美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”和做任何事情一样，公司决策也要分轻重缓急。这是管理者应当把握住的问题。
管理者应该懂得轻重缓急进行决策，将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。这种决策方法体现了管理者层的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。
所谓正确决策，就是能给企业带来效益的决定。一名管理者只能在正确的决策中找到方向，而不能错失良机，使大家陷入困境。
既然正确决策对身为领导的你是如此重要，那么，掌握正确决策的技巧对你而言可谓迫在眉睫！如何才能正确决策呢？
（1）要有决断的能力
如果你想发展你的决断能力，那你就必须有勇气，还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的决策来。
在条件极其不利的情况下，你必须具备运用正确的逻辑推理、运用常识性知识和运用分析判断的能力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会，除此而外，你还需要有相当的预见能力，以便你能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要对你原来的计划进行修改的时候，你要采取迅速的行动对原决策做必要的修改，这样会加强你的手下人对你作为他们的管理者的信心。
（2）分清轻、重、缓、急
美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”和做任何事情一样，公司决策也要分轻重缓急。这是管理者应当把握住的问题。
一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己之所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
管理者应该懂得轻重缓急进行决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。这种决策方法体现了管理者层的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。
确定先做的事对于任何人似乎都并不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不应该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。
机会和资源的最大化原则是管理者指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。
有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。
但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。
虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的最高管理层责无旁贷。
轻者当缓，重者当急，关键决策由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。
事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是公司管理者的智慧所在。
（3）要学会安排工作的先后顺序
当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后。
有些管理者，他们的工作总是杂乱无章、一塌糊涂，原因就在于他们不知道怎样做决策，也不知道什么事情应该先做，什么事情应该后做。任何工作对他们来说都是急的，每个星期他都会给他的行政工作人员、他们的部门领导和一些分公司的领导发去几十份划了红框并写上“加急”字样的备忘录。可结果哪件事情也没有得到及时的处理，原因在于每件事情都写上“加急。”
的字样，就使每一件事都变得不急了，变成了日常工作。
如果你能把你的问题排出个先后顺序，它们就迎刃而解了。现在你就把你急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在你列出了工作顺序之后，你就全力以赴地解决第一号的问题，一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第二号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题，关键在于这样做会逐渐解决你以往日积月累下来的许多问题。这样一来，你真正关心，真正着急的事情，马上就可以解决了。你也要让你的下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，也让他们按照同样的办法去做。这样，他们就会做好他们份内的工作。
简单点说，你要实行急事先办的原则，一次只办一件事。即使这样仍然不能解决问题，你也不要采取其他办法，一旦你使这个系统运转起来，你就要坚持到底；这样你才能逐渐清理掉过去积压下来的一些问题。
（4）要掌握制定计划和下达命令的技巧
一旦你已决定要做什么事情，那你下一步要做的就是制定一个详细的计划和下达命令，如果你想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。
明确的任务必须分派专人去处理，各种须供应的物资和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确地固定下来。总而言之，这个执行计划必须能回答如下五个特殊的问题：
[1]为什么这项工作必须得做？
[2]什么事情必须得做？
[3]谁来做？
[4]在什么时候、在什么地方去做？
[5]将如何去完成这项工作？
当你认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向你的下属发布口头命令或者书面命令。你的命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关键，也是作为管理者责任的一个主要部分。如果你想得到驾御下属的无限能力，以上这些也是一种必须具备的能力。
当你掌握了以上三种技巧的时候，你就具备了正确的决策能力。
