一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。一个团队是由各色各样的人组成的，他们都有自己的看家本领。对部下的特点、能力，甚至他们的性格了如指掌，做到适才适所，使内在的潜力得到充分发挥，是老板的使命和职责。
□铁腕老板带出“铁军。”
俗话说，慈不掌兵。领导人心慈手软，往往优柔寡断，难成大事。带出一批精兵强将是老板的头等大事。为此，做一个铁腕人物，就显得极其必要了。
公司的运转和管理需要铁腕的老板，同样也需要有下列铁的管理原则：
（1）要坚定
坚定性是指挥的要诀之一，灵活性又是指挥艺术的核心，这两者在实践中是辩证统一的关系，灵活性不是离开原则性的灵活，但在落实决策目标时所采取的办法要从实际出发。
（2）要变通
管理中的重大战略决策在实施过程中，会出现这样那样的情况和问题，这就要求在实施决策过程中进行适当的变通。
（3）要有重点
一般说来，没有重点就没有政策。在实施决策过程中，一方面要抓住主要矛盾，重点解决那些急需解决的问题；一方面又要在解决主要矛盾过程中注意灵活地把握政策。
（4）要有权威
实践证明，没有权威就不能指挥。
（5）要有民主性
这里的关键，是要把实施决策的灵活措施交给下属进行充分的民主讨论，认真听取并吸收大家合理的意见，这样既能调动下属的积极性，又能丰富指挥者的经验。
【用人密码】做一个铁腕人物
一支战无不胜的团队，首先需要一个铁腕的领导人。只有言出必行、令行禁止、意志坚决的老板，才能带出一支强大的“铁军”！而这支铁军，必然具备出色的执行力，大大提升团队的战斗力。
□什么样的人都敢用
在用人上，没有固定的标准。从某种意义上说，没有最优秀的人才，只有最合适的人才。对于老板而言，只要能给企业创造利润，一些性格有缺陷的人也能用，也就是说什么样的人都敢用。
（1）刻薄易怒的人
发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听说、认输和俯首帖耳，对付它的秘诀就是不要害怕。
（2）猜忌多疑的人
遇事留神、猜忌多疑的人认为，被人随时都会攻击、伤害他。对待这样的人不要急于表白自己，要提供可靠的信息和有力的证据，这样会无形之中提高你的威信，消除他的疑心。
（3）悲观失望的人
将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
（4）争强好胜的人
对待他们，应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进公司人力资源的有效利用。另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
（5）对待奉承拍马的人
马屁精如果有朝一日掌权时，又会培植出更多的小人，最后公司就会成为工作效率低下，业务陷于瘫痪的境地，因此，领导一定要杜绝奉承拍马的发生，加强自身修养，提高素质。
【用人密码】没有完美的员工，只有完美的团队
在用人过程中，老板一定要掌握各类人的不同特征，不要无任何理由地警惕别人、怀疑别人；分析问题多从坏的方面去考虑，设想各种可能出现的复杂情况。老板不要急于显露自己，要利用可靠的信息和有力的手腕，消除他们的疑心，为自己所用。
□绝不允许下级越权
通常，下属的越权有三种情况：一是由于职责范围不甚明了，或是口头交待得清楚，但在具体做事时却糊涂了，出现了有意、无意的越权；二是有的下属对领导有成见，或是为了显示个人才能而不正当地越权；三是在非常情况下的越权，这样的行为多少还是可以原谅的。领导要根据不同的越权情况，采取不同的防止下属越权的方法。
（1）让下属明确自己的职责范围
权力是适应工作、责任而来的，有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。权、责、利相一致是领导工作的一个重要原则。只有三者相统一，真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止越权。
明确职责范围，不能仅停留在制度规定上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定权。除规定一般决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的紧急问题由谁负责处理。
上下级的领导工作，一般权责比较分明，但正职副职的工作，有时不那么泾渭分明，这就需要明确职责范围，各司其职，各负其责。
（2）对下属进行一级管理一级的教育
分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次系统解决。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，也不能固执己见，各行其是。
（3）对下属的越权要作具体分析，不能简单地批评和指责
有的下级越权，是做了应由上级主管领导决定的事，但与他有较强的事业心、责任感，敢于承担责任等优点相联系的。这种越权的精神反倒显得是可贵的。
对于那种出自正当动机而越权的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出越权的危害。
【用人密码】让下属明白个人权力的边界
下属越权，不仅扰乱了团队的正常运作，也是对老板权威的挑战。一旦这种情形得不到控制，整个公司就会乱作一团。大老板用人，一定要让下属明白，什么事能做，什么事不能做，这是前提，也是根本。
□合理授权，无为而治
《老子·第四十八章》有这样一句话：“无为而无不为。”短短的几个字，实际上包含着丰富的做事哲理。
老子认为，无为，然后能无不为；无为，然后能有作为。管理者应该以清静无为、无欲无争规正自身，人民就自然地回归于纯朴，社会就自然地趋于安定，自会呈现国富民安的太平世界。
显然，无论做什么事情，都是有所为有所不为的。人生当中，如果有人想无所不为，那么最终的结果就会一无所为。领兵打是这样，做生意也是如此，有所取就要有所舍，有所攻就要有所守，贪心太大，必遭祸害。
有为与无为两个看似相反的作为，其实是相互贯通的。顺应客观，无为而治，并非完全听天由命，任人摆布，而是在顺应客观的同时，主动地、策略地、乐观地、自觉地去驾驭现实环境中所遇到的矛盾，并制定合理的方针、策略。
所谓“无为而治”，其实是貌似无为，实则有为，眼下无为，长远有为的一种为政策略。这种“无为”包括三个方面。
第一，尽量让下属发挥自己的聪明才智，作为领导者应尽量少施行命令或指示；
第二，给下属自由的思考和休息的时间，不要实行使下属负担过重的政策；
第三，给下属充足的发挥空间，对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
对大老板来说，企业规模还比较小的时候，领导工作可能是事无巨细，都要亲历亲为。但是当企业的业务规模不断变大后，管理者就不能一竿子插到底，否则，公司的中层起不来，大老板和所有的员工也都非常累。
随着公司发展，生产规模的扩大和部门层次的增多，一个大老板，即使精明强干，能力超群，也是无法事必躬亲，样样“有为”的。他必须忽略可以忽略的东西，做到大事“有为’，小事“无为’。
太平洋建设集团有限公司创始人严介和：“对一把手，只讲结果不讲过程，谁分管谁说了算，大老板可以先斩后奏裁掉副总，他们拥有99%的权力，我只有1%，就是管好手下的几个高层。”
那么，如何做好“有为”与“无为”呢？
（1）大老板只需在事情的开始阶段表现出“有为”来
实践证明，高层领导无需事必躬亲，而只需要在开始表示一个态度就可以了。这种表态可以叫“拍板”，也可叫“决策”，算是“有为”的举动。高层领导者仅在工程之始参加的“奠基仪式”、“开工动员”等也属于这类性质。
一个人的精力是有限的。你不可能什么都想得到而又什么都不想失去。你必须学会选择，学会放弃。这就要“有所为，有所不为”。
（2）大老板只需在事情的中间环节上表现出“有为”来
此时的“有为”，是为了引导、完善群众运动，促使高潮的到来。而当高潮形成后，他应当奔向新的目标，在新的领域开始自己的“有为”。
因此，“无为”并不是说领导者对一切都不管，而是要领导者在必要的时候留心下属的动向。口出怨言或者发牢骚、自叹倒霉的领导者并不称职。
【用人密码】将能而君不御
作为老板，应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力，没有权力，就是巧妇难为无为之炊。在授权后，就不要牵制他们，使他们各司其职，这样才能使企业兴旺发达起来。
□搭配新老员工的奥秘
在一些公司里，管理层要么全是老的，要么全是年轻的，成员之间几乎没有年龄差异，因此，在需要更替时，不得不“一锅端”，工作前后无法衔接，出现周期性间断，使管理层工作效能受到很大影响。
通常，年龄大的有经验丰富、稳重老练、事业心强的特点，但缺乏创新精神，守业心理较浓厚，且易犯经验主义的错误；年纪轻的精力充沛，思想敏锐，勇于探索创新，但易犯冷热病。假如管理层是同一年龄层次，就很难做到“内阁”的交替与合作，做不到高效能的管理。
所以，必须有一个梯形的年龄结构，应由老年、中年和青年这三部分人组成一个具有合理比例的充满希望的混合体，只有这样才能发挥其最佳效能。既可以使“老中青”在经验和智能方面的不足得到互补，又可以使“内阁”保持旺盛的生机，相对稳定并有利于工作的自然交替。
搭配新老员工，需要解决的一个重要问题是：平衡新人与旧人的冲突。除了做好双方的思想工作以外，老板要善于缩短新老员工的磨合期（冲突期）。常用的办法有：
（1）加强‘新人”的力量，形成一股强劲的改革力量，迫使保守势力俯首就范。
如果改革派势单力薄，必然在尚来成气候的时候就被反对派逐一扫地出门，这样，改革就必然失败。大量优秀人才的同时进入，可以使改革势力形成一种团队，在面对保守势力的攻击时可以互相支持；可以使一个经营状况严重滞后的公司在短期间内就上两个新台阶。
（2）老板的态度要坚决，立场要坚定，不能含糊不清，有排除一切阻力的决心。
人事冲突处理不好，会产生极大的杀伤力，对公司发展有百害而无一利。一旦新旧员工之间有了隔阂，老板就要坚定信心，弥补彼此的差距，营造和谐的工作氛围。
【用人密码】掌握妙手回春的化解之道
这个世界上没有不能克服的苦难。老板只要下足了功夫，春风化雨，就能消解员工之间的隔阂。一段时间以后，“旧人”开始逐渐放弃自己过去的观念和工作疗式，转而向“新人”学习；而“新人”在冲突中也会逐渐认识到私营公司的局限性，开始改变最初那种急躁的工作方式，慢慢拉上“旧人”一把，让他们与自己一道前进。
□制定最有效的竞争机制
兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，老板的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。
给员工比赛的场地，帮员工明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看员工自己的了。在这方面，海尔集团的做法可圈可点。
海尔领导人提出了“赛马不相马”的口号，为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。概括起来，海尔的系列赛马规则主要有：
（1）在位监控
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
（2）届满轮流
集团的经营在逐步跨领域发展，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出届满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其它岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。
（3）三工转换
海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
【用人密码】竞争出人才、出效益
老板的主要任务不仅仅是发现人才，更重要的是建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
□管治下属稳、准、狠
老板对部下打巴掌的时候，不能姑息手软，其要诀就是：稳、准、狠，一定要打得准，打得绝。这样才能给他留下深刻印象，达到惩罚的目的。
（1）第一要稳
采取强硬手段惩罚一个人，有时要冒很大风险。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术，有时有着很硬的后台。但并不能因为有这些担心就不敢果断采取行动，事实上，只要谨慎行事，就可以既达惩罚效果，也不会出现不利的后果。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
（2）第二要准
批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。如果偏了方向，不但达不到目的，还容易被员工抓住把柄，降低领导权威。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最有危害性时痛下杀手。这样才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出，也才会真正让众人引以为戒。
（3）第三要狠
一旦认谁时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓推诿。
一些杰出领导的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法充满信心。
【用人密码】惩戒下属要雷厉风行
上司在惩罚下属时也是迫不得已，但一旦作出决定，也不能心慈手软，讲究的是稳、准、狠。拖泥带水，只会降低自己的威信，容易导致下属的放任自流，无法形成严明的纪律。
□做到有“叛将”无“叛军。”
一个企业做大之后，就可能出现好多“叛将”。“叛将”通常不是一个人，他下面还有好多人，“叛将”可能会带走好多“叛军”。
众所周知，孙子对父亲比对爷爷更亲，一个副总、部门经理离开企业的时候，老总可能很难留住副总、部门经理下面的人。因此，“叛将”带走“叛军”，是很危险的。
一个骨干走了，流失了一批人，这个问题不仅仅是中国存在的问题，在西方也存在。著名的英特尔公司，它的两个创始人一个是以前Fairchild的老板，一个是研发部主任。在他们离开之前，Fairchild的技术人员发明了一个新的芯片，这个芯片后来就成为Intel的核心技术。我们知道现在Intel已经垄断了芯片市场，Fairchild已经没人知道了。
不过，在中国，这个问题又有非常特殊的一面。西方有相对完善的法律制度来保护企业家的产权，而中国的法律非常弱。在这样一个环境下，中国企业家又面临着，怎么保证你雇来的人、帮你创业的人，真正是为你的企业服务，而不是利用你的企业来获得技术、资源，然后离开你并与你竞争。
北京慧聪公司是一个非常好的例子，这个企业基本上做到了有“叛将”无“叛军”。为什么呢？因为企业里的产权进行了很好的分割，由于“叛将”手下的人在企业里面有股票，他们如果跟着“叛将”走了，持有的股票也就一分钱也不值了，所以大家宁可留下来，也不愿意跟他走。
优秀管理人才，或者核心技术人才离职，虽然很可惜，却无法避免。关键是，不要让他们离职时带走企业的其他员工，造成更大的破坏。为此，老板还是要提升企业的凝聚力、向心力，把整个团队打造成一支钢铁长城。
因此，老板在用人上，一定要根据行业特色、企业特点，以及员工心理，做出统筹安排，真正留住人，防止“一个人走，流失一批”的情形出现。
【用人密码】把重点放在抓人心上
如果防止“叛将”很困难，如何做到有“叛将”无“叛军”就变得非常重要。也就是说，怎么能够使得，如果你的副总、部门经理背叛你，但他下面的人不跟他走。当然，如果能做到这一点，他背叛你的积极性就小多了。
四办事
办事能力强，是对一个老板最好的评价。老板身处公司权力的顶峰、被复杂的利益关系围绕，还要面对不确定性的未来，想把事情办成、办好、办得圆满，让各方满意，真是难于上青天。
不过，总有这样的老板，面对千头万绪的各种事务，他们善于抓主要矛盾、灵活变通、循序渐进，把那些令人焦头烂额的事情处理得妥妥当当，化腐朽为神奇，做成了大买卖。
