需要的直接可用的产品。更多的情况是，你必须坐下来，听完大量的产品演示汇报，在软件的细节方面来考验供应商。
CRM的软件系统有不少，各自间存在不同程度上的差异，很多企业在选型过程中经过一轮又一轮的产品演示与讲解仍难以做出最后的抉择。对软件的选择要依据企业对CRM系统的远景规划和近期实施目标来进行，比较哪一个产品更能贴近自己的要求。始终关注你的商业目标，用这些标准来判断层出不穷的产品，选择那些最能充分满足这些目标的数据模型。CRM系统的最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合而不能简单地将工作分配给IT部门完成。考虑系统的投资保护，在选择软件供应厂商时应注意其产品的开放性、技术支持能力和可持续发展性。
同样，一定要选择那些会持续支持你几年的技术合作伙伴。CRM软件行业正在快速合并的过程中，收购厂商有时会中止对已经被收购的厂商的方案的支持。这会增加CRM应用的中期风险。
例如，TurboCRM公司与和中联合投资咨询有限公司签订了《关于TurboCRM客户关系管理系统购买及实施服务协议》。和中集团创立于20世纪70年代，是最早在华办理出入境业务的公司之一。
和中集团旗下的数家全资子公司全部顺利获得行业资质认证，海外合作伙伴遍及加拿大、澳大利亚、新西兰、美国、德国等地。和中集团在中国服务多年，已帮助万千家庭成功移民海外，帮助众多学子实现了留学梦想，其成功客户遍及世界各国和地区。和中集团希望通过搭建CRM系统平台，不仅能实现对客户信息的完整管理，更能全面透视每个移民或留学项目处理的全过程，以此提升咨询服务的成功率。同时，由于组织机构的不断壮大，可以通过CRM系统加强总部对于分支机构的管理，实现异地协同办公、资源共享，最终全面提升企业的品牌美誉度及市场竞争能力。
5）项目实施组织结构的建立
CRM系统的实施是需要大量的人力来完成的，只有保证人力资源的充足才能保证项目按期、保质保量地完成。一般项目组成员会由企业内部成员和外部的合作伙伴共同组成。按照角色分配可以分为项目经理、应用模块小组、技术支持小组、项目领导小组等，其中内部人员的来源主要是企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和IT技术人员。
保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。项目小组的人员变动有时会对大型CRM实施产生很大的风险。如果人员变动在早期，新成员的加入不会有太大的影响，但随着项目实施的开展，人员变动的影响就会加剧。离开的小组成员会带走有价值的信息，例如新系统如何工作，或者为什么要决定这样的流程设计和系统设置。接替的项目小组成员往往要面临严峻的学习曲线，在承担项目报告的责任方面也会产生困难。最常见的问题是离开人员曾经参与系统的各类培训，对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由，以及新流程与现有流程不同之处和改变原因，而新加入项目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统流程定义的前因后果也缺乏深入理解，由此可能会带来项目实施的延期和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑。所以，项目组成员的不稳定性会对实施产生负面影响。
6）有效控制变更管理项目实施
不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至会引起部分组织结构的调整。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严峻挑战。不仅如此，对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施CRM项目所要把握的因素。
变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大限度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。
例如，在一家入围财富500强的制造企业中进行销售自动化工程时，该企业的销售人员听说了业务流程的变化和相伴的新软件的时候产生了抵触心理。听到这些，该企业的销售执行副总给每一位销售经理打了电话，随后向所有销售人员发出电子邮件，向他们保证新的软件可以使他们获得更好的业绩，也就意味着更高的提成。在项目的后期，他们有机会可以看到试用版本，因此销售人员们认同了这位副总的话。最终，销售人员高兴地接受了这套新软件。
13.3 CRM系统实施方法论及一般过程
13.3.1 CRM实施的方法论
每个厂商的系统都是独特的，它有自己的体系架构，有自己的核心价值点，有自己的价值理念，有自己的管理风格，而项目实施所涉及的不仅仅是技术问题，更多的是业务经营范畴的。因此，每个厂商的实施方法论都是不同的。SAP的过程参考模型、ASAP和Oracle的AIM方法论有着迥然不同的风格，甚至同是SAP系统，过程参考模型和ASAP侧重点也是不同的，过程参考模型主要应用于规模大、成本高、周期长的大型项目，而ASAP则是SAP的快速实施方法论，适用于中、小型项目。
CRM系统作为管理软件的一个子集，和ERP有着密切的关系。二者作为管理软件系统，都体现一定的管理理念，ERP侧重于企业内部的资源整合，中心在产品和成本；CRM侧重于企业前台的销售市场的资源整合，中心在客户，但是，作为一套功能强大的管理软件系统，其实施战略和实施方法论与ERP是有相通之处的。
1）系统方法的主要步骤
（1）明确问题与环境。过程是从问题开始的。问题就是现实工作中存在的各种各样的矛盾。要想解决问题，首先就要确定问题的性质，了解矛盾之所在，把问题明确下来。根据问题涉及的范围，确定系统的边界。
问题明确后，就要了解和认清问题所在的外界环境，环境包括对问题有牵连、有影响的系统和被问题所影响的系统。外界环境是系统行为和功能的限制因素，如果不注意考察外界环境，提出的方案就可能因经济上不可行或政治和社会不容许而行不通。因此，必须把问题和环境视为一体来处理，考察系统和环境的关系。
系统是分析对象，环境是限制因素。系统和环境的边界必须确定。系统的范围要划分得合适。划分得过宽，分析的因素增多，浪费时间和资金，还抓不住重点；划分得过窄，一些重要关系和变量被忽视，不能全面地、完整地认识系统。系统的边界要根据问题的性质和涉及的问题来确定。
确定系统边界，是运用系统方法的一项很重要工作，只有确定了系统的边界，才明确了分析的对象，才便于对系统进行考察。
（2）鉴定系统及其组成部分。一个具体系统，都是由一定的结构和组织确定的。没有一定的结构，不在某种程度上组织起来，就不能把孤立的因素变成系统。系统的结构指的是系统内部构成成分以及它们之间的各种联系和关系，在很大程度上它是静态概念。组织是保证系统与其固有结构一起发挥作用的过程，它使系统处于为完成某种任务所必需的活动状态，组织是个动态概念。
系统和它的组成因素都有自己的特点以及对管理作用和各种影响的反应，这就是系统的性能。系统的结构和组织决定系统的性能。对系统进行分析，就是对系统的结构组织和性能进行分析。如果对系统的结构、组织和性能不了解，那么对这个系统的预测和计划，尤其是管理，就不会有成效。
系统的结构有个显著特点，就是它的层次性。一个实物对于包含于其中的各个因素来说，是个系统，同时它本身又是一个更大系统的组成部分。系统是一个多层次的有机整体。上层系统和下层系统之间有着密切的联系。这种联系一般表现为目的和目标的关系。一般来说，下层系统的目的，常常就是上层系统的目标。
（3）建立模型描述系统各部分的相互作用。一个复杂系统总是含有大量的因素。其中，有决定系统本质的主要因素，也有许多次要因素。对所有因素都进行分析，往往是不可能的，也是不必要的。只要把主要因素及其相互之间的关系分析透彻，整个系统的本质就掌握了。因此，研究复杂系统时，建立与现实系统相似的简化模型，是非常必要的。当然，传统的方法有时也利用模型，但建立模型的概念都没有像系统方法这样明确和彻底。建立模型是运用系统方法最基本的一步。
模型不是对象本身，而是对象的抽象，它反映了系统的主要特征，模型是由用来说明系统本质的主要因素组成的，并集中地反映了这些主要因素之间的相互关系。因此，要想建立一个系统的模型，就必须对现实系统进行大量的、周密的调查研究，找出主要因素，分析各主要因素之间的相互关系，用一定的符号或数学方法（方程式、不等式或数学资料）进行描述。这样建立起来的模型被称为类比模型或数学模型。
类比模型是操作程序或流质运动过程的示图，数学模型是用数学形式来代表问题的模型，这两种模型是系统方法最常用的模型，尤其是数学模型最抽象，其变数也最容易改变，它是定量化的基础，系统方法要力求建立数学模型。对于无法直接了解其构成因素之间的关系，或者关系复杂、无法用数学描述的系统，可以建立模拟模型，就是利用一组可控制的条件来代替实体，通过模拟实验，来了解实体的本质和运动规律。
2）CRM实施的方法论
CRM实施的失败率很高，其中很大的因素在于企业对CRM没有很正确的认识，它们并未明确要通过CRM达到什么样的目标就盲目上马。不同的CRM提供商会为企业提供不同的实施方法论。惠普咨询事业部曾经为联邦速递、AT＆T、亚马逊等知名企业实施了CRM系统。
在实践的过程中，HPC总结出一套CRM的方法论。它是以被称作FocusPM的HP项目管理方法为核心而发展出来的一套方法论，按照分析→实施→评估几个层次分为六个步骤来进行。HPC的方法论在不同的阶段有不同的工具和方法，并且在不同阶段要求不同的人员（包括HPC和企业）来主持项目进度。
（1）拟订CRM战略目标。企业在上CRM项目之前，首先必须明确目标，其次才是如何实现这一目标，并策划实现的步骤和方法。惠普咨询的做法是根据客户的目标要求，调用相关的商业战略专家和行业专家，采取workshop的工作方式，并依据自身以往的经验及行业标准来协助企业拟订战略目标。定义目标之后，双方还需要一起分析，找出目标和企业现状之间的差距。
（2）确定阶段目标和实施路线。CRM作为一个复杂的系统工程，其实施并非一蹴而就的，它需要分阶段来实施。
①先定位顾客的关心点。企业关心的是顾客，而顾客的关心点又回到了企业本身，他们会关心的问题有：产品的质量、出货的时间、响应速度，还有解决问题的能力。据此拟订出CRM实施进程中的阶段目标。
②量化评估CRM项目实施的效果。很多企业将实施CRM的目标确定为：提高客户满意度、提高顾客忠诚度、提高企业运营效率等。这些目标都很正确，但是却难以量化。HPC提供一种叫Index的量化方式——根据客户关心度定义各元素所占的比重。例如，对于顾客满意度，设定产品的质量占30%，当产品合格率达到99.9%时该指标可得30分；出问题时的响应时间占10%，如响应时间不超过5分钟，该指标可得10分……就可以量化制定的阶段目标。
③确定CRM的入口。这需要根据企业具体的情况而定，有的企业可能从CallCenter入手比较好，但是要改变一种偏见，即认为实施CRM一定要有呼叫中心。从历史的角度来看，CRM的发展是从呼叫中心和销售自动化开始起步的，人们对CRM的了解也大多数是从呼叫中心开始的。无疑，呼叫中心是CRM中的重要部分，但这不是实施CRM的充分必要条件。呼叫中心只是CRM信息沟通多渠道中的一个部分而已，现在还有诸如PDA、手机和传真等多种接通方式。另外，有的企业可能从Web网站入手比较合适。至于选用什么样的切入口则主要取决于企业性质、服务对象和企业规模等，同时也不是只用一种方法，它仅仅是切入口而已，后面到实施过程中大多是几种方法结合使用。
（3）分析组织结构。目前商业模式发展的大趋势是：从以前的“产品是企业的主要利润来源”、“服务是为了让产品卖得更好”逐渐转移到“产品是提供服务的平台”、“服务是获得利润的主要来源”，也即从“以产品为中心”转移到“以客户为中心”。要想完成这样的转移，企业的组织结构就需要做出相应调整。以HP为例，它已将按产品线划分的组织结构重组为按客户划分的组织结构。此外，企业也可根据自己的情况按客户行业、客户所在区域等来划分组织结构，这几种方式可以说都是以客户为中心的，就看哪种方式最适合于企业的运营特点。
因此，这一阶段的主要工作就是根据行业特性和企业特点，在“以客户为中心”这一根本原则的指导下，分析企业组织结构，确定要增加哪些机构，哪些机构可以合并，然后再与客户共同分析其每个组织单位的业务流程。以销售流程为例，需要分析从销售机会到正式获得订单要经过怎样一个流程以及需要哪些部门的参与。在销售机会分析中，既要分析企业的销售机会的来源——是企业的Web网站、电话、销售代表，还是通过渠道，同时也要分析各种来源在销售中所占的比例。
（4）设计CRM架构。一般说来，CRM的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需手段（如电话、传真、网络、E-mail等）的集成和自动化处理；对上面两部分功能产生的信息进行加工处理，产生客户智能，为企业的战略决策提供支持。而对于每个企业，这三方面功能的实现需要结合企业的业务流程细化为不同的功能模块，然后设计相应的CRM架构，包括确定要选用哪些软硬件产品，这些产品要具有哪些功能等。
（5）实施CRM系统。要实施CRM系统，首先，是企业观念的转变。CRM是建立在以客户为中心的管理理念上的企业管理系统软件，CRM在企业的实施也必须建立在这一理念的基础上。其次，树立以客户为中心的经营理念。在电子商务时代，客户才是企业最为重要的资源。最后，是企业领导的重视。CRM涵盖企业的营销、销售、客户服务和决策支持等多个领域，CRM的实施不仅需要企业多个部门的协同作战，而且更需要一位能够调动企业各个部门资源的企业高层领导的参与和支持。
要正确实施CRM，首先，CRM要及时不断地提供顾客希望得到的服务并保证这种服务的持续性。强调持续性是因为在企业和顾客之间存在着某种直接或隐含的承诺。有效的CRM就意味着整个企业需要了解承诺、了解提供这些承诺的手段或方式。其次，为了使业务运作更加有效，CRM还要求在企业内部和顾客之间实现高水平的集成、统一和通信。最后，在开始时，企业不必将CRM作为一项全企业范围内实施的重要计划，可以首先利用现有的技术工具实现CRM的若干实际步骤中的一项或者几项。再逐步实现CRM的最终目标以及使企业运作逐步向顾客关系增长的方向转移。
（6）评估实施效果。这是很重要的一步，同时也是常常为企业所忽视的一步，可以从以下方面的效果来衡量：
①CRM的实施是否帮助企业实现管理观念的转变。CRM不仅仅是销售自动化、市场活动管理或者是呼叫中心，CRM的实质是一种工具，通过这种工具，企业可以通过多种渠道为客户提供全方位的服务，实现企业管理观念的转变。
②企业的客户通过多种方式（电话、传真、Web、无线接入）访问企业并进行业务往来是否畅通有序。
③与客户交往的员工是否都能够全面了解客户关系，根据客户需求进行交易，了解如何对客户进行纵向和横向销售，并记录自己获得的客户信息。
④能否对市场活动进行规划和评估，并对整个活动进行全面透视，并能够对各种销售活动进行追踪。
⑤能否拥有对市场和销售活动的分析能力，从不同角度提供成本、利润、生产率、风险等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。
⑥最终的检验结果，即是否提高利润、增加收入和提高客户的满意程度。
13.3.2 CRM系统实施的一般过程
1）确立项目范围并取得高层领导的支持
这一阶段主要是为CRM项目立项做准备，目标是取得高层领导的支持和勾画出整个项目的实施范围，主要任务包括确定项目目标、界定项目范围、建立项目组织、制订阶段性的项目计划和培训计划。从某种意义上说，全面实施CRM系统其实是一种战略决策，它意味着一场深刻的组织变革。虽然CRM软件系统的应用面向的只是企业的前台，范围没有ERP这类主要侧重于企业后台业务集成的管理信息系统来得广，但就CRM系统中蕴涵的管理思想而言，却意味着企业从以产品为中心的管理模式向以客户为中心的管理模式的转变。CRM系统的实施需要企业各方的支持，这已从CRM价值链的模型中得到证明。所以，拥有企业高层对CRM的理解、指导和承诺，各级管理人员的有力支持，项目才有可能取得成功。可以这样说，企业高级管理层的承诺是成功实施CRM的首要条件。项目准备阶段主要由以下两个活动构成：
（1）确定项目范围。可以通过初步了解现行系统的业务以及目前已经在使用的软件系统来确定。
不同于ERP项目，CRM项目的应用范围主要在企业的前台业务部门，即市场营销管理、销售管理以及客户服务与支持。
（2）中高层经理的相关培训。只有让企业的中高层管理人员真正理解CRM的概念和原理，才可能对CRM的实施给予充分的支持。
2）建立项目实施队伍并进行实施前的评估
在取得了企业高层的支持和确定了项目实施范围之后，项目进入正式启动阶段。这个阶段的主要任务包括建立项目实施队伍并明确人员权责、CRM项目实施前的评估，每个阶段的交付成果都要有相应的文档加以整理和记录。
（1）建立项目实施队伍并明确人员权责。这支队伍既有企业高级管理层所组成的指导委员会和咨询公司人员，也有来自信息部门的技术人员和相应职能部门的熟悉企业流程的业务人员所组成的实施小组和职能小组。整个组织结构分三层，咨询公司可以在每一层都安排相应人员予以支持。
①第一层（最高层）为项目指导委员会，具有高度决策权，一般由总经理主持，企业有关高层经理和项目总监作为成员。其主要任务为：确定项目目标；控制实施进程；组织培训；协调人力资源；解决关键难题；制定组织变革的措施；对项目的成败负责。咨询公司可以为项目指导委员会配备项目高级执行经理，帮助做出正确的决策。
②第二层为项目总监和项目实施小组。项目总监是非常重要的职位，直接关系到项目的成败。项目总监必须由企业内具备丰富管理经验、清晰的思路与大局观、良好的沟通能力、勇于创新的精神和具有一定威望的人来担任。由于CRM系统集成的是企业的前台应用，所以由主管市场方面的高层经理来担任项目总监会比较合适，而不应由IT部门的主管来担任。项目总监除了要领导项目实施小组以外，还要指导职能组，并直接向项目指导委员会汇报。项目小组成员除了要兼顾原来的工作以外，还必须在项目上投入80%以上的时间和精力。项目总监必须全身心地投入，他的几个关键助手也要100%地投入。项目实施小组的主要工作包括：制订项目实施计划；指导和组织职能组的工作；数据准备，并保证数据的质量；现行系统的分析和绘制业务蓝图；负责原型测试和会议室导航测试；主持制定保证新系统运行的规则和规程；提交各阶段的交付成果报告。在整个组织结构中，项目总监和项目小组是枢纽，起到了承上启下的作用。咨询公司的项目经理可以指导和协助项目小组的工作。
③第三层为职能组，由CRM系统所涉及的各职能部门来确定。CRM系统主要涉及企业的市场、销售、客户服务与支持部门，一般就从这几个部门挑选一些关键用户，在部门经理的领导下，组成各个职能组。职能组的主要工作包括：研究本部门实施CRM系统的方法和步骤；培训本部门使用人员；参与新规则的制定；做好新旧系统的切换和保证新系统的运行。企业的IT部门也可以作为一个特殊的职能部门，它主要从信息技术上来支持各业务部门的工作。咨询公司可安排应用顾问和技术顾问来辅助各职能组的工作。
（2）CRM项目实施前的评估。CRM具体实施前需要评估公司依现有的基础，分析CRM项目的实施是否准备充分。这些内容不仅包括与项目经理相关的问题，而且包括与企业准备充分与否相关的问题，可以从以下几个方面来考虑：
①CRM资金的到位情况。如果企业仅是把CRM停留在一种构想上，那么即使做出一个近乎完美的CRM项目的整体规划，也毫无意义。因此，首先要确保不同实施阶段资金都能到位。
②企业的CRM战略和成功标准的制定情况。在这个方面，主要检验企业对CRM是否具有一个总体的长远规划，用它作为CRM实施的方向，具体的CRM项目要与企业的CRM战略相一致，而只有确立了CRM战略实施计划，才能确保不同阶段的CRM项目的衔接性，进而要制订贯穿于各阶段的项目计划，其中包括交付成果。由于CRM系统实施的复杂性，通过工作任务分解，把整个项目分为不同的阶段，每个阶段都有自己的目标、任务和交付成果。各个阶段还要制定相应的成功准则，用来衡量项目目标的完成情况。
③项目团队定义企业的CRM需求的情况。CRM需求分析对于CRM以后的实施工作，以及所实现的功能至关重要。需求分析需要项目团队和企业领导层、企业最终CRM用户来共同完成。在这里经常出现一个误区：让软件供应商单方面来定义企业对CRM的业务需求。因为软件供应商毕竟不会比企业自己更了解自己。
④企业的各个部门对关键术语的统一定义。在CRM项目实施之前，应该对类似于客户这样的一些关键术语有一个统一的定义，不能出现不同部门（如营销部门和呼叫中心）对客户有不同的定义。
这样企业才可能最终实现统一的客户信息管理。
⑤确保CRM产品与企业正在使用的软件系统间的集成性。在CRM选型时，应预先弄清楚企业其他系统对CRM应用系统的影响，以及数据如何在公司各个系统间有效地传递。因此，企业所选择的CRM软件系统应当确保与企业其他系统间的集成性。
由于CRM倡导的是以客户为中心的管理模式，所以原有的以产品为中心的政策和流程必然面临着改变。不仅与企业前台业务相关的流程需要改变，而且企业后台的流程也要做出相应的调整。通过确定流程的需求和实现客户价值的程度，分析现有流程和政策中存在的问题，确定要改进的关键环节，可以采用流程图形建模技术和鱼骨图分析技术等来进行分析。
⑥CRM信息系统应用的初步培训。针对全部项目实施小组成员，通过培训，使企业人员了解与项目相关的业务领域、CRM信息系统的技术特点和所蕴涵的管理思想以及业务流程，这对于进一步进行现有流程的分析和诊断以及业务蓝图的初步设计会有所借鉴。
3）描绘业务蓝图
业务蓝图就是改进后的企业流程模型。考虑到将来新流程与CRM信息系统的有机结合，所以先描绘初步的业务蓝图，但并不是系统的详细设计。在经过原型测试后，再对业务蓝图进行修改，使其不断完善。新流程应该符合CRM的管理思想和目标，着眼于提高客户满意度和忠诚度。
在设计新的业务流程时，必须根据企业本身的实际情况和行业的特点，同时结合CRM信息系统的优势，既不应该盲目照搬其他企业的模式，也不应该完全按照CRM信息系统本身包含的标准业务流程。在改进企业流程结构的同时，也要对新流程运作相适应的人力资源和企业制度有所考虑。业务蓝图的设计是CRM系统实施成功的关键所在，如果不对企业原有的业务流程作任何改进，直接把它放进CRM信息系统中作原型测试，即使由于信息技术的引入对流程有所改进，但其程度是有限的，这样做其实是用信息技术来迎合不符合CRM的管理思想的业务流程，从根本上违背了实施CRM系统的宗旨。这可以从ERP项目众多的失败案例中得到验证。
4）进行CRM系统的原型测试
原型测试的目的主要在于：深入理解CRM软件系统，分析与业务蓝图的差异，熟悉软件及其报表的用途，理清数据之间的关系以作为全面实施CRM系统的依据。原型测试的最终目的在于比较和分析企业的业务蓝图与CRM软件系统功能的差异，根据企业的实际情况和信息技术的特点来寻找适宜的解决方案。这一阶段有三项主要任务：CRM基础数据的准备、原型测试的准备和进行原型测试。
（1）CRM基础数据的准备。数据准备是CRM实施成功的关键环节。由于CRM系统是面向企业前台应用的管理信息系统，所以其基础数据主要是一些市场、销售以及客户服务与支持的有关数据。
市场营销活动的数据是体现在客户身上的各种属性。如果客户是消费者（B2C），则指消费者的性别、年龄、职业和消费偏好。如果客户是企业（B2B），则指一个企业的员工人数、总产值和主营业务等。
实施CRM需要从不同来源获取大量的数据，如企业内部保存的客户数据和从企业外部取得的人口统计数据、态度数据、生活方式数据、财务数据和调查数据等。在CRM实施中，掌握大量的数据是十分必要的。数据可以帮助企业了解每一个客户的有关属性，了解客户群的大体轮廓，了解并提高企业营销活动的效果，从而更好地进行客户组合分析和确定目标客户、及时满足客户需求、降低成本和提高效率、与客户建立紧密联系和提高客户的忠诚度。
在CRM实施前，企业的营销和客户服务人员从各种途径搜集了大量的原始数据，但这些数据还需要进一步地处理和加工才能变成信息。CRM的软件系统中已经根据CRM的管理思想设计了科学的数据库结构，基本上能满足企业的需求。因此，数据的准备应当在理解了CRM的管理思想和软件应用培训的基础上进行。只有经过培训，理解了CRM的管理思想，了解了CRM软件系统中对各项数据的定义、概念、作用和要求，才能有针对性地进行数据的搜集、分析整理和录入工作，使数据转变为有用的信息。
（2）原型测试的准备。CRM原型测试的准备工作主要包括确定参与人员和定义将要测试的场景，即把新的业务蓝图置于CRM的信息系统中进行测试，尤其是一些经过改进的关键的业务流程。另外，CRM的软件覆盖了市场、销售以及客户服务与支持这些职能领域，由于需要对CRM软件的所有功能模块进行测试，所以还需要确定对各业务领域进行测试的不同人员，这可以在项目组内进行分工。
（3）进行原型测试。由项目实施组长或咨询公司的项目经理亲自主持，同业务相关的关键用户都应参加。按在原型测试准备活动中定义的场景进行交互式的测试。在测试过程中，找出业务蓝图的需求和软件功能的差异，研究解决方案。
第一种情况，如果对业务蓝图中的某些新流程，其流程设计本身是合理的，虽然标准化的软件功能不能支持，但可以通过二次开发增加软件的功能来加以满足。
第二种情况，由于信息技术条件的限制，无法通过加强软件功能的方式来支持合理的新业务流程，那只能重新定义流程，使之在现有条件下可以实现。
第三种情况，由于对CRM信息技术更加深入的认识和挖掘，进一步改进了业务蓝图或者开拓了完全崭新的业务流程。
5）CRM系统的二次开发和确认
根据上一阶段原型测试的结果，分别视不同情况进行软件更改和企业流程更改。
（1）软件更改。通过修改软件程序和客户化报表的开发来满足企业业务蓝图的需求。其中，软件程序的修改是由软件供应商根据其特定软件质量标准来完成的，增强后的软件功能还要根据一定的标准进行测试，经审核后确认。对软件的更改要慎重，可以先尝试运用软件的现有功能，寻找非标准的方法来满足需求。
（2）企业流程更改。企业流程更改包括对业务流程、制度和组织结构等的更改。业务流程的更改主要有两大原因：其一，运用信息技术的潜能进一步修订了业务蓝图；其二，由于信息技术的限制（或者可以理解为重新设计的新流程太过理想化），新流程不可实现。对于第二种情况，如果设计的流程从业务的角度确实能达到比较好的绩效，即使有些活动信息技术不能提供有力支持，这些活动的实现方式可由业务人员的知识和经验来取代。
通过原型测试以及二次开发，完成了符合企业需求的CRM的最终设计。针对CRM整个系统的测试结果召开会议，除了项目小组的人参加外，各职能组和前台部门的实际应用人员（最终用户）都要参加，其主要目的是：验证或测试二次开发的可执行性；测试所有修订后的业务流程和确认相关制度；调整和准备相关凭证和报表；使CRM系统真正运行起来。最终结果要经项目指导委员会审批，判断CRM系统是否具备转入实际应用的条件。如果条件还不成熟，则还须对过去阶段的工作进一步完善，而不要匆忙转入切换。
6）实现从原有前台系统向新系统的切换
如果企业确定要实施CRM系统，就要考虑从原先的前台系统转换到CRM系统。切换前的准备工作必须非常细致。首先核对流程、人员、数据和规则是否就绪。由于CRM系统相对ERP系统来说比较简单，可以采取一次性切换的方法，但是根据行业的不同，CRM实施的复杂程度有很大差别，也可以采取分阶段切换的方法，如寿险行业的CRM实施就会复杂一些，这是保险业务整个过程的复杂性所决定的。相比之下，银行的业务和技术特点要简单一些，这就降低了CRM实施过程的难度。另外，要对系统切换的方法进行计划并达成一致。系统的切换包括交钥匙的方法、新旧系统并行的方法和试点的方法。借鉴ERP系统的切换方法，一般可以采用试点的方法。装入各类数据之后，就可以直接切换到新系统。
13.4 实施CRM项目管理
CRM的实施应该从两个层面进行考虑：其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须从这两个层面进行变革创新，缺一不可。
在技术层面上，CRM项目的实施是一种典型的IT项目实施。下面着重从项目的角度来讨论CRM项目管理本身的特性，并讨论如何按照项目管理的要求对CRM进行系统的项目管理。
13.4.1 CRM项目管理概述
1）项目管理概述
（1）项目管理产生的背景。现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新领域，它与一般运营企业管理在原理和方法上都有很大区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并建立起了一些国际性现代项目管理协会，其中典型的是以欧洲为主的国际项目管理协会和以美国为首的项目管理协会。
项目管理这一概念是第二次世界大战的产物，源于美国研制原子弹的曼哈顿计划。第二次世界大战后，美国海军在研究开发“北极星号”潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——计划评审技术。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法（workbreak-downstructures， WBS）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行者，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制订的方案。
20世纪80年代以来，生产行业和领域高速发展，人们用此前采用的传统项目管理法已经严重不适应现代项目的特点和社会经济发展的需要。只有采用现代项目管理的理论和方法，才能对项目管理的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时间、高质量地开发出市场需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。
随着信息技术的发展与外包的盛行，企业间业务互相依赖的程度越来越明显，传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本运营模式所代替。这就是说，传统的企业边界越来越模糊，呈现逐渐消失的苗头。在这种背景下，企业的经营活动越来越多地作为项目来运营。以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多，正是在这个意义上，项目管理逐渐风行。
（2）项目管理的定义和内容。现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会于1984年制定的项目管理知识体系指南，而不断完善的关于项目管理专业的知识结构体系。这个指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。国际标准化组织以该指南为框架，制定了ISO10006标准。
项目的特点有：存在一个独特的目的，是一种一次性的工作，它需要使用资源，而且有一个主要发起人或客户，并含有不确定性。其具体定义为：项目是一种一次性的工作，应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。PMI对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的；对项目管理的定义是：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要与期望。
项目管理的主要内容包括9个方面，我们可以用来表示项目管理体系。
项目管理体系①范围管理。根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。它的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理工作起指导作用。无论是新技术或新产品的研发项目，还是与客户签订的服务性项目，必须有效地定义并控制项目范围。
②时间管理。给出项目活动的定义、安排和时间估计，制订进度计划并行控制。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，进度管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和费用支出达到最佳状态。
③成本管理。确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和成本的规划、成本预算和控制。
在许多公司中，成本管理是由财务部门负责的。虽然这似乎是合理的，但项目的费用管理需要紧密地与其他项目管理职能相结合。由于项目的管理要素是相互关联的，剥离费用与项目范围、进度和质量等之间的关系是非常错误的。
④HR管理。确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。一份优秀的组织规划应清楚地定义项目团队所包含的人员以及他们所担负的角色和责任，确保项目工作的所有责任已经确定并已经与相关责任人达成一致，无任何遗漏。
⑤质量管理。确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。虽然有关产品的质量控制有大量的标准和技术可供采用，但项目管理对质量的要求还强调另一方面，即管理的质量。近年来，国内许多企业在努力通过ISO9000系列的标准认证。值得注意的是，获得认证的真正目的在于提高业务程序的质量即管理质量，从而保证产品的质量，而非产品质量的直接体现。
⑥沟通管理。确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制订、信息传递、过程实施报告和评估报告。虽然有效的沟通对于任何项目的成功都是关键的，但在所有项目管理的职能中，沟通管理是最容易被忽视的。在人员、各种思想和信息之间，沟通管理提供了保证项目成功所需的必要联系。每一个参与项目工作的人都应能够以项目的语言进行交流并理解这种交流对项目所产生的影响。
⑦风险管理。确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
⑧采购管理。确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
⑨多项目综合管理。确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制订和执行、项目整体变化控制。
2）CRM项目管理简述
在PMBOK中，项目被定义为“为完成创造一个唯一的产品或服务的一种临时性的努力。临时性是指每个项目都有一个明确的开始和结束；唯一性是指产品或服务均有其区别于其他产品或服务的特点”。CRM的项目具备项目的整体性、一次性、独特性和约束性等基本属性，也有本身的一些特殊表现，主要有技术含量高、市场风险大和涉及面广等。下面利用项目管理的理论和方法来对CRM项目管理方面的分析和探讨。
（1）CRM项目管理的特点。作为项目的一种，CRM项目除了具有项目、项目管理的共性之外，还具有一些特性：
①CRM项目属于IT项目，而且CRM是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完全成熟、完美。
因此，CRM项目相对风险比较大，而且实施难度比较大，并没有太多的经验值得借鉴，而且各行各业解决方案之间存在很大的差异性。
②CRM项目不同于其他类型的项目，它很注重与前后项目的衔接，因为在某一阶段所实施的项目只是CRM的部分模块，当企业再次需要其他点解决方案，就需要新的项目，这些项目之间都应当有一种很好的衔接和整合。因此，作为一个具有CRM远景的企业，应该对CRM有一个全局上的战略，确定各阶段的战略目标和战略步骤。
③CRM项目实施后，所实现的系统需要与企业中其他系统无缝整合。因此，在实施前就应该对该问题有所规划，实施过程中才能选择正确的解决方案。
④CRM项目的预算往往容易偏低。这是因为预算人员经常不能把握住CRM的潜在成本，而企业要控制成本、避免失败，就需要了解CRM的隐性成本。
（2）CRM项目管理的核心。CRM项目管理直接决定着CRM实施的命运。CRM项目管理的核心就在于：CRM项目团队在范围、时间和成本三个维度进行权衡的基础上，使用项目管理工具和技术来对整个项目实施过程进行管理和控制。
①CRM项目范围。CRM项目的任务是什么？通过CRM项目实施，企业能实现什么样的目标，如是营销自动化、销售自动化，还是服务自动化？
②CRM项目时间。完成CRM项目需要多长时间？CRM进度计划应该如何安排？
③CRM项目成本。完成一个CRM解决方案需要花费的成本，尤其要考虑CRM的隐性成本。
以上三个因素可以看成CRM项目的约束条件，这样可以把这三个因素分别作为三个轴，画出一个三维图。在项目开始时，这三个因素都应当有各自的目标。在进行了初步的时间和成本估算后，分别在高、中、低三个层次对项目风险和可能的回报进行评估，那这个CRM项目的范围就有了更为确切的定义了。
管理这三个约束因素，就是要在一个CRM项目的范围、时间和成本三者之间进行权衡。由于项目的不确定性和资源使用的竞争性，很少有项目最终能够完全的按照原先预定的范围、时间和成本目标完成。成功的项目管理意味着同时实现这三个目标，并确保项目的质量。
（3）CRM项目团队的组建。
①CRM项目团队成员。一个CRM项目的实施会涉及企业、软件供应商，有时还有咨询机构。因此，CRM项目团队的成员除了有公司的员工外，还有软件供应商的专员，也有可能邀请资深的CRM实施专家。需要强调的是，由于CRM项目团队成员组成的复杂性，因此，CRM项目团队成员间的协作、交流就显得更加重要。公司的员工往往与软件供应商的专员对许多问题的看法不太一致，因为他们的立场和角度不一样，因此需要进行深层次的协调和沟通。
②CRM项目经理的作用。项目经理是决定项目成功与否的关键人物，同时作为团队的领导者，他的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平和领导艺术等都对团队管理的成败有着决定性的影响。在一个特定的项目中，项目经理要对项目实行全面的管理，包括制订计划、报告项目进展、控制反馈、组建团队、在不确定环境下对不确定性问题进行决策、在必要的时候进行谈判及解决冲突等。
其中，组建团队是项目经理的首要责任，一个项目要取得好的成绩，一个关键的要素就是项目经理应该具备把各方人才聚集在一起，组建一个有效的团队。在团队建设中，项目经理要确定项目所需人才，从各有关职能部门获得人才，定义成员任务和角色，按任务组织起来，形成一个高效的团队。
同样，CRM项目经理在CRM项目管理中也起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。
CRM项目经理需要具备的能力主要体现在以下几个方面：
A。个性素质。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机，并具有良好的沟通能力。CRM项目实施过程本身就是一个相互理解、互相学习的过程。这就首先需要CRM项目经理来营造一种虚心向别人学习的氛围。在个性因素中，还有很重要的问题是，CRM项目经理要能够转变观念，积极灵活地应变项目实施过程中所遇到的新问题。
B。管理协调能力。为了实现对项目的领导、计划、指挥和协调，项目经理要依靠行政手段、经济手段和法律手段等对项目进行管理，如发布命令和指示、建立健全经济责任制、制定各种规章制度。此外，还应不断提高自身的管理水平，改善管理作风，增加管理的艺术性。协调也就是将各种汇集到工程项目的指令、信息、计划、办法、方案和建议制度等，通过协商、调度和运筹使其配合得当，步调一致。此外，对各种资源通过进度计划和活动明细单等形式进行协调。协调的基础是计划和良好的工作气氛。
C。决策能力。决策是以信息为基础的，项目经理要根据信息来估计决策的最佳时机，并确保得到所需的最新信息，为稳妥地做出决策承担责任。项目经理要把项目作为一个整体来看待，认识到CRM项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。CRM项目经理只有对总体企业战略和CRM项目有清楚的洞察力，才能制订出明确的目标和合理的计划。由于以往CRM项目的成功率不容乐观，因此对CRM项目经理的决策能力提出了更大的挑战。
D。技术能力。项目管理是一项综合性很强的工作。项目经理管理着由企业内的专家、熟练专业工程师组成的一班人，因此，不但要有相当高的管理水平、政策水平和组织能力，还应具备很深的专业技术造诣。这一点非常重要，由于CRM是新兴的管理思想和管理方法，而且可以借鉴的成功案例不是很多。这对于项目经理而言是一个很大的挑战。因此，CRM项目经理在领导项目团队推进项目的过程中，除了要根据自身的CRM技术能力做出判断外，更需要经常共同讨论、互相学习，来共同解决从未遇见过的问题。
13.4.2 CRM项目管理内容
在项目实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。CRM系统实施不当，不仅会造成经济上的损失，而且会给企业正常经营带来严重的破坏，甚至导致崩溃。作为典型的高风险项目，CRM系统实施必须进行严格的项目管理，而项目管理的内容非常丰富，下面描述CRM项目管理中几个重要的阶段：
1）CRM项目可行性研究阶段
项目在正式启动之前，必须完成项目的可行性研究。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如研究深度不够、质量不高、不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性等。对此，首先，我们要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次，按要求进行可行性研究，正确确定其依据。再次，采用科学的方法与先进的技术。最后，建立科学的决策体系和管理机制。
对于CRM项目来说，需求确定是至关重要的。如果需求一开始就不明确，那么系统将面临不断的变动，导致工期滞后，成本倍增，并最终导致项目失败。只有对用户的要求有了一个非常清晰稳定的了解，需求确认才算完成了。CRM的需求确定内容不仅很多，而且需要根据不同的CRM解决方案，来确定相应的需求。例如：
（1）分析企业现有的管理模式和系统。
（2）初步了解企业和最终用户的需求。
（3）建立简易的交互式用户接口样本。
（4）改进用户样本直至用户满意。
（5）编制签署需求文件。
（6）将用户接口样本和需求文件归入项目档案。
2）CRM项目启动阶段项目启动阶段
需要界定工作目标及工作任务；获得企业高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通；对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。
（1）建立项目章程。项目管理最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务，也就是确定项目的范围。缺少正确的项目范围定义，是CRM项目失败的主要原因之一。通过和项目干系人在项目要产出什么样的产品方面达成的共识、产品描述、战略计划和项目选择标准等方面的信息，利用项目选择方法和专家判断输出项目的正式审批文件，也就是项目章程。
（2）组织项目团队。作为一个CRM项目经理人，是如何组织项目团队的？是采用什么样的组织结构类型的？是垂直方案、水平方案还是混合方案？以垂直方案组织的团队由多面手组成，每个成员都充当多重角色。以水平方案组织的团队由专家组成，每个成员充当一到两个角色。以混合方案组织的团队既包括多面手，又包括专家。
（3）建立良好的沟通。建立良好的沟通这需要项目经理把75%～90%的时间花在沟通上。项目经理在沟通时需要用户参与、企业高层的支持及明确优先事项和需求的清晰表达。这些也正是CRM项目成功依赖的三大要素。
完成CRM项目章程后，项目启动要召开项目团队启动会议，团队启动会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。项目启动还要召开针对客户的项目启动会议，在这个会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道、项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以项目经理为核心的管理制度。
3）项目计划阶段
（1）使用WBS工具。WBS作为有效地计划和控制建设工程项目的工具。它是由一组可交付使用的项目产品/设施组成的，表现为一种层次化的树状结构，定义了整个工程项目的工作范围。根据项目管理工作需要，进行不同层次的分解，以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量的计划和控制管理。随分解层次的深入，所定义的项目产品/设施也就越详细越具体，位于整个WBS分解结构的最底层是不能再进一步细分的产品/设施，也称为工作包，由它形成造价信息库，如果还要对它做进一步分解，其分解原则就变为完成该工作包的活动顺序或者施工工序。
使用WBS工具将CRM项目分解为可管理的活动。通过对项目目的的理解，确定工作主要分为哪几个部分，自上而下将大的部分分解为下一个层次，将每个构成要素再分解为子构成要素，逐级完成，直到能够分派作业并监测，同时制定WBS词典和WBS的编号系统。通过WBS的使用，使项目成本可以估算，这不仅是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据，还是项目范围变更控制的依据以及项目风险管理计划编制的依据。
（2）制订CRM项目计划。在项目管理中，一个好的项目计划提供了项目的全景描述，是项目资助者、决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具。项目计划本身具有稳定性和约束性，是实施项目控制的最有力标准和依据。计划可能随着项目的深入而更新，但是任何计划上的改动都应当有严格的程序。
在CRM项目管理中，多处用到项目计划的内容。例如，我们在确定CRM范围时，需要制订范围计划编制和范围定义；在CRM项目时间管理中，需要编制项目进度安排计划；在CRM成本管理中，需要编制资源计划、成本估算和成本预算等。
制订项目进度计划是确定每项活动的开始和完成时间。如果开始和完成时间不现实，项目就不可能按进度计划完成。制订项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义，得到活动列表；其次通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排，决定活动之间的逻辑关系；接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算；最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得，反复进行改进，获得适合本项目的进度计划。
（3）CRM项目风险管理。项目的风险就是在项目管理活动中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。项目风险存在如下特点：
①风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险无处不在、无时不有。这就说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而且不能也不可能完全消除风险。
②某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任何一种具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也促进风险管理的迅猛发展。
③风险的可变性。这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。
④风险的多样性和多层次性。大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各个风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。
作为一名项目经理，该如何进行风险管理呢？
第一，风险管理计划的编制。风险管理计划的编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。风险管理计划编制其实就是编制一个风险管理的总章程和计划的过程。
第二，风险识别。风险识别是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。风险识别其实就是对一些可能会出现的风险进行了解和判别。在不知道什么情况是风险，会出现什么样的风险，那些风险将会对自己的项目产生哪些影响之前，如果贸然开始项目，是非常危险的事情。只有在风险出现之前，先对其出现可能拥有了预见性，做出分析认识，当其真正在项目进行过程中出现时，才不会措手不及，让其成为危害。也只有这样，才能把风险可能会对我们造成的损坏降到最低。
第三，风险定性分析。风险定性分析包括评估已识别风险的可能性和概率，确定其数量和优先级。作为项目管理风险因为分类比较多，影响的程度和产生的次数都是不同的。所以，在进行了对风险的识别之后，就要去分析这些风险对项目来说有多大的影响。
第四，风险定量分析。风险定量分析经常是在风险定性分析之后进行的，当然这两个过程可以一同或分开进行。风险定量分析其实就是对项目的性质和时间，资金的可用性的影响。风险定量分析其实是对风险定性分析的一种深入。
第五，风险应对计划的编制。风险被识别和量化之后，我们就必须开始编制一项应对风险的计划。当风险被分析完毕之后，就要对风险的出现制订应对的计划，防患于未然。其中，风险应对计划包括：界定扩大机会的步骤，编制处理对项目的成功构成威胁或风险的计划。可以针对不同的风险采用风险避免、风险接受、风险转移和风险减轻这四项基本的措施来应对。
第六，风险监督和控制。风险应对控制包括执行风险管理和风险管理计划，以应对风险时间。其实，风险监督和控制就是在项目进行时，对实际出现风险进行监督和控制，尽量使项目进行的时候和计划相符。如果一切的实施都和计划不同的话，那么就有可能会出现新的风险，或者把风险的几率和影响扩大。
4）项目控制执行阶段
（1）CRM项目控制。控制是一个过程，用来衡量项目的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施使得进展与计划相匹配。项目控制对于确保一个CRM项目沿着成功的轨迹推进非常重要。它在项目管理的各个阶段都发挥着重要的作用。
①项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。其内容包括：对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可；查明进度是否已经发生变化；在实际变更发生时进行管理；进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。
②项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据；用成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制等方法进行的。
（2）CRM项目质量管理。项目质量管理是一个很难界定的知识领域。不过目的很明确：确保项目满足它所应满足的需求。而CRM项目质量管理往往是很多项目团队所不太重视的。目前国内很少听说在实施CRM项目时，有严格的CRM项目质量管理。在这里我们只能借助于IT项目质量管理来尝试讨论CRM项目质量管理。
现在很多公司认为公司的职员对质量问题负责，而并不是管理层的责任，这种看法是错误的。全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和操作定义以及检测列表为依据；以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析等方法为工具进行的。
CRM项目质量管理包括三个主要过程：
①质量计划编制。该步骤包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。将质量标准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。对于一个CRM项目，质量标准可能包括允许系统升级与集成、为系统计划一个合理的客户响应时间，或确保产生统一的客户信息。
②质量保证。该步骤包括对整体项目绩效进行预先的评估，以确保项目能够满足相关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目过程承担责任。高级管理层、CRM项目经理应当带头强调项目团队在质量保证活动中发挥作用，而且项目团队首先应当以工作质量来保证项目质量。
③质量控制。该步骤包括监控特定的项目结果，确保它们遵循相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。这个过程往往与质量管理所采用的工具和技术密切相关。例如，质量控制图、统计抽样等。
5）CRM项目收尾阶段
（1）项目结束。项目结束时，项目经理要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的提交件，搜集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。
（2）项目完工会议。项目结束时，依然要开会，主要有七大主题：技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时，也要总结经验教训。
（3）客户满意度。项目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，作为公司项目成功完成的案例证明。
CRM是典型的IT项目之一，只不过CRM发展的时间还不长。企业在实施CRM还没有能够严格按照项目管理的要求来执行，但是CRM项目管理是一个持续改进的过程，经过一段时间的摸索，也一定会形成一个成熟的项目管理模式。
小知识13—1借道华为，微软CRM精耕中国市场微软CRM和华为呼叫中心系统的集成，将促使双方在国内电信和非电信市场都获得更大的市场份额。微软中国在2007年MicrosoftDynamicsCRM市场拓展计划发布会上确认，微软公司和华为技术有限公司正式确立了合作伙伴关系，微软客户关系管理平台与华为呼叫中心平台成功实现对接集成和彼此互操作。微软MBS事业部总监ClausMinet称，微软是市场上公认的CRM的领导者，很多合作伙伴在微软的平台上构建自己的应用获得了利润。他深信华为的呼叫中心系统和微软CRM集成，将促使双方在国内市场都获得更大的份额。据ClausMinet介绍，华为的呼叫中心有一个标准的接口，微软封装了该接口的插件，支持市场、销售、服务三个模块。通过集成，可以直接在微软的CRM之上拨打电话，而无需在不同的系统之间进行切换，从而使用者能在第一时间得到客户的信息。据了解，目前这个方案是基于IVR、CTI以及ACD之上的应用，如果该产品进入市场顺利的话，双方还会在此基础上进一步拓展。有关专家认为，随着ICT的融合日益加剧，CRM和呼叫中心集成是大势所趋。ClausMinet也表示赞同这一看法，他说，在国外，微软CRM同不少数据通信厂商达成了类似的合作关系。ClausMinet表示：“我们希望尽可能多的呼叫中心合作伙伴和微软CRM集成，微软的平台是非常开放的，可以和不同的合作伙伴构建一个集成的模块。”自2003年1月，微软首次推出客户关系管理软件MicrosoftCRM1.0以来，微软CRM在全球的营业收入已经突破10亿美元。
目前，在中国战略性实施MicrosoftDynamicsCRM解决方案的客户包括搜狐、翡翠航空、中国电信、白沙集团、蒙牛等在内的多个行业领军企业。尤其是在2006年5月，微软发布DynamicsTMCRM3.0中文版产品后，在中国市场拥有了416%的年销售增长率和242%的客户增长率。业内人士指出，微软的CRM软件系统能在短期内迅速拓展，得益于其类似Outlook，有自动日历、联络人、任务以及电子邮件同步功能，具有良好的易用性能，企业员工很容易掌握这一软件。
资料来源根据CTI论坛信息整理。
本章小结
本章首先对CRM系统实施进行了概述，对现在CRM系统实施方面主要存在的问题进行了分析，强调了实施CRM系统的意义，介绍了CRM系统实施的战略。
接下来，分析了CRM系统成功实施需要注意的关键因素。通过对难点问题的分析找到了CRM系统实施的关键点。
然后，具体介绍了实施一个CRM系统通常会使用的方法论，以及一般的实施过程，通过对实施一般性的描述，企业可以制定出符合自身要求的实施方法及步骤。
最后，介绍CRM实施过程中会涉及的项目管理问题，从一般项目的项目管理问题谈起，引申到具体的CRM项目管理问题。
复习思考题
13.1 CRM系统实施的意义是什么？
13.2 CRM系统实施成功的关键因素有哪些？
13.3 CRM系统实施的一般过程是什么？
13.4 作为一名CRM项目经理，需要具备的能力有哪几个方面？
技能实训题
13.1 举例分析什么样的企业适合实施CRM系统，什么样的企业不适合实施CRM系统？
13.2 如果你是一名实施CRM系统的项目经理，谈谈你需要做些什么？
