一、开元旅业：从资本扩张到品牌扩张
开元掌门人陈妙林曾经在不同场合这样描述企业的发展历程：从当年最早的做单一的旅游酒店，到随后的酒店业与地产业的联动发展，再到后来的引进国际资本确立连锁酒店模式，每一步的前行都让企业获益匪浅，也让开元旅业一路走来坐稳本土民营酒店的头把交椅。
在此基础上，从以资本为纽带的扩张模式，向以品牌输出扩张方式转变，从而实现连锁酒店的快速扩张发展，陈妙林走出了一条民营酒店转型升级之路。
（一）“开元旅业并不缺钱”——引进国际资本实现跨越发展
曾经，资本是开元发展的瓶颈之一。“开元在对自身进行深入分析和论证后，认为2007年前后是集团引进国际资本发展民族酒店品牌的黄金时机。”开元有关人士称。
在这一认识的推动下，开元积极与国际知名投资者凯雷投资集团进行了接触，一方面制定了详细的引资目标，包括但不限于引资规模、股权稀释比例、定价水平、决策机构组成、经营权与人事任免权、退出机制与退出年限、品牌等。
另一方面，组建了专业团队，在企业内部组建涉及战略、财务、行政等跨部门的班子，同时寻找合适的包括律师、审计师、评估师、财务顾问等的中介机构进行合作。
在完成上述准备后，开元制定了引资的时间表，严格按照既定目标、时间和程序推进，经过一年的努力，最终在2008年4月份前确保了1亿美元全部到位，有效规避了金融危机全面爆发下资金不能及时到位的风险。
“开元旅业并不缺钱，我们引进战略投资者或者上市，无非是想借鉴和积累资本运作方面的经验，引进西方先进的酒店管理模式。”陈妙林说。
“按照现时发展情况，一定会如期完成引资前确定的战略目标。”开元有关人士称。
现在看来，这个目标已经实现了一半：到2010年，拥有35家以上开业的高星级酒店，客房数量超过9000间，保持国内酒店集团前10强的市场地位，进入世界100强。
到2015年，拥有65家以上开业的高星级酒店，客房数量超过20000间，进入国内酒店集团前5强，世界50强。
（二）“首先打响品牌知名度”——做输出管理为主的酒店品牌
在陈妙林的逻辑中，开元的发展思路是，着力打造五星级酒店品牌“开元名都大酒店”、四星级酒店品牌“开元大酒店”，并形成由中等城市逐步向大型城市（如北京、上海）扩张，由浙江向全国辐射的格局。
“没有一家酒店一开始就输出管理的，都是从先建酒店开始。等到有了足够的品牌知名度以后，才逐渐以输出酒店管理为主。”陈妙林说，中国有大大小小的酒店管理公司800多家，但是真正能够成功的很少，根本原因就是这些公司还没有一定的品牌知名度。
“在现阶段，开元还不能完全依靠委托管理的方式进行扩张，这样速度还太慢了，不利于开元酒店集团规模的快速扩张。”开元旅业有关人士对记者说。为此，开元将通过其他三种途径进行补充：第一种，通过收购方式进行扩张，通过收购当地有潜力的高星级酒店，按开元酒店标准进行改造；第二种，通过“房产+酒店复合模式”进行扩张，完善和补充酒店网络，这种属于自建模式；第三种，开元还通过租赁方式，加速在既有酒店的周边进行扩张和完善酒店网络。
随着开元品牌形象的逐渐丰满和行业影响力与日俱增，开元的扩张将逐步过渡到品牌扩张阶段，逐渐缩小与国际酒店集团在品牌经营上的差距。
自主品牌的不断强化，也使得开元有机会从以资本为纽带的单一发展模式转变成以资本为纽带和以品牌输出为纽带的双轮驱动发展模式，加快发展的速度，减少现金投资，从而保证企业的稳健高效发展。
（三）“如何更好地服务客人”——现代科技提升经营管理效率
似乎没有一个行业比五星级酒店更强调细节和美，陈妙林说：“细节可以透视本质，要做成一个成功的国际化酒店，必须注意细节和美学。”
曾经入住开元旅业集团旗下酒店的客人都会对其个性化的服务难以忘怀，这就是开元首创的“开元关怀”服务计划。它包括“高效便捷”、“时刻关心”、“无微不至”、“喜出望外”等四个核心承诺。
所有开元酒店都采用业内最先进的OPERA前台操作系统，每家开元酒店都遵循“开元酒店基本产品和服务标准”，每一家酒店都设有象征酒店行业最高服务水准的金钥匙服务……
作为国内最大的民营酒店集团，开元和世界领先的设计公司保持长期的合作。比如，坐落于千岛湖镇麒麟半岛叠翠之中的杭州千岛湖开元度假村，聘请的是美国著名的WATG公司，景观由美国的贝尔高林公司设计。
集团还是迄今中国旅游行业第一家启用ERP管理系统的酒店集团，也是国内为数不多的所有连锁酒店都采用FIDELIOOPERA、GOLDENCLASS管理系统的集团之一。
这三大系统使处于不同区域酒店的管理信息、宾客数据能够得到完全的交流和共享，从而有效提升集团的营运水准，充分发挥连锁集团的优势。
二、万达商业地产模式：快速扩张下的隐患
从第一代“沃尔玛+万达”的订单地产，到现在万达广场第三代“城市综合体”模式，万达的扩张速度无疑让业界惊叹。曾有人士评论说：“从第一代‘沃尔玛+万达’的订单地产，到现在万达广场第三代‘城市综合体’模式，这是一种典型的‘加法’。这种巨大的能量，国内商业地产圈无出其右。”
不过，在如今万达高速的加法扩张中，有人士也提出担忧，这种加法背后，需要强大的资金链和人才储备作为基础，万达的资金链能否承载其扩张规模？万达商业模式的可复制性究竟有多强？
（一）订单式地产
“如果说房地产市场垮掉了，最后垮掉的是万达。”这是经济学家董藩在房产市场“极度深寒”时力挺万达的一番评论。
如今看来，当不少房企仍在为土地争得你死我活时，万达“轻舟已过万重山”。
据武汉一服装经销商介绍，万达在武汉的每一个万达商业广场的招商都能引起强大的反响。
众所周知，万达有很多的战略合作伙伴，比如沃尔玛、家乐福等，在万达广场商场项目正式营业之前，一定会选择其中一个合适的大型国际企业进入。而与国际品牌的合作已经成为万达在全国各地必定会拿出来佐证万达广场“国际化”的招牌。
据万达集团相关负责人介绍，万达广场的商业大部分为只租不售，拥有1000多家签订合作协议的商家，其中有50个左右是大的主力业态，60～70个为次主力业态。这些商家都是“跟着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，这种经营模式被称之为“订单地产”。
不久前的媒体见面会上，万达集团董事长王健林曾这样解释万达的订单式模式，“首先是经营性物业抵押贷款，由于万达拥有多个万达广场这样的优质物业，仅银行资产抵押贷款规模就有望达到300亿元。第二是预售款，万达销售物业占总开发量的60%左右，不仅仅是商业，在周边往往有办公、住宅等物业出售。由于企业的良好口碑，预售款可以占到现金流的40%到50%。第三才是集团自有资金，一般占到总投资的1/4左右”。
一位接近万达的资料人士称，订单商业地产在国外是很流行的商业模式，在拿地之前将主力店确定好，可避免商场完工之后再招商可能出现的招租难问题。
（二）弥补百货缺位
如果说，万达的订单式模式让外界颇为担忧的话，那么万千百货便是加法背后的升华。
“万达对商业的理解已经发生了变化。”王健林对媒体坦言，“百货业态在城市综合体中不可或缺，但在万达广场的扩张中，遇到高端百货不愿意进军新城区的问题，万达在2007年重新组建了自己的百货，这样便很好解决了百货业的缺位难题。”
事实上，与大型卖场相比，万千百货两三万平方米的规模只能算“迷你百货”。
万千百货总经理丁遥坦言：“传统大百货有餐饮、电影院等非零售业项目，这些万达广场都涵盖，所以万千百货纯粹做百货。万千百货是初学者入市，需要深入了解零售市场。开业只是开始，每年商品布局、营销都会调整。”
他称，万千百货对国内百货业的竞争强度早有准备。其打出的第一张牌是“错位经营”，力图引进每个当地市场空缺的品牌。预计15%的品牌都是首次进入当地市场。接下来，扩张速度将成万千百货占领市场的关键。
不过万千百货的雄心也引来了业界的争议。中国房地产专家韩世同表示，如今几乎每个城市都有占据主流的百货品牌，大型购物场所也是遍地都是，而这些购物场所所处的区域也已形成了相对成熟的商圈，万达想凭借万千百货一举占领市场，这不太可能。
“要改变一个核心商圈的地位并不容易”，业内人士称，尽管拥有万达的品牌，但万千百货本身能否在成熟的百货品牌中争抢到市场份额还有待观察。
（三）“曾经的摔跤”
实际上，万达今日的成就也并不是一帆风顺。在向商业地产进军的路上，万达其实是一个曾摔得青紫的探索者。
2006年10月，当挖掘机铿锵的声音回荡在沈阳万达广场周围时，这个2003年建成的商业体，留给350个商户的只是一把辛酸泪。这是万达在商业地产经验积累过程中经历过的最为痛楚的一幕。
据相关媒体报道，在2003年，沈阳万达商业广场开业后，由于客流量稀少，仅13天时间，精品街的大部分商铺就已停业。
2004年2月1日，业主经过与开发商斡旋，在万达同意出资提供3个月租金的情况下，116家精品店又重新开业了。但是半个月后，这些商铺不得不重新关门，而后酿成了第一次停业退铺风波。2003年开业，2005年客流稀少，市场上不断传来商业欺诈的声音。最终已售出的商铺由万达收回，该建筑拆除。
仅仅在三年之后，曾经摔得青紫的万达商业，开始在中国大大小小的城市迅速拓展。
万达官方网站上的资料显示，目前万达已在全国开业27个万达广场、7家五星级酒店、400块电影银幕和11家连锁百货店。
截止到2009年年底，万达已开业持有的商业物业面积达到400万平方米。万达广场包括开业与在建项目，覆盖全国50多个城市，物业面积合计超过1000万平方米。万达官方网站显示，目前万达总资产额达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。王健林在2009年年底表示，万达确定2010年将新开业15个万达广场，2011年，计划新开业20个万达广场。到2012年万达广场数量将超过80个，经营性物业持有面积将超过1200万平方米。
在深圳私募、太合资产管理公司负责人王亮看来，万达本身的产业布局存在一定的互补性。商业配套的完善，对于住宅等销售型物业的价格形成了有力支撑。同时，商业地产的长期租约收入在一定程度上可以有效对冲住宅价格的波动。另外，万达广场覆盖了全国50多个城市，遍布全国一、二、三线城市，在区域性上有效分散了市场波动风险。同时，公司四大产业的目标市场错位经营，形成互补。
（四）高速扩张之忧
不管是订单式地产，还是万千百货，万达都在以燎原之势在全国扩张。
众所周知，2008-2009年度，是万达扩张最快的一年。自2008年年底起，万达开始频频抄底土地市场，仅当年的第四季度就投入了50多亿元用于增加项目土地储备。王健林也曾公开表示，2009年万达计划投资200亿元，在国内买12到15块地皮，2009年下半年至明年新开24个万达广场。
一位业内资深人士称，按照如此大规模的拿地开发，万达在最近两年需要付出上千亿的资金。而目前，万达的现金流主要来自销售回款，持有物业的租金收入。但据了解，万达在2010年的销售额约为250亿元，即使加上持有物业的租金收益，也仅有280亿元左右，这是否可以支撑庞大的项目开发对资金的需求？
“如果万达仅仅采用销售商铺的经营模式进入新兴市场，那么存活率是极小的。”房地产专家韩世同表示，大连万达如此疯狂地在全国扩张，其风险是极大的。他称，万达在其他城市的很多项目都做得非常失败，甚至万达有些项目根本就没有办法盘活，给业主或投资者带来了很大的危险和损失。
（五）上市做大雄心
“万达的目标是多产业的整合。”不久前，万达总裁王健林列出了几个具体目标：2010年，持有物业面积达到800万平方米，物业总开发量达到2000万平方米，资产规模达到亚洲第一，新开15家五星级酒店；到2012年，万千百货开店80家，规模中国第一，在全球同类企业中排名第二。
万达的快速扩张意在金融市场，是否与计划近期在A股上市的传言有关？2010年4月29日，万达发布2010年第一季度的销售业绩：商业地产、百货和电影院三大业务销售额达到161.8亿元；其中商业物业实现的销售金额达到152亿元，“北万达”的销量甚至超过“南万科”。外界已经将此举解读为准上市企业所作的信息披露演练。
据万达一位相关负责人透露，万达已完成了股改，进入了上市的申报程序，当然，这还需要有关政府部门的批准。
不过万达并非整体上市，拟上市的业务主要包括商业地产、高级酒店、高级公寓和住宅等。拟上市部分的业务中，以大型商业中心开发运营为主，现已开发的项目共有20余个，项目总建筑面积达到1300多万平方米，主要集中在北京、上海、宁波、成都、南京、苏州、重庆等大城市。同时包含住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及五星级高档酒店的开发与运营，其中，正在运营的酒店项目1个，在建酒店9个。而这些都将作为城市综合体组成的一部分。此外，万达还拥有物流等很多其他资产，但并不包括在此次上市资产当中。
中国著名房地产品牌营销专家陈真诚表示，每个公司都有其发展的战略，只要项目最终能够正常运营，就是成功的。
他认为，虽然大连万达在全国大举扩张，表面上看确实存在不少风险，但这对万达的将来也许是极有利的。他表示，随着土地的价格上涨或是有些城市重要地块的日渐稀缺，未来万达未必会拿到适合商业发展的地块。
事实上，如果不是2009年6月份万达集团第二轮私募规模、价格提供了一个作价尺度，或许待万达商业地产正式登陆A股首日，又会演绎一出当年“许家印易主富豪榜”的反转剧。而第二轮私募消息一经放出，即创下中国民营企业内地私募的“两最”：一个是资金规模，计划募集40亿元，收到的确认函则超过400亿元；另一个是价格，每股17元。此外，入股的都是民营企业的大腕，没有一家国有企业。
一位比较了解万达的资深人士表示，万达商业地产向来是资本的宠儿，2004年国内资本市场正处熊市，万达海外上市的念头刚刚萌生，摩根大通、里昂证券、摩根斯坦利、麦格理、瑞银等投行接踵而至。尽管最终其在IPO上接连遭遇两次波折：2007年房地产信托基金（REITs）上市计划叫停，2008年经济危机下IPO渠道冰封。但这丝毫不会让人怀疑万达一经上市，即成中国房地产行业市值最大的企业。
不过，此次上市万达要支付的代价也不小。媒体报道称，万达与建银国际签有对赌协议，即如果万达没有在约定期限内上市，万达将溢价回购上述股份。同时，万达对于投资期内的业绩也做出承诺，若没有达到上述业绩承诺，万达将对投资方予以补偿。而建银国际的资金来自于信托融资。
分析人士认为，可能由于企业与出资方对风险评估水平不对称等因素，使得企业承担过多的风险。
很显然，继失意REITs后，万达别无选择，趁着后危机时代经济逐渐转暖的时机，借助A股IPO支撑这座“商业地产王国”的扩张与复制，目前已几乎成为定局。
